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全面预算管理是房地产公司实现价值最大化的一种管理方法。房地产，大型投资和高风险行业的全面预算管理系统可以有效降低投资风险，实现业务目标。当前全面的预算管理，预算计划，执行和评估还存在一些问题，这些问题削弱了预算管理的作用。在本文中，我们结合房地产行业预算的基础，提出了改进的基本思路，用来促进企业发展战略目标的实现。
在房地产企业业务发展过程中，完善房地产企业全面预算管理体系，可以有利于企业内部更加规范系统的发展。房地产首先可以对财务管理制度进行规范，然后从整体层面对房地产的开发目标和计划进行制定，并将全面预算管理的管理目标制关联到战略目标和内容层面中，以推进房地产企业更好地实现全面预算管理，提高管理效率。
一、房地产企业开展全面预算管理的必要性
（一）有利于企业更好地实现企业战略
全面预算管理是企业实现战略目标的手段，是对企业管理体系的完善，有助于企业从全局的角度分析和制定相关的策略，确保企业战略目标的实现。在实际工作中，全面预算管理工作的开展能够促使管理层及时透彻地了解企业各部门工作具体状况，相应的绩效评估工作也会更符合实际情况，保证员工的积极性，以此为基础的相关决策也会更加科学，有利于房地产企业发展战略的高效完成。
（二）有利于全面管理
实行全面预算管理可以促使企业从内部全员、全方位的协调和平衡。全面预算管理贯穿于企业的所有环节和所有的人员，促进各部门间的有效交流沟通，避免不必要损耗的产生，从横向和纵向两条线来控制和协调，确保相关信息的及时传递，实现企业有效的、全面的管理。全面预算管理应当具体到企业的每个部门和每个人，在预算执行工作中，能够公平公正地进行考核工作，提升员工积极性，促使企业效益的进一步提高，实现更多的企业目标。
二、房地产企业全面预算管理运用存在的问题
（一）组织机构方面
在当前市场上，大多数房地产公司都认识到全面预算管理在构建现代管理系统过程中的重要性。但是对全面预算管理水平的理解存在偏差，并且认为预算管理仅用于资金管理。因而，往往将预算管理工作落实到财务部门层面上，即由财务部门牵头主导预算工作。财务部门承接管理层的预算编制任务上传下达工作，而实际参与到预算编制活动中的仅仅包括各职能部门的经理，基层人员参与较少会影响预算管理的可执行性，甚至会造成预算实施受阻等现象。
（二）预算管理制度不科学、不合理
因在房地产行业内部缺乏规范化管理，从而使得企业在开展全面预算管理过程中，难以构建积极有效的预算管理规范;另外，许多房产企业通常过于注重年度概数预算，而对于较为细化和具体的预算往往缺乏重视;有些企业过于注重企业经济利益，而对于自身发展问题缺乏重視，在目标制定过程中常常出现过高或过低等现象;有的企业在制定预算管理制度时，未能有效结合具体实际来进行考量等。以上这些问题的存在，都对企业预算管理制度的制定造成一定的影响，进而使企业在经营管理过程中缺乏科学合理的预算管理支撑，最终使企业全面预算管理作用得不到有效地发挥。
（三）预算编制水平较低导致预算松弛问题
由于房地产企业预算编制水平较低，所以导致预算问题较为松弛。目前，有一部分房产企业的预算编制方法需要各部门对财务部门提供预算编制数据，那么这就意味着财务部门只是负责单纯地收集编制财务管理数据。而在通常情况下，公司的战略目标需要用一个较强的周期进行制定，因此全面预算编制也只能采取年度预算来编制，这就形成了预算管理松弛的问题，使企业的全面预算管理工作与公司的总体战略目标缺乏一定的紧密度。由于房地产项目的全面预算管理工作，需要的是在项目开始前进行编制，但是由于项目中的内外因素都会发生变化，并且项目的周期也会发生变化，包括人工材料费用等，所以这就会导致原始预算与实际情况二者之间存在较大差异。
（四）预算考核及激励机制不够完善
在房地产企业的全面预算管理工作中，存在预算考核及激励机制不完善的现象，这会影响并制约企业财务管理工作者的工作热情。由于预算考核的形式化，致使现实层面的监管失去效果。同时，在已经实行预算管理的房地产企业中，更是存在着考核不力的现状，其主要问题是没有专门的评估部门，评估机制不完善，评估工作也很不完善。没有实际的制度化，也没有针对评估标准的特定标准。这样的预算考核制度当然无法对房地产企业全面预算管理工作的展开提供保障。
（五）企业预算管理与实际运营存在较大差异
对于房地产企业来说，全面预算管理由于受到多种因素的影响，预算系统数据与实际的运营情况存在较大的差异。尤其是近几年我国宏观政策调控，给房地产企业带来了不小的冲击。若预算管理调整不及时，就可能会与实际情况存在不相符情况。同时，在预算管理执行的过程中，人员素质存在差异，也可能会导致预算环节与实际情况脱节。例如，设计部在进行图纸设计的过程中，如果没有对施工地点的地质地貌有充分的了解，就会导致图纸设计纸上谈兵，相应的预算数据与实际施工存在较大差异，进而影响工期，占据企业大量的资金。
三、房地产企业全面预算管理实施中的应对措施
（一）规范预算编制环节
一方面，基于房地产开发项目的规划，设计，建造和销售，公司可以将项目的整个生命周期用作预算的起点。通过将零基预算和滚动预算与增量预算相结合，对预算金额采用多种预算方法。例如：将滚动预算细化为短期滚动预算和长期滚动预算，前者通常以1年为编制周期，后者通常为年为周期。通过长期滚动预算与短期滚动预算的结合，不仅能够实现项目预算与年度预算的完全契合，还能够提升预算编制的适应性;另一方面，企业要设置完善的预算编制流程，采取上下结合的方式编制预算，即由预算管理委员会基于企业当期的资金投资计划、工程开发计划、项目融资计划等，设置预算目标，并在规定期限内要求预算管理办公室开展下一年度的预算编制工作，下发预算编制原则、内容及范围等;预算管理办公室接受到指令以后，组织所有相关部门进行预算编制，形成预算草稿，并将其提交上级部门进行审查。经管理和预算管理委员会批准后，发布最终预算提案。 （二）全面构建和落实预算监督机制
房产企业在执行全面预算管理过程中，应当进一步强化全面预算考核工作;对于预算目标具体完成情况和组织工作情况进行科学有效地考核，并制定相关考核机制。房产企业应当充分结合自身具体实际，进一步构建和完善自身预算考核制度，强化对预算执行单位及个人的考核工作。切实将企业全面预算目标执行和组织情况列入到考核管理工作中，切实落实奖罚制度。
（三）全面预算管理
应由全员参与销售、费用、成本和资金的预算需要各个部门的参与和讨论，每个部门应当结合部门的特点进行预算参与。销售预算计算企业的预售项目，每个项目的特点、开发的整体安排、项目预估的售价、产品的定位、目标客户、销售方案、周边情况等都密切相关;销售的手续、销售人员的招聘、销售进度的安排和计划、项目回款的时间和金额，同时还应当包括销售人员的工资、营销设计、营销手段等需要多个部门同时参与。成本预算包括项目的土地成本、相关的税费，建筑的成本是一块巨大的成本，建筑要求、建筑结构、周边的配套设施、装修的级别、小区环境的要求，整体的规划设计方案和选材要结合在一起;同时资金成本受到融资渠道、销售回款时间、资金平衡时间的安排。因此，成本预算不仅涉及成本管理部门，还注重财务、设计、经营等部门的参与。
（四）强化风险预警机制，保证全面预算管理的实施效果
房地产企业在不断发展的过程中采取全面预算管理策略时，因房地产企业内部结构较为复杂，所以房地产企业的全面预算管理策略，在实施中呈现出多样化的特点。因此，为了切实保证房地产企业实施全面预算管理策略的效果，便需要统筹分析房地产企业的发展情况，及时调整房地产企业发展中实行的战略决策。通常预算调整方式为：每半年度定期对年度全面预算进行回顾。在半年度预算回顾时，各公司需要回顾项目收入、成本、运营节点的变化，并在半年度预算时统一调整，但年度的考核指标具体以运营的通知为准。对于业务招待费、差旅费、会务费、公益性捐赠等集团强管控事项的调整，须报公司总部进行审批。这样通过完善预算制度，逐步构建起科学的全面预算管理风险预警机制。
（五）加大预算的监督考核力度
想做好全面预算管理工作，必须要提升预算的监督考核力度，设立合理的奖惩机制。在对工作人员进行考核之前，必须要做全面的评估和分析，这样才具备充足的公平性。同時，相应的工作人员应该编制科学合理的考核标准和程序，在编制时，要依据房地产企业的实际发展状况，也要考虑工作人员的情况，设定关键性指标。可以把职能部门作为依据，确定具体的考核指标。对于销售部门来说，主要考核的是工作人员实际的销售收入，同时也要对回款率完成状况进行考核。对于工程部门，应确保该项目的投资成本符合预算要求，并且该项目的实际施工进度是否符合标准。对于管理部门主要目的是评估支出，并确保在预算控制范围内。除了在实际评估过程中评估上述静态指标外，应该综合考虑一些非财务绩效指标，例如员工的创新能力和客户满意度。建立合理的预算考核制度将增强员工的积极性，确保全面预算管理的顺利进行，有助于房地产公司充分了解市场的发展情况，掌握市场需求，并以此为基础，设定企业自身的发展方向。在此环节中，房地产企业可以掌握市场发展的一手信息，内部工作人员能够依据信息编制考核标准，考量工作人员的工作情况，形成良性循环。在全面预算管理工作中，不仅要对房地产企业指标的财务情况进行充分监管，还要依据实际情况适度调整财务指标。
四、结语
总体来讲，在房产企业内容控制工作中，全面预算管理是一项十分重要的内容。在实际中，预算目标与房地产企业战略目标相匹配，提高预算编制科学性，充分发挥其作用，提高房地产企业管理水平，创造理想效益，通过制度健全、流程规范、人员控制等方式，实现企业预算闭环管理。
（作者单位：广东世荣兆业股份有限公司）
在房地产企业业务发展过程中，完善房地产企业全面预算管理体系，可以有利于企业内部更加规范系统的发展。房地产首先可以对财务管理制度进行规范，然后从整体层面对房地产的开发目标和计划进行制定，并将全面预算管理的管理目标制关联到战略目标和内容层面中，以推进房地产企业更好地实现全面预算管理，提高管理效率。
一、房地产企业开展全面预算管理的必要性
（一）有利于企业更好地实现企业战略
全面预算管理是企业实现战略目标的手段，是对企业管理体系的完善，有助于企业从全局的角度分析和制定相关的策略，确保企业战略目标的实现。在实际工作中，全面预算管理工作的开展能够促使管理层及时透彻地了解企业各部门工作具体状况，相应的绩效评估工作也会更符合实际情况，保证员工的积极性，以此为基础的相关决策也会更加科学，有利于房地产企业发展战略的高效完成。
（二）有利于全面管理
实行全面预算管理可以促使企业从内部全员、全方位的协调和平衡。全面预算管理贯穿于企业的所有环节和所有的人员，促进各部门间的有效交流沟通，避免不必要损耗的产生，从横向和纵向两条线来控制和协调，确保相关信息的及时传递，实现企业有效的、全面的管理。全面预算管理应当具体到企业的每个部门和每个人，在预算执行工作中，能够公平公正地进行考核工作，提升员工积极性，促使企业效益的进一步提高，实现更多的企业目标。
二、房地产企业全面预算管理运用存在的问题
（一）组织机构方面
在当前市场上，大多数房地产公司都认识到全面预算管理在构建现代管理系统过程中的重要性。但是对全面预算管理水平的理解存在偏差，并且认为预算管理仅用于资金管理。因而，往往将预算管理工作落实到财务部门层面上，即由财务部门牵头主导预算工作。财务部门承接管理层的预算编制任务上传下达工作，而实际参与到预算编制活动中的仅仅包括各职能部门的经理，基层人员参与较少会影响预算管理的可执行性，甚至会造成预算实施受阻等现象。
（二）预算管理制度不科学、不合理
因在房地产行业内部缺乏规范化管理，从而使得企业在开展全面预算管理过程中，难以构建积极有效的预算管理规范;另外，许多房产企业通常过于注重年度概数预算，而对于较为细化和具体的预算往往缺乏重视;有些企业过于注重企业经济利益，而对于自身发展问题缺乏重視，在目标制定过程中常常出现过高或过低等现象;有的企业在制定预算管理制度时，未能有效结合具体实际来进行考量等。以上这些问题的存在，都对企业预算管理制度的制定造成一定的影响，进而使企业在经营管理过程中缺乏科学合理的预算管理支撑，最终使企业全面预算管理作用得不到有效地发挥。
（三）预算编制水平较低导致预算松弛问题
由于房地产企业预算编制水平较低，所以导致预算问题较为松弛。目前，有一部分房产企业的预算编制方法需要各部门对财务部门提供预算编制数据，那么这就意味着财务部门只是负责单纯地收集编制财务管理数据。而在通常情况下，公司的战略目标需要用一个较强的周期进行制定，因此全面预算编制也只能采取年度预算来编制，这就形成了预算管理松弛的问题，使企业的全面预算管理工作与公司的总体战略目标缺乏一定的紧密度。由于房地产项目的全面预算管理工作，需要的是在项目开始前进行编制，但是由于项目中的内外因素都会发生变化，并且项目的周期也会发生变化，包括人工材料费用等，所以这就会导致原始预算与实际情况二者之间存在较大差异。
（四）预算考核及激励机制不够完善
在房地产企业的全面预算管理工作中，存在预算考核及激励机制不完善的现象，这会影响并制约企业财务管理工作者的工作热情。由于预算考核的形式化，致使现实层面的监管失去效果。同时，在已经实行预算管理的房地产企业中，更是存在着考核不力的现状，其主要问题是没有专门的评估部门，评估机制不完善，评估工作也很不完善。没有实际的制度化，也没有针对评估标准的特定标准。这样的预算考核制度当然无法对房地产企业全面预算管理工作的展开提供保障。
（五）企业预算管理与实际运营存在较大差异
对于房地产企业来说，全面预算管理由于受到多种因素的影响，预算系统数据与实际的运营情况存在较大的差异。尤其是近几年我国宏观政策调控，给房地产企业带来了不小的冲击。若预算管理调整不及时，就可能会与实际情况存在不相符情况。同时，在预算管理执行的过程中，人员素质存在差异，也可能会导致预算环节与实际情况脱节。例如，设计部在进行图纸设计的过程中，如果没有对施工地点的地质地貌有充分的了解，就会导致图纸设计纸上谈兵，相应的预算数据与实际施工存在较大差异，进而影响工期，占据企业大量的资金。
三、房地产企业全面预算管理实施中的应对措施
（一）规范预算编制环节
一方面，基于房地产开发项目的规划，设计，建造和销售，公司可以将项目的整个生命周期用作预算的起点。通过将零基预算和滚动预算与增量预算相结合，对预算金额采用多种预算方法。例如：将滚动预算细化为短期滚动预算和长期滚动预算，前者通常以1年为编制周期，后者通常为年为周期。通过长期滚动预算与短期滚动预算的结合，不仅能够实现项目预算与年度预算的完全契合，还能够提升预算编制的适应性;另一方面，企业要设置完善的预算编制流程，采取上下结合的方式编制预算，即由预算管理委员会基于企业当期的资金投资计划、工程开发计划、项目融资计划等，设置预算目标，并在规定期限内要求预算管理办公室开展下一年度的预算编制工作，下发预算编制原则、内容及范围等;预算管理办公室接受到指令以后，组织所有相关部门进行预算编制，形成预算草稿，并将其提交上级部门进行审查。经管理和预算管理委员会批准后，发布最终预算提案。 （二）全面构建和落实预算监督机制
房产企业在执行全面预算管理过程中，应当进一步强化全面预算考核工作;对于预算目标具体完成情况和组织工作情况进行科学有效地考核，并制定相关考核机制。房产企业应当充分结合自身具体实际，进一步构建和完善自身预算考核制度，强化对预算执行单位及个人的考核工作。切实将企业全面预算目标执行和组织情况列入到考核管理工作中，切实落实奖罚制度。
（三）全面预算管理
应由全员参与销售、费用、成本和资金的预算需要各个部门的参与和讨论，每个部门应当结合部门的特点进行预算参与。销售预算计算企业的预售项目，每个项目的特点、开发的整体安排、项目预估的售价、产品的定位、目标客户、销售方案、周边情况等都密切相关;销售的手续、销售人员的招聘、销售进度的安排和计划、项目回款的时间和金额，同时还应当包括销售人员的工资、营销设计、营销手段等需要多个部门同时参与。成本预算包括项目的土地成本、相关的税费，建筑的成本是一块巨大的成本，建筑要求、建筑结构、周边的配套设施、装修的级别、小区环境的要求，整体的规划设计方案和选材要结合在一起;同时资金成本受到融资渠道、销售回款时间、资金平衡时间的安排。因此，成本预算不仅涉及成本管理部门，还注重财务、设计、经营等部门的参与。
（四）强化风险预警机制，保证全面预算管理的实施效果
房地产企业在不断发展的过程中采取全面预算管理策略时，因房地产企业内部结构较为复杂，所以房地产企业的全面预算管理策略，在实施中呈现出多样化的特点。因此，为了切实保证房地产企业实施全面预算管理策略的效果，便需要统筹分析房地产企业的发展情况，及时调整房地产企业发展中实行的战略决策。通常预算调整方式为：每半年度定期对年度全面预算进行回顾。在半年度预算回顾时，各公司需要回顾项目收入、成本、运营节点的变化，并在半年度预算时统一调整，但年度的考核指标具体以运营的通知为准。对于业务招待费、差旅费、会务费、公益性捐赠等集团强管控事项的调整，须报公司总部进行审批。这样通过完善预算制度，逐步构建起科学的全面预算管理风险预警机制。
（五）加大预算的监督考核力度
想做好全面预算管理工作，必须要提升预算的监督考核力度，设立合理的奖惩机制。在对工作人员进行考核之前，必须要做全面的评估和分析，这样才具备充足的公平性。同時，相应的工作人员应该编制科学合理的考核标准和程序，在编制时，要依据房地产企业的实际发展状况，也要考虑工作人员的情况，设定关键性指标。可以把职能部门作为依据，确定具体的考核指标。对于销售部门来说，主要考核的是工作人员实际的销售收入，同时也要对回款率完成状况进行考核。对于工程部门，应确保该项目的投资成本符合预算要求，并且该项目的实际施工进度是否符合标准。对于管理部门主要目的是评估支出，并确保在预算控制范围内。除了在实际评估过程中评估上述静态指标外，应该综合考虑一些非财务绩效指标，例如员工的创新能力和客户满意度。建立合理的预算考核制度将增强员工的积极性，确保全面预算管理的顺利进行，有助于房地产公司充分了解市场的发展情况，掌握市场需求，并以此为基础，设定企业自身的发展方向。在此环节中，房地产企业可以掌握市场发展的一手信息，内部工作人员能够依据信息编制考核标准，考量工作人员的工作情况，形成良性循环。在全面预算管理工作中，不仅要对房地产企业指标的财务情况进行充分监管，还要依据实际情况适度调整财务指标。
四、结语
总体来讲，在房产企业内容控制工作中，全面预算管理是一项十分重要的内容。在实际中，预算目标与房地产企业战略目标相匹配，提高预算编制科学性，充分发挥其作用，提高房地产企业管理水平，创造理想效益，通过制度健全、流程规范、人员控制等方式，实现企业预算闭环管理。
（作者单位：广东世荣兆业股份有限公司）