阿米巴，拉丁语中一种单细胞的生物，可以改变形状，进行细胞分裂，不断繁衍下去。稻盛和夫创办的京瓷公司沿用这一概念，创造了阿米巴经营模式，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的微型团体。阿米巴是公司中最小基层组织，也就是最小的工作单位。每个阿米巴小组由10人左右组成，是一个独立的利润中心，自行制订计划，独立核算，培养具有管理意识的领导，持续自主成长，让员工参与经营管理，依靠全体智慧和努力完成经营目标。
　　2010年以来，中国企业学习阿米巴经营开始升温，然而关于阿米巴经营，中国管理界发生了一场不小的争论。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。
　　在2012年6月刊中，我们讨论了阿米巴在中国是如何被误读的。误读之一：认为阿米巴是轻物质激励，事实上，稻盛和夫“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分”。误读之二：将阿米巴的独立核算等同于事业部制、利润中心，其实差异很大。誤读之三：以为实行了阿米巴就可以无为而治，事实上，经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。误读之四，认为阿米巴纯然依靠信任就可以维系，其实，阿米巴在制度建设上是不遗余力的，是以独立核算单位时间附加价值为核心制度的组织形态。总之，将阿米巴视为温情脉脉的大家族是片面而天真的。这一点，在“中国式阿米巴”澳洋顺昌的案例中得到印证。
　　2012年4月刊，关于澳洋顺昌“中国式阿米巴”体系中，我们观察到，财务核算与ERP是本，权责利对等是根，强势文化与民主思维是魂。公司追求的文化是将“利”字摆中间，设定公正合理的规则，强者逐之，鼓励员工追逐名利。这种强势文化是内部创业独立核算机制有效运行的魂。管理层将中国人的功利心看得很清晰，中国人不是不喜欢竞争，而是不喜欢没有合理规则的竞争。归根到底，机制的核心是要为强者造就一片合适的土壤。
　　随着近年来越来越多的中国企业践行阿米巴，我们也得以更近距离观察阿米巴在中国企业中成功的关键要素。2017年12月刊，我们分享了北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家魏炜，北京北大纵横管理咨询有限责任公司合伙人汪鹏关于“阿米巴成功六大秘诀”的文章。文章谈到，阿米巴在国内遭遇水土不服，是因为只照搬了执行标准，忽视了蕴含其后的逻辑和原理。
　　例如，如果将企业内部活动分为业务活动和管理活动，那么阿米巴模式对于业务活动更容易成功，而对于管理活动则不那么适合。因为阿米巴模式的目的是在内部培养具备经营意识的领导人，全体员工参与经营。而管理活动属于内部价值链的辅助环节，更多在于赋能业务活动、指导业务活动，不在于直接参与经营。
　　又如，重大战略方向要由最高负责人确定。在由上至下、由下至上的战略方向制定过程中，会有大量多方博弈，处理不好会增加内部矛盾和对立，这就要求最高负责人做协调和最终决策。而且这个过程也是高层深度思考和进一步系统梳理战略方向、反复宣贯和影响下属的绝佳机会。
　　再如，阿米巴成功经营除了追求自我效用最大化，还需要以利他之心经营企业。只有这样，阿米巴经营模式才能使人性得到最完美的发展。阿米巴经营的目的不是单纯的利润，不是单纯的小时经济附加值，还包括了提高心性，促进人性发展，提高人的道德水平，为包括员工在内的人的社会发展服务。
　　或许，正是因为阿米巴模式能够促进人性的升华，它才具有在不同国度风行的吸引力。因为，不论什么文化背景，人性的基调都是一致的：一方面，人性追求自我效用的最大化，在恰当的激励下可以发挥最大的主观能动性。另一方面，人又不完全是自利的，人性总是追求升华和超越物质层面的东西，这也是阿米巴经营能够具有普适性的内在原因。