管理,是和人性相关的东西

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  西曼 SAP北亚总裁&首席执行官
  1955年 出生于德国。
  1989年 被任命负责创建并管理西门子上海分公司。
  1991年 西门子总部将中国纳入重要市场。
  1997年 加入SAP中国公司,担任大中国区总裁。
  2006年 任SAP北亚总裁&首席执行官,SAP企业级软件市场份额居亚太区及全球首位。
  实际上,要成为一个好的管理者,不是在商学院里可以学到的,而是在小学里学到的。
  很高兴得知《中外管理》杂志成立15周年,首先祝贺你们!
  事实上,这15年也是SAP发展变化非常大的15年。
  1991年的时候SAP刚刚在德国和美国上市,产值或者年销售额才几个亿,还是一个中小型企业。而从1992年到1998年之间,SAP进入一个快速发展的时期,并成长为一个全球性的公司。在这15年间,SAP已经成长为业界最具声望的企业之一。我们创造了自己的历史。
  
  SAP看中国式管理变迁
  
  目前我们在中国已有1500多家客户,在6个城市设有分支机构。我认为SAP能够给客户带来的最大价值,是使他们的利润率和效率、灵活性和竞争力充分得到了提高。这期间,SAP参与了很多企业的管理改革,感受到了中国企业管理变革的步伐。
  在最初几年,中国企业的管理改革确实较为缓慢。而随着时代的发展,这种变革的速度也开始加快。最大的变化是中国计划经济到市场经济的转轨。在此之前,企业只一味注意生产,是以生产推动经济或者管理模式。而在此之后,企业的管理完全是通过定单或者销售来拉动的。
  这可以说是15年间一个翻天覆地的变化。
  而2001年中国加入WTO更成为中国企业管理变革的催化剂。尤其是那些大型国有企业,比如:中远集团、中石化等,它们改革的决心和执行力都非常惊人。以至于给SAP这样的跨国企业的业务,都带来了前所未有的挑战和压力。
  另一方面,我们也看到政府态度的变化,或者说是政府真正介入管理的变化。以前政府有很多的理念,但是没有真正落到实处。“入世”之后政府更加积极地借助软件工具,将一些管理的理念现实化。这种变化可以和中国的城市建设类比。比如:上海的建设,每一年的变化看似都不大,但每隔5年就大不一样。中国企业管理的发展,也是一个从积累到爆发的过程。
  但是同时我们也发现:虽然中国企业在管理改革上表现出很大的热情和诚意,但是他们距离建立自己的管理思想体系还有一段距离。比如:企业在IT方面的投入,中国企业跟跨国企业相比,比例是1∶10。这表明很多企业还没有把“管理”提升到最优先考虑的范围之内。而当我们帮助企业用IT手段来改善管理时发现:企业在使用管理软件遇到困难时,往往不是因为IT结构不成熟,而是因为管理体系不够成熟。
  中国企业要达到成熟的管理,可能还要走5到10年的时间。当然,越来越多的中国企业正在走出国门前往国际市场发展,这可能会大大加快他们管理变革的步伐。
  
  当中国企业面临国际化
  
  现在很多中国企业正在做大、做强,他们很快都会走出国门。因此对于中国企业来说,亟待提升或解决的问题是如何实现国际化的问题。中国现在所面临的机会和挑战,可能就像1998年前后日本和韩国所面临的一样。我们这些大企业已经在国内做大做强,但怎么在全球做大做强,如何管理国际那一部分的运作,对于他们来说是一个挑战。
  SAP在90年代早期成为跨国性企业,之前我们仍然是一家主要服务德语国家的企业。如果说在国际化方面有什么经验可以分享的话,我想,首先要做到的就是跨越语言的障碍。
  为了能成为一家“国际化”的公司,SAP在全球吸引了来自各个国家不同文化的人。这样一方面能够跨越语言的障碍,另一方面可以帮助企业更好地理解当地客户的需求,同时也给公司带来新鲜的血液,这是国际化当中必须要走的一步。
  SAP中国是SAP国际化的一个经典案例。
  SAP在上海有研究院;在大连有全球客户支持中心;在成都有全球研发服务中心。这些都是完全本地化的全球级别的机构。现在我们已经可以从中国为全球提供或者出口我们的服务和软件。
  SAP全球化的成功,也是我个人职业生涯中最有感触的一点。
  当我加入SAP的时候,我就认为:我的性格很适合SAP的文化。但与此同时,不管我遇到从哪里来的员工——美国、意大利、日本,还是中国,即便我们没有长期的交流,我都能很快发现自己和对方是那么相近,非常容易沟通。SAP的文化让来自五湖四海的员工成为“一家人”。这是一种很奇妙的和谐,也是SAP国际化成功的关键。
  作为一个跨国企业北亚区兼大中国区的领导人,让我感到非常骄傲的是:我能将ERP的理念带到中国,并得到市场的证实和认可。现在,在中国到处都可以看到各种ERP的广告了。当你的公司真正走向国际化的时候,你一定能体会我的心情。
  
  管理,人性胜于技巧
  
  在中国企业走向国际化的时候,领导人的素质也受到了新的挑战。
  就我个人的经验而言,我认为卓越的领导人,必须要有很阳光、很正面的态度,这样才可以在公司里造成积极的氛围。比如:我们客户当中的中远集团,当你走进总裁魏家福的办公室时,就能非常明显地感受到他身上的那种活力、热情和感染力。
  此外,要评价一个全面的领导力还包括以下几点:
  第一,整体公司战略的制定;第二,组织架构以及团队的建设;第三,如何提升内部效率;第四,客户满意度;第五,提升产品质量。
  对于那些期待企业国际化的领导人,这些领导力“技巧”可以通过训练和学习来获得。但是,如果谈到“管理”,我从不认为它是可以从商学院学来的。事实上,它是从小学学来的,因为管理从来都是跟人性相关的东西。
  在SAP中国,我印象最深刻的是:中国管理团队的长期稳定,以及长时间以来保持的高度热情。他们与SAP共同成长,不断发展和贡献自己的热忱——这些留给我个人职业生涯印象最深刻的东西,也都跟人性息息相关。
  (本文根据作者对本刊口述整理而成)
  整理、责任编辑:李 源
  
  西曼心中的“四最”
  
  您最钦佩的企业家是谁?
  没有。
  您最欣赏的企业是哪家?
  没有。
  15年里,对您触动最大的中西方管理著作(或思想)是什么?
  没有。
  如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么?
  对我个人而言,作为一个管理者,有一个核心的理念就是“要做自己”,做真实的自己。这个当中包括三种品质:值得信任、有责任感、做事要有所担当。这同时也是我希望带给整个公司的核心文化。
  
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