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突如其来的危机会给企业带来了巨大的影响。本文在对突发事件到来时企业因如何应对，如何从“黑天鹅”事件中走出来，探讨并综述了突发事件给各个企业所带来的积极与消极影响，相应的提出了一些建议和策略。
企业面临着多重危机的叠加，经济下行、产能过剩、需求短缺、公共卫生事件、自然灾害等，有外部突发事件的危机，也有企业内部管理的危机。在外部突发事件袭击下企业会措手不及，直接影响到企业社会信誉度，乃至企业的生死存亡。这些危机如同“黑天鹅”沉重地打击企业。在今天的经济发展背景下，企业还需要有更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎之旅，缩减费用，剥离不良业务，杜绝亏损及没有质量的增长。
突发公共事件：是指突然发生造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。突发事件有四个要件：一是突发性，二是破坏性，三是紧迫性，四是不确定性。
一、确保现金流
突发事件下，企业如何避免资金链断裂？
现金流，是企业的命。救命，就是在短期之内，获得更多现金流，度过危机。在确定是否需要救命之前，你要查看自己的现金流量表，做一次现金流盘点。
（一）寻求股东融资
你可以向股东寻求帮助。股东拿钱进来之后，有两种处理方法。 一种相当于股东追加了投资。但是这样会影响股权结构。另外一种方法，把这部分资金，当作股东给你的借款。你给股东一个高的利率，等度过这段危机，你再把借款连本带利地还给股东。
（二）尽快变现存货
盘点一下公司的存货，然后想办法尽快卖掉，换成现金。为了尽快卖掉存货，获得现金流，你可能需要牺牲一点利润，把存货打折出售。这样虽然利润表会很难看，但是这个时候，救命最重要。
（三）向客户预收款
假如你是做连锁火锅店的，现在因为突发事件你无法营业了，你又急需现金流，这个时候，你可以向顾客卖储值卡。比如，一次性储值2000块，以后吃火锅可以打6折，这是平时不可能有的折扣。打折销售，你未来会损失一些利润，但是短期之内，你可以通过预收款获得一些现金流来救命。当然，能够这么做，首先你得是有公信力和信用的企业。假如顾客都不信任你，根本就不可能给你存钱。
（四）提前收回应收款项
而你现在就急需现金，想要提前把款项收回来。但是，你没有办法要求别人提前还你，怎么办？可以借助三个金融工具 ： 第一个金融工具，应收账款质押贷款 。应收账款质押贷款，就是把应收账款的收款权抵押给银行，做短期的贷款融资。日后你要按约定期限偿还贷款和利息。第二个金融工具，应收账款保理。保理就是你把应收账款转让给银行或者保理公司，他们会根据风险，拆掉一部分资金成本后，把剩下的资金先行给你。跟质押贷款不同，做了保理之后，应收账款的所有权就转让给了银行或者保理公司，到期由他们直接收回款项。第三个金融工具，应收票据贴现。应收票据贴现，是你用未到期的应收票据来向银行融通资金，银行会按票据的应收金额，扣除一定期间的贴现利息后，将余额支付给你。保理和贴现需要保理公司和银行的配合。应收账款的质押贷款、应收票据贴现、和应收账款保理，这三种金融工具的目的，都是利用应收款项，在短期内快速获得现金流。当然，你需要为此支付一定的资金成本。
（五）延期支付应付款项
分析应付款项结构，这些应付款项，有哪些可以延迟支付？根据供应商的往来合作频度，及与供应商建立的长期合作关系，查看应付帐款额度，按比例合理做到延迟支付，且不影响企业信誉度。 另外，在应付工资部分，如果一些不着急用这些钱，你可以为他们制定一个方案：如果延期领取工资，你可以支付一定的利息，比如年化 8-12% 。这就相当于员工把工资放在公司做理财。
二、确保竞争力
做到这一点的关键是一定要挑战极限的降成本。成本有隐性成本和直接成本。
如何让企业具有真正的成本能力，其根本的目的只有一个就是期待企业保证现金流。在突发事件的背景下迅速地关注如何在做“减法”的同时关注“加法”，在危机的时候，对业务结构做加减法，从而使公司具有更有效的动态，应以对不确定性的业务能力，一旦机会来临，这种更加合理的业务结构便能让企业有机会与其他企业提升距离。
（一）求生存
左手控成本，右手抓优化。一是如何精简组织，控制人力成本;二是如何利用危机，系统性地调整组织体系。
首先需要注意的是，控制人力成本并不是管理的目的，而是达到经营目的一种手段，最终是为了企业生存和发展，这是组织精简过程中的大方向、大原则。控制人力成本的方式有很多，比较常用的是精简组织。精简组织的财务收益是短期直接可见的，但是研究表明，精简组织虽然能够化解财务上的燃眉之急，但其成本也十分高昂，包括员工离职成本、岗位替代成本和培训成本等。组织精简时最大的损失是裁错人。危机时刻，时间就是成本，因此企业的裁人决策往往流于草率，并受到危机时期认知“噪音”的干扰，如刻板印象、“一言堂”、他人压力、近因偏差等。MIT斯隆商学院的一项报告称，当高管反思其所经历的组织精简时，四分之一的高管后悔裁掉了不该裁的人，而70%的CEO反思对应该裁的人没有下手。因为成本高昂，因此决策更需审慎。企业需要全盘考虑人员精简的数量、质量以及针对性。
在进行人员结构和数量调整时，特别要注意优化人岗匹配。企业在资金充足、业务繁忙的阶段，人岗匹配的决策会比较草率，有人就先用着，而组织精简是优化人岗匹配的契机。建议企业在决策前做一个全面的人力成本和价值分析，以决定哪些部门以及哪些员工的流动能够更好地帮助组织度过困难期，并保持业务发展的持续性。精简人员不要各部门按比例一刀切，因为甲部门最好的员工很有可能在乙部门排不上前50%。从员工质量和人员结构优化的角度看，精简应该以员工绩效和发展潜力为依据，要关注人，而不仅仅是数字。精简的时候，需要的是手术刀，而不是板斧。此外，进行组织精简时需要意识到，突发事件对于业务的短期打击虽然很大，但是当经济好转时，企业还是需要用人。很多员工一旦被裁，在经济环境好转时可能再也不愿意回来，而重新招聘和培养新人的成本不菲。因此企业还需要权衡利弊，考虑组织精简之外的其他选择。常见的方法包括减薪，减少工作时间（和工资），暂时性停工（但保留之前一定比例的工资和福利），将正式工变成合同工，通过远程办公减少通勤费用和津贴，安排提前退休，减少加班，部分部门暂时裁撤等。针对企业的实际情况，可以综合使用上述方法。还需要注意的是，員工的非自愿离职是受到诸多法律法规限制的，需要咨询专业意见，避免因简单粗暴的实践带来劳资纠纷，为企业运营和员工士气雪上加霜。 （二）渡难关
危机时的沟通与组织氛围。企业经营状况不好，下滑的除了现金流，还有员工敬业度。当员工担心自己和家人的生计时，他们和公司“共患难”的意愿并不是第一位的。企业管理层和员工之间的沟通，本就是日常管理工作的核心和难点，是“灰犀牛”。在危机时刻，领导者更需要放下身段，换位思考，同时做到信息透明、沟通诚恳。员工在这个时候，最需要真实的信息，以帮助他们判断工作的前景，以及是否可以信任企业和领导。美国金融危机期间研报表明，71%的员工希望从领导那里得到更多的沟通与信息，同时50%的员工也表示对于领导的沟通能力和得到的有效信息深感失望。历史总是不断地重复，灰犀牛从未离开。危机是管理者品质和能力的试金石。如何沟通，沟通什么？第一点是方向感。相对于灾难，个体是渺小的，组织面临危机时，个体尤其脆弱。为了构建员工的信心和意志力，管理者首先应该澄清企业目前总体经营情况和接下来一些具体的目标。实事求是的目标，是危机时刻激发员工行动的金钥匙，让员工有方向感，动起来。接下来，企业要坚持信息透明、随时更新，让员工看到全局，看到他们个体的坚持和行动对于“大局”有贡献，有阶段性效果。“被需要”和“有贡献”，能够激发员工的自信，让他们放下脆弱和无助，在危机时期与同事和客户相互扶持，与企业共患难。第二点，在企业做出重要决策的时候，让员工有声音，有参与。“我可以控制局面”是人在危机时刻的本能需求。在重要决策的过程中吸收员工的意见，增加他们对于“大局”的控制感和参与感，既能够增加他们对自身的信心，也有利于员工最终接受企业的各种安排，即便有些安排在短期对他们是不利的。企业面对危机时会制定一些方案和措施，在落地时有许多实际的困难，要多与员工协商，力求取得员工的协助与支持。平日员工工作做得好的，这个时候的沟通就顺畅些，员工的创造性、协作性和纪律性会体现出优势。第三点，打造互助友爱的组织氛围。危机，是领导者构建信任和利他氛围的好时机。越是让员工感到领导聚焦于员工，而非其个人或小团伙的利益，越能够获得员工的普遍信任和支持。领导者在危机时刻展现出来的坦诚、真实、先人后己，是日后管理层和员工之间信任的坚实地基。危急时刻，很多企业并没有员工保障，管理层的唯利是图、冷漠、推诿、观望、懈怠，会把组织氛围带入冰点。领导层行使特权，满足一己私利，在此时就是祸害。第四点，疏导而非压制“负能量”。从传播学的角度看，危机时刻人们恐慌、抱怨、懈怠，利用社交媒体抒发消极情绪，都是人性正常体现。领导层和员工层同时爆发“负能量”，是正常的。这个时候有效的做法不是粗暴地压制 “负能量”，或是强化标语口号式的“正能量”，而是循序渐进地管理干预。不同层级的管理者们可以通过各种诚恳的、员工易于接受的，最好是幽默风趣的方式进行引导，提升员工的大局感与思想境界。例如当员工遇到突发打击，抱怨“为什么是我？这不公平”时，要及时安抚与鼓励，还可以帮助员工改变参照标，拓展视野，往前看;领导层要主动关注员工遇到的困难，提供力所能及的帮助，并鼓励同事之间互帮互助。有条件的企业还可以咨询管理沟通和情绪管理方面的专家意见。正视危机时刻的负能量，疏解負能量，能够为日后管理层和员工之间构建更稳固的情感纽带。在黑天鹅和灰犀牛面前，企业的目标感、参与度、信息的透明度和利他的组织氛围，是组织的韧性，是企业恢复业务的底气。危机不可预知，既然发生了，就尝试利用这个机会提升领导力和组织的凝聚力。
（三）图发展
抓住提升组织动能的机遇，突发事件是业务聚焦的时机。在市场需求下降的时候，企业可以按需求削减产能，清库存，关闭缺乏效率或者利润低的产品线。在内部管理方面，要围绕业务聚焦进行组织结构、人员和汇报线的调整。危机时期，管理者要动员全体员工重点关注市场和核心用户，观察商机，为市场恢复做准备。这个时候，特别要激发员工内在动力。危机是强化员工内在动力的契机。很多企业的管理者认为给员工的外在激励看得见，摸得到，是实实在在的，因此疏于管理内在动力。管理学多年的研究表明，激发员工的内在动力，更有益于提升组织能力。员工内在动力被激发出来，整个组织才有活力发掘新的客户和细分市场，占领先机。激发内在动力需要企业松动自上而下的威权式管理，让员工发挥更多的能动性，具体的方法包括：
1.高层根据形势制定实事求是的业务目标，与员工坦诚讨论工作方向和方法。不切实际的目标，很难激发内在动力。2.强调员工的工作对于客户和企业本身的重要性。3.鼓励员工通过完成任务学习新的技能，提升他们的成长空间。4.鼓励员工对于公司的重大决策参与意见，而非让员工感到事事“被告知”。5.给员工机会，让他们尽可能从头到尾负责某项工作的全过程，有助于提升员工的成就感。6.员工付出努力后，主管要及时给予反馈。调整组织体系也包括打开组织边界，调整与生态圈中的合作伙伴的关系。危机的化解正是企业在抗风险与对外结盟方面的成长机遇。中小企业是商业生态的重要组成部分，是大企业不可或缺的合作伙伴。困难时期，企业上下游的合作伙伴之间可以通过租借员工、合作培养人才等方式，共同度过难关。危机也是促发企业利用多方资源，提升专业水平的机遇。危机爆发阶段，诸多公共健康管理、人力资源管理以及法务方面的专业咨询机构都发出了政策总汇与实操指南。有过危机管理经验的行政管理者与HR主管，迅速做出了应对方案。其中大型企业的应对经验和资源更加丰富些，损失可控。而中小企业日常工作聚焦于发展市场和生产，内部管理能力弱，在应对突发危机和防控政策方面暴露出短板。这个时候，建议企业主动对接社会资源，多学多看，充分利用政策和外部专业资源，提升自身对于危机的免疫力，以利未来的持续成长与发展。
不确定的是环境，确定的是自己，企业既要坚持底线思维，积极参与防控，也要开始启动合理地评估突发公共事件对业务的影响，抓机会，调节奏、提高风控能力。（作者单位：神华北电胜利能源有限公司）
企业面临着多重危机的叠加，经济下行、产能过剩、需求短缺、公共卫生事件、自然灾害等，有外部突发事件的危机，也有企业内部管理的危机。在外部突发事件袭击下企业会措手不及，直接影响到企业社会信誉度，乃至企业的生死存亡。这些危机如同“黑天鹅”沉重地打击企业。在今天的经济发展背景下，企业还需要有更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎之旅，缩减费用，剥离不良业务，杜绝亏损及没有质量的增长。
突发公共事件：是指突然发生造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。突发事件有四个要件：一是突发性，二是破坏性，三是紧迫性，四是不确定性。
一、确保现金流
突发事件下，企业如何避免资金链断裂？
现金流，是企业的命。救命，就是在短期之内，获得更多现金流，度过危机。在确定是否需要救命之前，你要查看自己的现金流量表，做一次现金流盘点。
（一）寻求股东融资
你可以向股东寻求帮助。股东拿钱进来之后，有两种处理方法。 一种相当于股东追加了投资。但是这样会影响股权结构。另外一种方法，把这部分资金，当作股东给你的借款。你给股东一个高的利率，等度过这段危机，你再把借款连本带利地还给股东。
（二）尽快变现存货
盘点一下公司的存货，然后想办法尽快卖掉，换成现金。为了尽快卖掉存货，获得现金流，你可能需要牺牲一点利润，把存货打折出售。这样虽然利润表会很难看，但是这个时候，救命最重要。
（三）向客户预收款
假如你是做连锁火锅店的，现在因为突发事件你无法营业了，你又急需现金流，这个时候，你可以向顾客卖储值卡。比如，一次性储值2000块，以后吃火锅可以打6折，这是平时不可能有的折扣。打折销售，你未来会损失一些利润，但是短期之内，你可以通过预收款获得一些现金流来救命。当然，能够这么做，首先你得是有公信力和信用的企业。假如顾客都不信任你，根本就不可能给你存钱。
（四）提前收回应收款项
而你现在就急需现金，想要提前把款项收回来。但是，你没有办法要求别人提前还你，怎么办？可以借助三个金融工具 ： 第一个金融工具，应收账款质押贷款 。应收账款质押贷款，就是把应收账款的收款权抵押给银行，做短期的贷款融资。日后你要按约定期限偿还贷款和利息。第二个金融工具，应收账款保理。保理就是你把应收账款转让给银行或者保理公司，他们会根据风险，拆掉一部分资金成本后，把剩下的资金先行给你。跟质押贷款不同，做了保理之后，应收账款的所有权就转让给了银行或者保理公司，到期由他们直接收回款项。第三个金融工具，应收票据贴现。应收票据贴现，是你用未到期的应收票据来向银行融通资金，银行会按票据的应收金额，扣除一定期间的贴现利息后，将余额支付给你。保理和贴现需要保理公司和银行的配合。应收账款的质押贷款、应收票据贴现、和应收账款保理，这三种金融工具的目的，都是利用应收款项，在短期内快速获得现金流。当然，你需要为此支付一定的资金成本。
（五）延期支付应付款项
分析应付款项结构，这些应付款项，有哪些可以延迟支付？根据供应商的往来合作频度，及与供应商建立的长期合作关系，查看应付帐款额度，按比例合理做到延迟支付，且不影响企业信誉度。 另外，在应付工资部分，如果一些不着急用这些钱，你可以为他们制定一个方案：如果延期领取工资，你可以支付一定的利息，比如年化 8-12% 。这就相当于员工把工资放在公司做理财。
二、确保竞争力
做到这一点的关键是一定要挑战极限的降成本。成本有隐性成本和直接成本。
如何让企业具有真正的成本能力，其根本的目的只有一个就是期待企业保证现金流。在突发事件的背景下迅速地关注如何在做“减法”的同时关注“加法”，在危机的时候，对业务结构做加减法，从而使公司具有更有效的动态，应以对不确定性的业务能力，一旦机会来临，这种更加合理的业务结构便能让企业有机会与其他企业提升距离。
（一）求生存
左手控成本，右手抓优化。一是如何精简组织，控制人力成本;二是如何利用危机，系统性地调整组织体系。
首先需要注意的是，控制人力成本并不是管理的目的，而是达到经营目的一种手段，最终是为了企业生存和发展，这是组织精简过程中的大方向、大原则。控制人力成本的方式有很多，比较常用的是精简组织。精简组织的财务收益是短期直接可见的，但是研究表明，精简组织虽然能够化解财务上的燃眉之急，但其成本也十分高昂，包括员工离职成本、岗位替代成本和培训成本等。组织精简时最大的损失是裁错人。危机时刻，时间就是成本，因此企业的裁人决策往往流于草率，并受到危机时期认知“噪音”的干扰，如刻板印象、“一言堂”、他人压力、近因偏差等。MIT斯隆商学院的一项报告称，当高管反思其所经历的组织精简时，四分之一的高管后悔裁掉了不该裁的人，而70%的CEO反思对应该裁的人没有下手。因为成本高昂，因此决策更需审慎。企业需要全盘考虑人员精简的数量、质量以及针对性。
在进行人员结构和数量调整时，特别要注意优化人岗匹配。企业在资金充足、业务繁忙的阶段，人岗匹配的决策会比较草率，有人就先用着，而组织精简是优化人岗匹配的契机。建议企业在决策前做一个全面的人力成本和价值分析，以决定哪些部门以及哪些员工的流动能够更好地帮助组织度过困难期，并保持业务发展的持续性。精简人员不要各部门按比例一刀切，因为甲部门最好的员工很有可能在乙部门排不上前50%。从员工质量和人员结构优化的角度看，精简应该以员工绩效和发展潜力为依据，要关注人，而不仅仅是数字。精简的时候，需要的是手术刀，而不是板斧。此外，进行组织精简时需要意识到，突发事件对于业务的短期打击虽然很大，但是当经济好转时，企业还是需要用人。很多员工一旦被裁，在经济环境好转时可能再也不愿意回来，而重新招聘和培养新人的成本不菲。因此企业还需要权衡利弊，考虑组织精简之外的其他选择。常见的方法包括减薪，减少工作时间（和工资），暂时性停工（但保留之前一定比例的工资和福利），将正式工变成合同工，通过远程办公减少通勤费用和津贴，安排提前退休，减少加班，部分部门暂时裁撤等。针对企业的实际情况，可以综合使用上述方法。还需要注意的是，員工的非自愿离职是受到诸多法律法规限制的，需要咨询专业意见，避免因简单粗暴的实践带来劳资纠纷，为企业运营和员工士气雪上加霜。 （二）渡难关
危机时的沟通与组织氛围。企业经营状况不好，下滑的除了现金流，还有员工敬业度。当员工担心自己和家人的生计时，他们和公司“共患难”的意愿并不是第一位的。企业管理层和员工之间的沟通，本就是日常管理工作的核心和难点，是“灰犀牛”。在危机时刻，领导者更需要放下身段，换位思考，同时做到信息透明、沟通诚恳。员工在这个时候，最需要真实的信息，以帮助他们判断工作的前景，以及是否可以信任企业和领导。美国金融危机期间研报表明，71%的员工希望从领导那里得到更多的沟通与信息，同时50%的员工也表示对于领导的沟通能力和得到的有效信息深感失望。历史总是不断地重复，灰犀牛从未离开。危机是管理者品质和能力的试金石。如何沟通，沟通什么？第一点是方向感。相对于灾难，个体是渺小的，组织面临危机时，个体尤其脆弱。为了构建员工的信心和意志力，管理者首先应该澄清企业目前总体经营情况和接下来一些具体的目标。实事求是的目标，是危机时刻激发员工行动的金钥匙，让员工有方向感，动起来。接下来，企业要坚持信息透明、随时更新，让员工看到全局，看到他们个体的坚持和行动对于“大局”有贡献，有阶段性效果。“被需要”和“有贡献”，能够激发员工的自信，让他们放下脆弱和无助，在危机时期与同事和客户相互扶持，与企业共患难。第二点，在企业做出重要决策的时候，让员工有声音，有参与。“我可以控制局面”是人在危机时刻的本能需求。在重要决策的过程中吸收员工的意见，增加他们对于“大局”的控制感和参与感，既能够增加他们对自身的信心，也有利于员工最终接受企业的各种安排，即便有些安排在短期对他们是不利的。企业面对危机时会制定一些方案和措施，在落地时有许多实际的困难，要多与员工协商，力求取得员工的协助与支持。平日员工工作做得好的，这个时候的沟通就顺畅些，员工的创造性、协作性和纪律性会体现出优势。第三点，打造互助友爱的组织氛围。危机，是领导者构建信任和利他氛围的好时机。越是让员工感到领导聚焦于员工，而非其个人或小团伙的利益，越能够获得员工的普遍信任和支持。领导者在危机时刻展现出来的坦诚、真实、先人后己，是日后管理层和员工之间信任的坚实地基。危急时刻，很多企业并没有员工保障，管理层的唯利是图、冷漠、推诿、观望、懈怠，会把组织氛围带入冰点。领导层行使特权，满足一己私利，在此时就是祸害。第四点，疏导而非压制“负能量”。从传播学的角度看，危机时刻人们恐慌、抱怨、懈怠，利用社交媒体抒发消极情绪，都是人性正常体现。领导层和员工层同时爆发“负能量”，是正常的。这个时候有效的做法不是粗暴地压制 “负能量”，或是强化标语口号式的“正能量”，而是循序渐进地管理干预。不同层级的管理者们可以通过各种诚恳的、员工易于接受的，最好是幽默风趣的方式进行引导，提升员工的大局感与思想境界。例如当员工遇到突发打击，抱怨“为什么是我？这不公平”时，要及时安抚与鼓励，还可以帮助员工改变参照标，拓展视野，往前看;领导层要主动关注员工遇到的困难，提供力所能及的帮助，并鼓励同事之间互帮互助。有条件的企业还可以咨询管理沟通和情绪管理方面的专家意见。正视危机时刻的负能量，疏解負能量，能够为日后管理层和员工之间构建更稳固的情感纽带。在黑天鹅和灰犀牛面前，企业的目标感、参与度、信息的透明度和利他的组织氛围，是组织的韧性，是企业恢复业务的底气。危机不可预知，既然发生了，就尝试利用这个机会提升领导力和组织的凝聚力。
（三）图发展
抓住提升组织动能的机遇，突发事件是业务聚焦的时机。在市场需求下降的时候，企业可以按需求削减产能，清库存，关闭缺乏效率或者利润低的产品线。在内部管理方面，要围绕业务聚焦进行组织结构、人员和汇报线的调整。危机时期，管理者要动员全体员工重点关注市场和核心用户，观察商机，为市场恢复做准备。这个时候，特别要激发员工内在动力。危机是强化员工内在动力的契机。很多企业的管理者认为给员工的外在激励看得见，摸得到，是实实在在的，因此疏于管理内在动力。管理学多年的研究表明，激发员工的内在动力，更有益于提升组织能力。员工内在动力被激发出来，整个组织才有活力发掘新的客户和细分市场，占领先机。激发内在动力需要企业松动自上而下的威权式管理，让员工发挥更多的能动性，具体的方法包括：
1.高层根据形势制定实事求是的业务目标，与员工坦诚讨论工作方向和方法。不切实际的目标，很难激发内在动力。2.强调员工的工作对于客户和企业本身的重要性。3.鼓励员工通过完成任务学习新的技能，提升他们的成长空间。4.鼓励员工对于公司的重大决策参与意见，而非让员工感到事事“被告知”。5.给员工机会，让他们尽可能从头到尾负责某项工作的全过程，有助于提升员工的成就感。6.员工付出努力后，主管要及时给予反馈。调整组织体系也包括打开组织边界，调整与生态圈中的合作伙伴的关系。危机的化解正是企业在抗风险与对外结盟方面的成长机遇。中小企业是商业生态的重要组成部分，是大企业不可或缺的合作伙伴。困难时期，企业上下游的合作伙伴之间可以通过租借员工、合作培养人才等方式，共同度过难关。危机也是促发企业利用多方资源，提升专业水平的机遇。危机爆发阶段，诸多公共健康管理、人力资源管理以及法务方面的专业咨询机构都发出了政策总汇与实操指南。有过危机管理经验的行政管理者与HR主管，迅速做出了应对方案。其中大型企业的应对经验和资源更加丰富些，损失可控。而中小企业日常工作聚焦于发展市场和生产，内部管理能力弱，在应对突发危机和防控政策方面暴露出短板。这个时候，建议企业主动对接社会资源，多学多看，充分利用政策和外部专业资源，提升自身对于危机的免疫力，以利未来的持续成长与发展。
不确定的是环境，确定的是自己，企业既要坚持底线思维，积极参与防控，也要开始启动合理地评估突发公共事件对业务的影响，抓机会，调节奏、提高风控能力。（作者单位：神华北电胜利能源有限公司）