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构建立体的沟通渠道保障信息畅通科学设计流程把无形资产转为有形
核心员工跳槽后，业绩反而上升
高桥是JY品牌的大区经理，主要负责A、B、C三个省的业务管理。高桥手下有三个省级区域经理，而负责A省的赵杰是三人中最为出色的一个，为高桥的三省业绩做出了非常大的贡献。但最近赵杰由于个人原因，致使一个大客户流失，根据公司的相关规定，要对赵杰进行通报批评等处罚。制度执行以后，高桥便收到了赵杰的辞职报告，虽然高桥一再挽留，但赵杰去意已决，一个核心员工就这样流失了。赵杰转投到一个竞争品牌的公司，同样是负责A市场，而大部分原赵杰的员工也都跳槽去了赵杰那里。
发生在高桥身上的这个声情并不新鲜，很多管理者都遇到过核心人才流失的事情，但接下来发生的事情却有点新鲜：A市场的业务框架，并没有突然崩塌，很快便有人顶替到了空缺的岗位上，客户资源也没有出现大面积流失，销售业绩在接下来的几个月里甚至是平稳中有所提升。
为什么会有这样“新鲜”的情况出现呢?这还得从一年前说起。去年，高桥管辖的某区域市场内的业务人员集体跳槽，这次集体跳槽直接导致高桥几个非常重要的大客户流失了，业绩受到了很大的影响。经过这次事件，笔者便和他开始讨论如何降低核心人才流失所造成损失的问题，慢慢建立起一套规范合理的人力资源管理办法。
核心人才，大都是那些掌握关键资源、拥有专业技术约人，他们的流失将对企业经营产生深远影响。因此核心人才流失是每个管理者都不希望发生的事情，管理者都会花很大精力来保留核心人才。但不怕一万，就伯万一，如果遇到了万一怎么办?由于核心人才的高影响力，具有很强的不可替代性，更需要建立好预警机制。
组织创新：变直线架构为闭环结构
要做好准备，就要清楚地知道“万一”出现以后，会有哪些影响?核心人才的不可替代性在哪里?也就是要去分析核心人才拥有怎样的专业技术?掌握着哪些关键资源?
高桥是大区经理，手下大多是业务人员，如果“万一”出现的话，最直接的影响就是客户流失问题，这也是核心业务人员掌握的关键资源。做市场最重要的就是客户，最难得的就是客户关系，因此客户资源也是营销分支中最为关键的资源。如果让如此关键的资源掌握在某个人的手上，那么受制于人是一定的，更为可怕的是自己如同抱着一个定时炸弹，而控制器却在掌握资源的人手中。
客户资源是如何掌握在业务人员手中的?因为企业脱离了与客户的联系。很多时候，业务人员成为了企业的全权代表，所有企业与客户之间的联系是建立在业务人员手中的，因此便形成了如下的直线框架。
作为中间连接环节的业务人员当然也就变得十分重要，如果这个环节断裂，客户的流失当然也是必然的事情。虽然企业可能通过建立CRM系统，拥有详细的客户资料记录，但在市场中客户关系不是一个档案就能够建立起来的。虽然在开始阶段，客户会认为自己在同企业打交道，但长时间的单线联系，就会在观念中形成“只认人”的模式。因此需要转变企业、业务人员和客户三者之间的关系模式，让三者形成一个循环的闭环结构，如下图所示。
不要把客户完全交给某一个业务人员，企业不能离客户太远。举个例子，在某些节庆日的时候，公司会给客户邮寄一些贺卡或者发一些赠品。这些贺卡和赠品是以谁的名义送的?是谁去完成的?如果是业务人员来完成的，这很有可能就已经转变成了业务人员的个人行为，那么，客户会领企业的情吗?为什么不是企业自己通过邮局来邮寄呢?再例如，公司的高层，或者高层的全权代表，除了在客户联欢会或定货会的时候见到客户以外，其他时间有没有拜访过客户?有没有一些电话或邮件之类的联系?如果没有，那就要小心了。
闭环模式保持组织平稳
在去年高桥遭遇团队跳槽打击时，笔者在对其情况进行分析以后，发现他与客户之间是直线模式，于是建议他进行闭环结构改造。例如，制订了客户拜访计划(根据客户的重要级别制订周期内的拜访次数、电话联系次数等)，还制定了交叉销售制度，由于每个客户昕面对的唯一不变的就是企业，而与之打交道的业务人员会不定期的进行交叉换位，这样就避免了客户与某一业务员的长期单一联系。所以，虽然和客户打交道的人在不断变化，但由于公司一直保持着和客户的联系，客户也就不会是某个人的客户而是成了公司的客户。避免把核心资源交付到个人手中，是保持组织平稳的关键。
闭环模式保存专业技术
其实不仅仅在营销中是这样，在企业的其它环节中也是一样。例如在技术开发环节，海尔集团就采取多个研发小组同时开发同一产品的方法。这样即便有几名技术人员流失，也不会对研发进度产生影响，而且这样也避免了某项关键技术资源只被核心人员所掌握的局面。
核心人才的另外一个不可代替性就在于专业技术的掌握上，这个技术包含了完成某项工作所需要的能力、知识、经验等。核心人才流失对企业有所损失，就体现在缺了他这个人以后，没有人会做某件事情，或者方式方法没有延续性、导致“一个皇帝一个令”的局面。为了防止这样局面的出现，就要把员工的这些专业技术以实体化的形式进行保存。
流程控制：变无形资产为有形资产
人才之所以重要，并不是因为人重要，是因为他的“脑”重要，因为他掌握着知识、思考方式和行事方法。因此，留人不如留“脑”。但问题也随之而来，这个核心人才是否愿意把自己的无形资产贡献给企业?这就需要一定的流程控制，让做事的人在流程中把无形资产转化为有形。
例如要举办促销活动，策划人员要进行方案撰写，这个方案的出发点在哪里?要达成什么样的目标?怎么保证目标结果的达成?等等，这些都会反映在方案讨论会上。这个会上有没有会议记录?记录有没有进行整理并保存?同样，促销活动要招聘促销员，招聘途径从何而来?有没有制定促销员管理计划?有没有建立促销员联系簿?促销人员有没有进行促销培训?培训的教材有没有整理成册?促销员有没有工作记录?工作记录中有没有体现出促销过程中出现的问题及解决方法?
把这些流程都控制起来，并记录每个节点形成文字，那么无形就变成有形，即便说这个环节中某个人员流失了，并不影响现有的工作。新来的人员，只要把这些文字、文件、手册熟悉后就可以进入工作状态了，这将大大降低新员工的适应时间。因为他不仅可以在这个系统里找到“武功秘籍”，知道自己需要做什么工作，知道该怎样做这个工作，也可以把前辈的经验直接复制，付诸实施。
中医里有句话讲：“通则不痛”。企业中的“通”，就是各种信息能够实现顺畅交流，各类信息流在流程中都被记录。并为更多的人所共享。这样不仅仅能够提高所有员工的能力增强企业竞争力，更可以防上核心人才流失后造成的真空状态，因为随时都可以有人顶替到这个位置上。
核心人才是企业的宝贵资源，避免核心人才流失是企业首先应该考虑的问题。为了尽量避免核心人才流失后可能带来的损失，企业也要早做准备，在组织架构中调整结构，在流程上实施有效的控制，尽量减少核心人才的流失带来的损失。当然，笔者希望这些为“万一”所准备的部无用武之地。
核心员工跳槽后，业绩反而上升
高桥是JY品牌的大区经理，主要负责A、B、C三个省的业务管理。高桥手下有三个省级区域经理，而负责A省的赵杰是三人中最为出色的一个，为高桥的三省业绩做出了非常大的贡献。但最近赵杰由于个人原因，致使一个大客户流失，根据公司的相关规定，要对赵杰进行通报批评等处罚。制度执行以后，高桥便收到了赵杰的辞职报告，虽然高桥一再挽留，但赵杰去意已决，一个核心员工就这样流失了。赵杰转投到一个竞争品牌的公司，同样是负责A市场，而大部分原赵杰的员工也都跳槽去了赵杰那里。
发生在高桥身上的这个声情并不新鲜，很多管理者都遇到过核心人才流失的事情，但接下来发生的事情却有点新鲜：A市场的业务框架，并没有突然崩塌，很快便有人顶替到了空缺的岗位上，客户资源也没有出现大面积流失，销售业绩在接下来的几个月里甚至是平稳中有所提升。
为什么会有这样“新鲜”的情况出现呢?这还得从一年前说起。去年，高桥管辖的某区域市场内的业务人员集体跳槽，这次集体跳槽直接导致高桥几个非常重要的大客户流失了，业绩受到了很大的影响。经过这次事件，笔者便和他开始讨论如何降低核心人才流失所造成损失的问题，慢慢建立起一套规范合理的人力资源管理办法。
核心人才，大都是那些掌握关键资源、拥有专业技术约人，他们的流失将对企业经营产生深远影响。因此核心人才流失是每个管理者都不希望发生的事情，管理者都会花很大精力来保留核心人才。但不怕一万，就伯万一，如果遇到了万一怎么办?由于核心人才的高影响力，具有很强的不可替代性，更需要建立好预警机制。
组织创新：变直线架构为闭环结构
要做好准备，就要清楚地知道“万一”出现以后，会有哪些影响?核心人才的不可替代性在哪里?也就是要去分析核心人才拥有怎样的专业技术?掌握着哪些关键资源?
高桥是大区经理，手下大多是业务人员，如果“万一”出现的话，最直接的影响就是客户流失问题，这也是核心业务人员掌握的关键资源。做市场最重要的就是客户，最难得的就是客户关系，因此客户资源也是营销分支中最为关键的资源。如果让如此关键的资源掌握在某个人的手上，那么受制于人是一定的，更为可怕的是自己如同抱着一个定时炸弹，而控制器却在掌握资源的人手中。
客户资源是如何掌握在业务人员手中的?因为企业脱离了与客户的联系。很多时候，业务人员成为了企业的全权代表，所有企业与客户之间的联系是建立在业务人员手中的，因此便形成了如下的直线框架。
作为中间连接环节的业务人员当然也就变得十分重要，如果这个环节断裂，客户的流失当然也是必然的事情。虽然企业可能通过建立CRM系统，拥有详细的客户资料记录，但在市场中客户关系不是一个档案就能够建立起来的。虽然在开始阶段，客户会认为自己在同企业打交道，但长时间的单线联系，就会在观念中形成“只认人”的模式。因此需要转变企业、业务人员和客户三者之间的关系模式，让三者形成一个循环的闭环结构，如下图所示。
不要把客户完全交给某一个业务人员，企业不能离客户太远。举个例子，在某些节庆日的时候，公司会给客户邮寄一些贺卡或者发一些赠品。这些贺卡和赠品是以谁的名义送的?是谁去完成的?如果是业务人员来完成的，这很有可能就已经转变成了业务人员的个人行为，那么，客户会领企业的情吗?为什么不是企业自己通过邮局来邮寄呢?再例如，公司的高层，或者高层的全权代表，除了在客户联欢会或定货会的时候见到客户以外，其他时间有没有拜访过客户?有没有一些电话或邮件之类的联系?如果没有，那就要小心了。
闭环模式保持组织平稳
在去年高桥遭遇团队跳槽打击时，笔者在对其情况进行分析以后，发现他与客户之间是直线模式，于是建议他进行闭环结构改造。例如，制订了客户拜访计划(根据客户的重要级别制订周期内的拜访次数、电话联系次数等)，还制定了交叉销售制度，由于每个客户昕面对的唯一不变的就是企业，而与之打交道的业务人员会不定期的进行交叉换位，这样就避免了客户与某一业务员的长期单一联系。所以，虽然和客户打交道的人在不断变化，但由于公司一直保持着和客户的联系，客户也就不会是某个人的客户而是成了公司的客户。避免把核心资源交付到个人手中，是保持组织平稳的关键。
闭环模式保存专业技术
其实不仅仅在营销中是这样，在企业的其它环节中也是一样。例如在技术开发环节，海尔集团就采取多个研发小组同时开发同一产品的方法。这样即便有几名技术人员流失，也不会对研发进度产生影响，而且这样也避免了某项关键技术资源只被核心人员所掌握的局面。
核心人才的另外一个不可代替性就在于专业技术的掌握上，这个技术包含了完成某项工作所需要的能力、知识、经验等。核心人才流失对企业有所损失，就体现在缺了他这个人以后，没有人会做某件事情，或者方式方法没有延续性、导致“一个皇帝一个令”的局面。为了防止这样局面的出现，就要把员工的这些专业技术以实体化的形式进行保存。
流程控制：变无形资产为有形资产
人才之所以重要，并不是因为人重要，是因为他的“脑”重要，因为他掌握着知识、思考方式和行事方法。因此，留人不如留“脑”。但问题也随之而来，这个核心人才是否愿意把自己的无形资产贡献给企业?这就需要一定的流程控制，让做事的人在流程中把无形资产转化为有形。
例如要举办促销活动，策划人员要进行方案撰写，这个方案的出发点在哪里?要达成什么样的目标?怎么保证目标结果的达成?等等，这些都会反映在方案讨论会上。这个会上有没有会议记录?记录有没有进行整理并保存?同样，促销活动要招聘促销员，招聘途径从何而来?有没有制定促销员管理计划?有没有建立促销员联系簿?促销人员有没有进行促销培训?培训的教材有没有整理成册?促销员有没有工作记录?工作记录中有没有体现出促销过程中出现的问题及解决方法?
把这些流程都控制起来，并记录每个节点形成文字，那么无形就变成有形，即便说这个环节中某个人员流失了，并不影响现有的工作。新来的人员，只要把这些文字、文件、手册熟悉后就可以进入工作状态了，这将大大降低新员工的适应时间。因为他不仅可以在这个系统里找到“武功秘籍”，知道自己需要做什么工作，知道该怎样做这个工作，也可以把前辈的经验直接复制，付诸实施。
中医里有句话讲：“通则不痛”。企业中的“通”，就是各种信息能够实现顺畅交流，各类信息流在流程中都被记录。并为更多的人所共享。这样不仅仅能够提高所有员工的能力增强企业竞争力，更可以防上核心人才流失后造成的真空状态，因为随时都可以有人顶替到这个位置上。
核心人才是企业的宝贵资源，避免核心人才流失是企业首先应该考虑的问题。为了尽量避免核心人才流失后可能带来的损失，企业也要早做准备，在组织架构中调整结构，在流程上实施有效的控制，尽量减少核心人才的流失带来的损失。当然，笔者希望这些为“万一”所准备的部无用武之地。