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无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。
“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。会长有没有考虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”
“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。他的态度表明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。
2006年7月，《中外管理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团（原LG电缆集团）中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地方一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。
深度本土化
2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。不到三年的时间，LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。在未来，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。
真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是——对于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润是错误的。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是一个旁观者。
而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。一切立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中国的文化。“在世界的任何地方的工厂，LS都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。” 李光源说。在他们眼中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。
语言不是最大的障碍
30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道，这样就必须首先求助于当地的公司。但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首先考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。
在这种情况下，LG意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那如何使美国人更多地考虑LG的利益？“语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理解。”LS集团副会长具滋烈说。此后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条经验。
有了这样的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本地化战略总是做得很到位：对即将进入的市场作详细的调查，吃透当地消费者的消费心理和消费习惯，研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。
成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便是了解中国。如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土长的中国人。
大众化策略
1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场”。实质上，韩国人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。
同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。韩国金星电子公司（LG前身）立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力。
LG在中国的大众化策略也相当成功。回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。
在外资企业看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是，LG不这么认为。它认为：要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。
2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国LG电缆（即LS电缆的前身）的倾销幅度为7.01，将对其产品征收相应幅度的反倾销税，期限为5年。而当时，LS电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面已经不具成本优势。随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。
前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。可是，当面对LG、LS这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，已优势不再。
过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，而如今这种优势也正在因为LG、LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。当面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。而LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业，因为他们已经学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。
韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领悟些什么？
责任编辑：三 匝
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。
“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。会长有没有考虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”
“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。他的态度表明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。
2006年7月，《中外管理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团（原LG电缆集团）中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地方一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。
深度本土化
2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。不到三年的时间，LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。在未来，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。
真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是——对于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润是错误的。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是一个旁观者。
而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。一切立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中国的文化。“在世界的任何地方的工厂，LS都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。” 李光源说。在他们眼中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。
语言不是最大的障碍
30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG在美国没有自己的流通公司和销售渠道，这样就必须首先求助于当地的公司。但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首先考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。
在这种情况下，LG意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那如何使美国人更多地考虑LG的利益？“语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理解。”LS集团副会长具滋烈说。此后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条经验。
有了这样的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本地化战略总是做得很到位：对即将进入的市场作详细的调查，吃透当地消费者的消费心理和消费习惯，研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。
成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便是了解中国。如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土长的中国人。
大众化策略
1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场”。实质上，韩国人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。
同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。韩国金星电子公司（LG前身）立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力。
LG在中国的大众化策略也相当成功。回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。
在外资企业看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是，LG不这么认为。它认为：要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。
2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国LG电缆（即LS电缆的前身）的倾销幅度为7.01，将对其产品征收相应幅度的反倾销税，期限为5年。而当时，LS电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面已经不具成本优势。随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。
前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。可是，当面对LG、LS这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，已优势不再。
过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，而如今这种优势也正在因为LG、LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。当面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。而LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业，因为他们已经学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。
韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领悟些什么？
责任编辑：三 匝