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摘要：文章分析了建筑工程项目成本控制应遵循的基本原则，建筑承包市场进入微利时代，成本控制是企业能否生存发展的关键。成本控制的研究首先要从施工前期的成本控制、施工过程中成本控制、完工后成本控制三个阶段考虑。而施工过程中的直接费用是其他各项费用的计费基础，直接影响到建筑安装工程造价的高低。
关键词：施工；成本；控制
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2011）09-0045-02
一、施工前期成本控制
所谓前期成本控制，就是施工企业中标与对方签订书面合同后，工程项目正式开工前进行的一系列成本控制的准备工作：如选定先进的施工方案，选好优秀的分包商，进行物资比价采购，制订每期的项目成本计划等等。
(一)制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需的机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案互相比较，以从中优选最合理、最经济的一个；同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为了保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场的管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
(二)组织签订合理的分包合同
施工中，承包商因工期、技术力量等原因可能将非主体工程或部分特殊作业项目合理委托给第三方，从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包人。招标投标工作及合同的签订工作，应由公司经理组织有关经营、工程、材料和财务等部门人员进行，并就合同价格和相应的条款进行协商讨论，从而选择其中信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。同时合理安排监督、协调好平行承包商、指定分包商的进度计划，以免发生窝工和误工，以至于影响到最后的总工期、并造成成本的增加。
(三)坚持物资采购比价审计
在物资采购比价审计中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格、服务、信誉等方面层层把关。在充分保证质量的前提下，最少选择3家以上供应商进行比价，选择价格最低的供货单位签订供货合同。争取建立现代的JIT(Just In Time，适时生产系统)，以“零库存”形式避开几乎所有的存货成本。整个过程始终遵循“同样的产品比质量、同样的质量比价格，同样的质量、价格比服务”的原则进行采购。
(四)做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，公司根据内部承包合同确定的目标成本、施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和过程生产成本作为依据，使项目经理部人员及施工人员无论工程进行到何种进度，都能事先清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、施工中的成本控制
(一)分解预算成本
工程项目中标后，应以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图所列项目、按照成本上升项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本上的人工费、材料费、机械使用费是根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的现场经费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
(二)确定计划成本
计划成本上的确定应实事求是。因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本。但成本的支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低的额度，成本控制只能是在一定的额度区间内进行。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本上升的降低建立在可能与积极的基础上。
按预算成本确定计划成本，主要一点是把不可控的费用剔除，然后把预算成本折算成计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
(三)实施质量控制，减少额外支出
质量是企业的生命线，而确保质量是企业降低成本的根本途径。在施工作业中，实施TQC(全面质量控制)，以“零缺陷”的形式可以避免几乎所有不必要的成本发生，这是一种高级的战略上的变革，属于降低成本的一种高级形态，也是企业降低成本的共同追求。
(四)直接费的控制
1.人工费
人工费支出计划成本，应根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算；还可按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算。在计算工日时，必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，并结合本工程特点和节约要求，制定出相应的消耗定额，落实执行。在施工中，应严格按照流水施工作业安排人员，尽量减少不必要的人员开支。
2.材料费
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行：一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可按其中用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率计算。二是量差，即根据以往的经验，采用的工艺、方法、先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
在实际施工过程中，一般做法是：项目经理及技术人员根据施工图预算，以消耗定额为依据，制订材料消耗指标；没有消耗定额的材料，制订领用材料指标。各工程队按工程量的大小，领取相应的材料。这种方法可以有效控制大宗材料的消耗，但很难避免材料以领代耗及材料消耗过程中的浪费；所以已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需下期继续使用的，应办理假退料手续，以便及时准确地进行材料成本核算。在材料使用过程中，还应制定一系列的奖励措施，鼓励材料的合理充分利用，达到节支增收的目的。
3.机械使用费
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分：一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油费及电费等，是根据使用台数、有关资料及经验测算出来的；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。实际成本中机械使用费的耗用，应以施工组织设计中施工机械的进、出场时间安排，减少不必要的费用支出，达到降低使用费的目的。
(五)组织材料的合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就要早付材料款，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
(六)减少企业应收账款，增加企业利润
由于企业是一个以盈利为目的的经济组织，所以必须按照市场的需求和市场经济的原则，在合法的前提下，大量生产商品，并努力完成“惊险的跳跃”，在最有利的时机把商品卖出去，实现利润。对于建筑施工企业而言，就是希望我们所完成的每一项工作，都能尽快兑现。所以在付款方式上，最好应选择按月付、按季付、按进度付款方式，减少和降低应收账款，增加现金净流量，增加企业利润。
三、完工后成本控制
成本控制不是一个孤立的环节，需要循序渐进的过程。事后分析也不是马后炮，而是下个循环周期—事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
(一)及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，项目经理应组织有關人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
(二)进行成本核算
成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。把营业费用、管理费用与财务费用全部归类于期间费用。
(三)组织成本考核和分析
项目竣工后工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后，按成本费用项目进行成本分析，提出本项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因；之后再根据成本分析报告，召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下个工程项目成本控制提供对策。最后项目部整理汇总成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
总之，在市场经济的今天，要对成本进行有效的控制，则要求企业各个部门相互协调并共同努力。成本优势的取得绝不仅限于成本本身，还应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者应及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接经济全球化的挑战。
参考文献：
[1]陈勇强,张浩.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设,2007.
[2]鲜应军,赵莉琴.施工组织对项目成本的影响分析[J].河北企业,2007.
关键词：施工；成本；控制
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2011）09-0045-02
一、施工前期成本控制
所谓前期成本控制，就是施工企业中标与对方签订书面合同后，工程项目正式开工前进行的一系列成本控制的准备工作：如选定先进的施工方案，选好优秀的分包商，进行物资比价采购，制订每期的项目成本计划等等。
(一)制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需的机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案互相比较，以从中优选最合理、最经济的一个；同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为了保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场的管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
(二)组织签订合理的分包合同
施工中，承包商因工期、技术力量等原因可能将非主体工程或部分特殊作业项目合理委托给第三方，从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包人。招标投标工作及合同的签订工作，应由公司经理组织有关经营、工程、材料和财务等部门人员进行，并就合同价格和相应的条款进行协商讨论，从而选择其中信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。同时合理安排监督、协调好平行承包商、指定分包商的进度计划，以免发生窝工和误工，以至于影响到最后的总工期、并造成成本的增加。
(三)坚持物资采购比价审计
在物资采购比价审计中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格、服务、信誉等方面层层把关。在充分保证质量的前提下，最少选择3家以上供应商进行比价，选择价格最低的供货单位签订供货合同。争取建立现代的JIT(Just In Time，适时生产系统)，以“零库存”形式避开几乎所有的存货成本。整个过程始终遵循“同样的产品比质量、同样的质量比价格，同样的质量、价格比服务”的原则进行采购。
(四)做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，公司根据内部承包合同确定的目标成本、施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和过程生产成本作为依据，使项目经理部人员及施工人员无论工程进行到何种进度，都能事先清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、施工中的成本控制
(一)分解预算成本
工程项目中标后，应以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图所列项目、按照成本上升项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本上的人工费、材料费、机械使用费是根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的现场经费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
(二)确定计划成本
计划成本上的确定应实事求是。因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本。但成本的支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低的额度，成本控制只能是在一定的额度区间内进行。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本上升的降低建立在可能与积极的基础上。
按预算成本确定计划成本，主要一点是把不可控的费用剔除，然后把预算成本折算成计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
(三)实施质量控制，减少额外支出
质量是企业的生命线，而确保质量是企业降低成本的根本途径。在施工作业中，实施TQC(全面质量控制)，以“零缺陷”的形式可以避免几乎所有不必要的成本发生，这是一种高级的战略上的变革，属于降低成本的一种高级形态，也是企业降低成本的共同追求。
(四)直接费的控制
1.人工费
人工费支出计划成本，应根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算；还可按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算。在计算工日时，必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，并结合本工程特点和节约要求，制定出相应的消耗定额，落实执行。在施工中，应严格按照流水施工作业安排人员，尽量减少不必要的人员开支。
2.材料费
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行：一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可按其中用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率计算。二是量差，即根据以往的经验，采用的工艺、方法、先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
在实际施工过程中，一般做法是：项目经理及技术人员根据施工图预算，以消耗定额为依据，制订材料消耗指标；没有消耗定额的材料，制订领用材料指标。各工程队按工程量的大小，领取相应的材料。这种方法可以有效控制大宗材料的消耗，但很难避免材料以领代耗及材料消耗过程中的浪费；所以已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需下期继续使用的，应办理假退料手续，以便及时准确地进行材料成本核算。在材料使用过程中，还应制定一系列的奖励措施，鼓励材料的合理充分利用，达到节支增收的目的。
3.机械使用费
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分：一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油费及电费等，是根据使用台数、有关资料及经验测算出来的；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。实际成本中机械使用费的耗用，应以施工组织设计中施工机械的进、出场时间安排，减少不必要的费用支出，达到降低使用费的目的。
(五)组织材料的合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就要早付材料款，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
(六)减少企业应收账款，增加企业利润
由于企业是一个以盈利为目的的经济组织，所以必须按照市场的需求和市场经济的原则，在合法的前提下，大量生产商品，并努力完成“惊险的跳跃”，在最有利的时机把商品卖出去，实现利润。对于建筑施工企业而言，就是希望我们所完成的每一项工作，都能尽快兑现。所以在付款方式上，最好应选择按月付、按季付、按进度付款方式，减少和降低应收账款，增加现金净流量，增加企业利润。
三、完工后成本控制
成本控制不是一个孤立的环节，需要循序渐进的过程。事后分析也不是马后炮，而是下个循环周期—事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
(一)及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，项目经理应组织有關人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
(二)进行成本核算
成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。把营业费用、管理费用与财务费用全部归类于期间费用。
(三)组织成本考核和分析
项目竣工后工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后，按成本费用项目进行成本分析，提出本项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因；之后再根据成本分析报告，召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下个工程项目成本控制提供对策。最后项目部整理汇总成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
总之，在市场经济的今天，要对成本进行有效的控制，则要求企业各个部门相互协调并共同努力。成本优势的取得绝不仅限于成本本身，还应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者应及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接经济全球化的挑战。
参考文献：
[1]陈勇强,张浩.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设,2007.
[2]鲜应军,赵莉琴.施工组织对项目成本的影响分析[J].河北企业,2007.