论文部分内容阅读
北京亚都室内环保科技有限公司在2006年里出了一个大手笔：出资4100万，成为2008年北京奥运会的独家供应商之一。这个素来“不显山、不露水”的室内空气净化加湿行业的冠军突然发力，让人惊诧不已。
亚都在中关村，绝对是元老级企业。从1987年创办至今，20年风雨洗礼之下，亚都的企业气质在中关村独树一帜——低调、务实、神秘。
比起亚都高调出击奥运会，亚都CEO的易主却显得低调了许多。刚刚53岁、正当壮年的何鲁敏在担任亚都总经理20年之后，悄然身退；小他18岁的文辉，一跃成为亚都的新领袖。这两个清华人，在亚都内部被戏称为“双清座”。
而唱响奥运的高调正是源于这次低调的新老交替。
性格：两个“不同”的人
“他的兴趣在人，而我的兴趣在物。”
何鲁敏，亚都董事长，1987年初从日本归国后，与另外两名归国的学者一起创办了北京亚都建筑设备制品研究所（亚都科技的前身）。20年后，亚都已经是空气净化加湿领域的中国第一、世界第二大企业。
文辉，1971年出生于内蒙古，1995年还在清华大学经济管理学院就读MBA时进入亚都工作，现任公司CEO，是“新亚都”二次创业的领头人。
2006年初，何鲁敏让出公司总经理的职位，担任董事长，同时，让出了全部经营权，亚都正式进入“文辉时代”。
“选定文辉接班已经很长时间了，这是一个自然而然的事情。之前，他已经担任亚都的常务副总五年。”
其实，何鲁敏和文辉在性格上有很大差异。
谈到彼此，何鲁敏说：“我和他的差别很大，他的兴趣在人，而我的兴趣在物。我什么新鲜事都喜欢尝试一下，而他几乎没有业余爱好，他的爱好就是工作。”
实际工作中，现在何鲁敏主抓技术创新研发，而文辉管营销、运营、财务、人事。一张一弛，相得益彰。
文辉说：“我不是什么都不玩，K歌、旅游、看书我也做，只是不上瘾，最上瘾的恐怕还是工作。我总是要不停地思考。”
文辉有个习惯，就是每看到一个车牌号，他都会不由自主地在心中进行加减乘除的组合运算。他曾为此烦恼不已，一度以为自己得了强迫症，不敢再看车牌号。
然而，就是这个很早养成的计算习惯让他在生意场上获益匪浅。2006年在上海与一家私募投资者进行谈判的时候，对方是一个复旦毕业的女硕士，数学、财务方面非常老道。而文辉在每个业绩、销售数字上都反应奇快，寸步不让。最终，对方折服之余说道：“你是我碰到的最会算账的老总。”
文辉对自己的总结是爱思考。“我几乎无时无刻都在思考，这种习惯开始可能是强迫的，可后来就慢慢变成自然。我在蒙牛的车间里看到一幅标语：‘强迫成习惯，习惯成自然’，我的思考现在已经成了自然习惯。”
何鲁敏生性随和恬淡，文辉显得少年老成。两个人看似不同，其实内在还是有许多相似之处。两人同样爱思考，何鲁敏的思考在技术上，而文辉的思考在管理上；二人也同样严谨，何鲁敏在研发创新上一丝不苟，文辉在公司管理上赏罚分明。
何鲁敏是个“80多分”的企业家。出生在东北的他，性格中有一些天然的率性和洒脱。他说自己从小就不争强好胜。“我从小有一个80多分的习惯。就是从小学到研究生，考试都是80多分。“惟一的例外是研究生考试，我发现导师出的题有漏洞，逻辑上不严密。于是，我在考场上就即兴写了四页纸来论证导师出题的漏洞。交完卷还有些后悔，没想到由此得到了学生时代的惟一的满分。”
不出头，不好强，颇有太极韵味的何鲁敏喜好运动和学术，他曾经保持了400栏北京高校纪录达11年之久；同时，还是国家从“六五”计划一直到“十一五”计划的空气净化领域的学术带头人。
分权：适合的人去做适合的事
文辉把二人配合的诀窍总结为：保持一定的审美距离。
就是这样两个不同的人，却在彼此之间不可思议地擦出了信任的火花。
虽然是何鲁敏的清华校友，文辉在亚都还是从最基层、月薪800元的销售助理干起的。
“我生长在小城镇，从小还要干一些农活，所以我比较能吃苦。到亚都半年后，公司派我去上海开拓市场。那是1996年春节，我一个人跑到上海，在宾馆租了一间房，凭着一部电话、一张地图，做业务，并建立了一个办事处。”如今亚都占据上海60%以上的市场份额。
“亚都是我迄今为止的第一份工作，也是惟一一份工作。”文辉有些自豪地说。
艰苦的工作环境，微薄的工资，在这种条件下，每个刚入职的年轻人都会有思想上的摇摆。“头三年的确出现过思想波动，当时年轻，也有攀比的心理。同学都去了联想、方正这样的大企业，而亚都当时还是一家小公司。”文辉说，现在回想起来，他坚持下来有两个原因：“首先，我对这个行业的前景和意义很认可。那时的口号‘让世界清新起来’虽然带点儿理想主义色彩，但我真的相信这是对人类有益的事业，现在证明的确是。其次是我骨子里还是有一点儿倔劲，我就要从最低的起点做起，超过所有的人。”
而在文辉暗暗较劲的同时，何鲁敏却始终盯着这个校友小兄弟。“让文辉去上海既磨练了他自己，也让我看到了他的能力。”何鲁敏说。
在2000年的年终总结大会上，何鲁敏突然宣布文辉担当企业的常务副总，这既让亚都全体员工意外，也让文辉感到了意外。
“当时我都有点儿懵了，事前一点儿也不知道。”文辉说。
而何鲁敏回忆说：“其实，选接班人的工作早就开始了，我从创办亚都的第一天就知道自己不适合做总经理。我是一个对物的兴趣大于对人的兴趣的人，我的天性就不适合做琐碎的人的工作。选择文辉是因为他的业绩、能力和忠诚。”
文辉开始在企业内部担当起更大的责任。“从做常务副总开始，自己还是感到了很大的压力。我是一个自我鞭策型的人，而何总在各方面对我都很宽容，从每个细节帮我融入角色。我其实是一个很固执的人，何总真的很宽容我。”
何鲁敏认为，企业的管理不是‘人找事’，而是‘事找人’。适合的人去做适合的事，就是管理。关键是领导者的德行要好。
“我们看好文辉是基于两点：首先是智商，只要是清华出来的学生，在当时那个教育体制下，智商肯定没有问题；其次是知恩图报，我们圈子内部有一个‘孝道选拔’的说法，文辉是个大孝子。他爸爸生病的时候，他一个人开车上千里，轮胎都跑裂了，回家照顾老爸。”何鲁敏说。
不过，分权在中国传统思维里，一直是一个禁区。尤其是与一位正当年的统治者谈分权，简直是大逆不道。
对此，何鲁敏却看得很开：“我的儿子也在这家企业，负责电子商务这一块的销售。他并不适合做CEO。做不适合的事，人的压力会很大，不快乐。为什么要给他加这么大的压力让他不快活呢？”
从2000年文辉就任常务副总开始，何鲁敏一步步地分权给文辉，直到将整个企业的经营权毫无保留地移交给这位新CEO。
谈到何鲁敏，文辉说：“我对待他就像对待自己的父亲一样，不光我们的年龄有差距，更多的是他的确像自家长辈一样宽容我，信任我，并给了我很多人生的建议。”
现在，何鲁敏只是在一些大事上提自己的意见，而决策都由文辉独力作出。
不过，他俩也经常会为了公事争得不可开交。
“文辉是个固执的人，执行力强，他认准的事情都会干到底。我想说服他也很难，但我们沟通得很好，他不但尊重我的意见，还很注意方法。”何鲁敏说。
而文辉把二人配合的诀窍总结为：保持一定的审美距离。
“我叫何总为老板，他叫我老文。我俩在工作上始终都是争论不休，事实上有的也是他正确，有的是我坚持得对。吵归吵，我们俩始终都有意识地维护一个底线，那就是共同的利益：企业利益。所以，我们的争论目的从来都不是要证明谁对谁错，而是寻找对企业最有利的方案。而且，很多事情就是在争论中找到了最佳答案。”
目标：百年老店与世界第一
何鲁敏希望亚都稳健一点，而文辉的观点是，现在正是资本看好中国市场的良机。
在企业的发展目标上，何鲁敏和文辉也有分歧。何鲁敏想稳健地把亚都做成百年老店，而文辉最大的理想是在自己的任期内把亚都做成世界第一。
“亚都的资产非常优良，我们希望与资本市场直接对接。”文辉很坚定地说。而何鲁敏却总是担心企业的控制权会随着引资易手，对资本有着深深的怀疑。
何鲁敏说：“中国人喜欢玉，做企业也像玉，晶莹光滑的外表下是朦胧的内蕴；而外国企业追求水晶般的透明。这是两种文明的冲突。过于透明会使人们的眼光集中于你的一点点瑕疵，而朦胧一些更容易韬光养晦。上市和引入PE会让企业失去朦胧美感。”
何鲁敏的企业治理观偏重于绵延悠长的内力培养，而不喜欢招式的华丽。
这也难怪，西方的规范化管理的确是成本最小的管理。然而只有在具有规范化的市场环境这个前提下，才有可能产生规范化的管理。
而现今国内的市场环境根本不具备一个放之四海皆准的管理模式，所有的成功企业都要立足企业自身和所处地区、产业等多方面因素，产生自己的管理状态。
一家企业的成功经验，放在另一家企业就有可能是一个失败的教训。所以，中关村盛行“剩者为王”的理论。
从“草寇”到“军阀”，各有各的生存之道。何鲁敏说：“企业的生存与托尔斯泰那个知名的幸福家庭论正好相反。成功的企业各有各的优点，失败的企业却是一样的不幸——资金链断裂。”
所以，何鲁敏更希望亚都稳健一点。
而文辉的观点是，现在正是资本看好中国市场的良机。抓不住机会上市，也许企业就丧失了最好的发展机会。
当然，无论是百年老店还是世界第一，也许这两个目标在争论中反倒会同时实现。
何鲁敏小传
何鲁敏，籍贯辽宁，满族人。5岁时随父母从保加利亚回到北京。初中时 “上山下乡”在山西一个偏远的小村庄插队５年，做了５年团支部书记。
1973年，何鲁敏进入清华大学热能专业学习，随后又考取了本校的研究生，毕业后分配到中国建筑科学研究院空调所工作。
1985年，何鲁敏作为公派人员到日本学习。两年后的春天，他谢绝了日方高薪挽留，带着９箱技术资料回国创业。
1987年初，与另外两名“海归”一起创办北京亚都建筑设备制品研究所。
如今，亚都成为中国最大的空气净化器厂商，是加湿器核心器件全球出口最大的行业制造商，也是同行业中拥有自主知识产权和专利最多的民营企业，关键零部件的出货量居全球第一。
2006年，亚都成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商。
文辉小传
文辉，生于内蒙古，祖籍四川。1989年考入清华大学自动化专业。
1995年在读清华MBA期间，在亚都实习，随后加入亚都做销售助理。1996年只身前往上海，开拓了上海市场。
1997年1月1日，被任命为管销售的副总，2001年被任命为常务副总。
2006年，文辉正式接替何鲁敏出任亚都CEO，成为“新亚都”二次创业的带头人，目前已经带领亚都完成了第一轮的私募，正在积极筹备亚都上市。
亚都在中关村，绝对是元老级企业。从1987年创办至今，20年风雨洗礼之下，亚都的企业气质在中关村独树一帜——低调、务实、神秘。
比起亚都高调出击奥运会，亚都CEO的易主却显得低调了许多。刚刚53岁、正当壮年的何鲁敏在担任亚都总经理20年之后，悄然身退；小他18岁的文辉，一跃成为亚都的新领袖。这两个清华人，在亚都内部被戏称为“双清座”。
而唱响奥运的高调正是源于这次低调的新老交替。
性格：两个“不同”的人
“他的兴趣在人，而我的兴趣在物。”
何鲁敏，亚都董事长，1987年初从日本归国后，与另外两名归国的学者一起创办了北京亚都建筑设备制品研究所（亚都科技的前身）。20年后，亚都已经是空气净化加湿领域的中国第一、世界第二大企业。
文辉，1971年出生于内蒙古，1995年还在清华大学经济管理学院就读MBA时进入亚都工作，现任公司CEO，是“新亚都”二次创业的领头人。
2006年初，何鲁敏让出公司总经理的职位，担任董事长，同时，让出了全部经营权，亚都正式进入“文辉时代”。
“选定文辉接班已经很长时间了，这是一个自然而然的事情。之前，他已经担任亚都的常务副总五年。”
其实，何鲁敏和文辉在性格上有很大差异。
谈到彼此，何鲁敏说：“我和他的差别很大，他的兴趣在人，而我的兴趣在物。我什么新鲜事都喜欢尝试一下，而他几乎没有业余爱好，他的爱好就是工作。”
实际工作中，现在何鲁敏主抓技术创新研发，而文辉管营销、运营、财务、人事。一张一弛，相得益彰。
文辉说：“我不是什么都不玩，K歌、旅游、看书我也做，只是不上瘾，最上瘾的恐怕还是工作。我总是要不停地思考。”
文辉有个习惯，就是每看到一个车牌号，他都会不由自主地在心中进行加减乘除的组合运算。他曾为此烦恼不已，一度以为自己得了强迫症，不敢再看车牌号。
然而，就是这个很早养成的计算习惯让他在生意场上获益匪浅。2006年在上海与一家私募投资者进行谈判的时候，对方是一个复旦毕业的女硕士，数学、财务方面非常老道。而文辉在每个业绩、销售数字上都反应奇快，寸步不让。最终，对方折服之余说道：“你是我碰到的最会算账的老总。”
文辉对自己的总结是爱思考。“我几乎无时无刻都在思考，这种习惯开始可能是强迫的，可后来就慢慢变成自然。我在蒙牛的车间里看到一幅标语：‘强迫成习惯，习惯成自然’，我的思考现在已经成了自然习惯。”
何鲁敏生性随和恬淡，文辉显得少年老成。两个人看似不同，其实内在还是有许多相似之处。两人同样爱思考，何鲁敏的思考在技术上，而文辉的思考在管理上；二人也同样严谨，何鲁敏在研发创新上一丝不苟，文辉在公司管理上赏罚分明。
何鲁敏是个“80多分”的企业家。出生在东北的他，性格中有一些天然的率性和洒脱。他说自己从小就不争强好胜。“我从小有一个80多分的习惯。就是从小学到研究生，考试都是80多分。“惟一的例外是研究生考试，我发现导师出的题有漏洞，逻辑上不严密。于是，我在考场上就即兴写了四页纸来论证导师出题的漏洞。交完卷还有些后悔，没想到由此得到了学生时代的惟一的满分。”
不出头，不好强，颇有太极韵味的何鲁敏喜好运动和学术，他曾经保持了400栏北京高校纪录达11年之久；同时，还是国家从“六五”计划一直到“十一五”计划的空气净化领域的学术带头人。
分权：适合的人去做适合的事
文辉把二人配合的诀窍总结为：保持一定的审美距离。
就是这样两个不同的人，却在彼此之间不可思议地擦出了信任的火花。
虽然是何鲁敏的清华校友，文辉在亚都还是从最基层、月薪800元的销售助理干起的。
“我生长在小城镇，从小还要干一些农活，所以我比较能吃苦。到亚都半年后，公司派我去上海开拓市场。那是1996年春节，我一个人跑到上海，在宾馆租了一间房，凭着一部电话、一张地图，做业务，并建立了一个办事处。”如今亚都占据上海60%以上的市场份额。
“亚都是我迄今为止的第一份工作，也是惟一一份工作。”文辉有些自豪地说。
艰苦的工作环境，微薄的工资，在这种条件下，每个刚入职的年轻人都会有思想上的摇摆。“头三年的确出现过思想波动，当时年轻，也有攀比的心理。同学都去了联想、方正这样的大企业，而亚都当时还是一家小公司。”文辉说，现在回想起来，他坚持下来有两个原因：“首先，我对这个行业的前景和意义很认可。那时的口号‘让世界清新起来’虽然带点儿理想主义色彩，但我真的相信这是对人类有益的事业，现在证明的确是。其次是我骨子里还是有一点儿倔劲，我就要从最低的起点做起，超过所有的人。”
而在文辉暗暗较劲的同时，何鲁敏却始终盯着这个校友小兄弟。“让文辉去上海既磨练了他自己，也让我看到了他的能力。”何鲁敏说。
在2000年的年终总结大会上，何鲁敏突然宣布文辉担当企业的常务副总，这既让亚都全体员工意外，也让文辉感到了意外。
“当时我都有点儿懵了，事前一点儿也不知道。”文辉说。
而何鲁敏回忆说：“其实，选接班人的工作早就开始了，我从创办亚都的第一天就知道自己不适合做总经理。我是一个对物的兴趣大于对人的兴趣的人，我的天性就不适合做琐碎的人的工作。选择文辉是因为他的业绩、能力和忠诚。”
文辉开始在企业内部担当起更大的责任。“从做常务副总开始，自己还是感到了很大的压力。我是一个自我鞭策型的人，而何总在各方面对我都很宽容，从每个细节帮我融入角色。我其实是一个很固执的人，何总真的很宽容我。”
何鲁敏认为，企业的管理不是‘人找事’，而是‘事找人’。适合的人去做适合的事，就是管理。关键是领导者的德行要好。
“我们看好文辉是基于两点：首先是智商，只要是清华出来的学生，在当时那个教育体制下，智商肯定没有问题；其次是知恩图报，我们圈子内部有一个‘孝道选拔’的说法，文辉是个大孝子。他爸爸生病的时候，他一个人开车上千里，轮胎都跑裂了，回家照顾老爸。”何鲁敏说。
不过，分权在中国传统思维里，一直是一个禁区。尤其是与一位正当年的统治者谈分权，简直是大逆不道。
对此，何鲁敏却看得很开：“我的儿子也在这家企业，负责电子商务这一块的销售。他并不适合做CEO。做不适合的事，人的压力会很大，不快乐。为什么要给他加这么大的压力让他不快活呢？”
从2000年文辉就任常务副总开始，何鲁敏一步步地分权给文辉，直到将整个企业的经营权毫无保留地移交给这位新CEO。
谈到何鲁敏，文辉说：“我对待他就像对待自己的父亲一样，不光我们的年龄有差距，更多的是他的确像自家长辈一样宽容我，信任我，并给了我很多人生的建议。”
现在，何鲁敏只是在一些大事上提自己的意见，而决策都由文辉独力作出。
不过，他俩也经常会为了公事争得不可开交。
“文辉是个固执的人，执行力强，他认准的事情都会干到底。我想说服他也很难，但我们沟通得很好，他不但尊重我的意见，还很注意方法。”何鲁敏说。
而文辉把二人配合的诀窍总结为：保持一定的审美距离。
“我叫何总为老板，他叫我老文。我俩在工作上始终都是争论不休，事实上有的也是他正确，有的是我坚持得对。吵归吵，我们俩始终都有意识地维护一个底线，那就是共同的利益：企业利益。所以，我们的争论目的从来都不是要证明谁对谁错，而是寻找对企业最有利的方案。而且，很多事情就是在争论中找到了最佳答案。”
目标：百年老店与世界第一
何鲁敏希望亚都稳健一点，而文辉的观点是，现在正是资本看好中国市场的良机。
在企业的发展目标上，何鲁敏和文辉也有分歧。何鲁敏想稳健地把亚都做成百年老店，而文辉最大的理想是在自己的任期内把亚都做成世界第一。
“亚都的资产非常优良，我们希望与资本市场直接对接。”文辉很坚定地说。而何鲁敏却总是担心企业的控制权会随着引资易手，对资本有着深深的怀疑。
何鲁敏说：“中国人喜欢玉，做企业也像玉，晶莹光滑的外表下是朦胧的内蕴；而外国企业追求水晶般的透明。这是两种文明的冲突。过于透明会使人们的眼光集中于你的一点点瑕疵，而朦胧一些更容易韬光养晦。上市和引入PE会让企业失去朦胧美感。”
何鲁敏的企业治理观偏重于绵延悠长的内力培养，而不喜欢招式的华丽。
这也难怪，西方的规范化管理的确是成本最小的管理。然而只有在具有规范化的市场环境这个前提下，才有可能产生规范化的管理。
而现今国内的市场环境根本不具备一个放之四海皆准的管理模式，所有的成功企业都要立足企业自身和所处地区、产业等多方面因素，产生自己的管理状态。
一家企业的成功经验，放在另一家企业就有可能是一个失败的教训。所以，中关村盛行“剩者为王”的理论。
从“草寇”到“军阀”，各有各的生存之道。何鲁敏说：“企业的生存与托尔斯泰那个知名的幸福家庭论正好相反。成功的企业各有各的优点，失败的企业却是一样的不幸——资金链断裂。”
所以，何鲁敏更希望亚都稳健一点。
而文辉的观点是，现在正是资本看好中国市场的良机。抓不住机会上市，也许企业就丧失了最好的发展机会。
当然，无论是百年老店还是世界第一，也许这两个目标在争论中反倒会同时实现。
何鲁敏小传
何鲁敏，籍贯辽宁，满族人。5岁时随父母从保加利亚回到北京。初中时 “上山下乡”在山西一个偏远的小村庄插队５年，做了５年团支部书记。
1973年，何鲁敏进入清华大学热能专业学习，随后又考取了本校的研究生，毕业后分配到中国建筑科学研究院空调所工作。
1985年，何鲁敏作为公派人员到日本学习。两年后的春天，他谢绝了日方高薪挽留，带着９箱技术资料回国创业。
1987年初，与另外两名“海归”一起创办北京亚都建筑设备制品研究所。
如今，亚都成为中国最大的空气净化器厂商，是加湿器核心器件全球出口最大的行业制造商，也是同行业中拥有自主知识产权和专利最多的民营企业，关键零部件的出货量居全球第一。
2006年，亚都成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商。
文辉小传
文辉，生于内蒙古，祖籍四川。1989年考入清华大学自动化专业。
1995年在读清华MBA期间，在亚都实习，随后加入亚都做销售助理。1996年只身前往上海，开拓了上海市场。
1997年1月1日，被任命为管销售的副总，2001年被任命为常务副总。
2006年，文辉正式接替何鲁敏出任亚都CEO，成为“新亚都”二次创业的带头人，目前已经带领亚都完成了第一轮的私募，正在积极筹备亚都上市。