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集团总部定位应该通过总部的基本功能分析并结合集团管控模式进行设计，向“提供附加价值”的角色转变；同时还要关注总部功能的发展趋势，做到与时俱进。
不少国内集团仩业，要么总部：“想管却又没有能力管”部部成了摆设，要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。
集团总部定位的本质
集团管理的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，从某种意义上说，集团总部定位的本质是应为集团整体提供附加价值。
集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
1、领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
3、资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
4、关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
5、为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
上述五大职能在不同的集团进行总部定位时，其侧重点和重要性是不同的。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。具体怎么进行总部定位，还需要对集团总部的基本功能定位进行分析。
集团总部基本功能定位分析
在这里介绍两种集团总部基本功能定位分析的方法。
方法一是从以下四个要素来单独考虑集团总部该如何定位：
1、集团公司所拥有子公司的股份。产权关系既是界定集团与子公司关系边界的基础，又对管控模式选择产生制约，它是总部基本功能定位分析的一个重要考虑因素。对一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，集团公司在管控权限上的可选择空间是不同的，一般情况下，集团公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。
2、战略定位。作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，集团公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务。战略定位的影响还会体现在总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。
3、业务相关性。业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；反之，总部发挥协调与控制的功能越少，这时总部的定位应该重点放在其他的功能上。
4、集团组建背景与发展阶段。不同组建背景与发展阶段的集团，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，这将直接影响到母公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业集团组建的本身是完全的行政撮合，导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。
方法二是结合集团管控模式来考虑总部基本功能的定位。
集团总部的定位与集团管理模式是互相关联的，在确定集团总部定位的同时，集团管控模式的选择也呼之欲出(如下图)，因此结合集团管控模式来考虑总部功能定位可以使二者相得益彰，发挥更大的效用。
从上图可以看出不同管控模式下集团总部扮演着不同的角色。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，集成功能较低；而对于经营管控型的集团公司来说，总部的定位则刚好相反。
根据Conference Board公司的调查，未来公司总部的功能将有以下的变化：(1)总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；(2)部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；(3)总部弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场和客户需求；(4)通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；(5)强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。
正如前面说的那样，集团总部定位要考虑其发展阶段，因此集团总部功能定位并非是一成不变的，而是要根据集团自身情况和外界的条件进行调整。
责编／谢海峰
不少国内集团仩业，要么总部：“想管却又没有能力管”部部成了摆设，要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。
集团总部定位的本质
集团管理的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，从某种意义上说，集团总部定位的本质是应为集团整体提供附加价值。
集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
1、领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
3、资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
4、关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
5、为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
上述五大职能在不同的集团进行总部定位时，其侧重点和重要性是不同的。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。具体怎么进行总部定位，还需要对集团总部的基本功能定位进行分析。
集团总部基本功能定位分析
在这里介绍两种集团总部基本功能定位分析的方法。
方法一是从以下四个要素来单独考虑集团总部该如何定位：
1、集团公司所拥有子公司的股份。产权关系既是界定集团与子公司关系边界的基础，又对管控模式选择产生制约，它是总部基本功能定位分析的一个重要考虑因素。对一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，集团公司在管控权限上的可选择空间是不同的，一般情况下，集团公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。
2、战略定位。作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，集团公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务。战略定位的影响还会体现在总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。
3、业务相关性。业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；反之，总部发挥协调与控制的功能越少，这时总部的定位应该重点放在其他的功能上。
4、集团组建背景与发展阶段。不同组建背景与发展阶段的集团，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，这将直接影响到母公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业集团组建的本身是完全的行政撮合，导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。
方法二是结合集团管控模式来考虑总部基本功能的定位。
集团总部的定位与集团管理模式是互相关联的，在确定集团总部定位的同时，集团管控模式的选择也呼之欲出(如下图)，因此结合集团管控模式来考虑总部功能定位可以使二者相得益彰，发挥更大的效用。
从上图可以看出不同管控模式下集团总部扮演着不同的角色。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，集成功能较低；而对于经营管控型的集团公司来说，总部的定位则刚好相反。
根据Conference Board公司的调查，未来公司总部的功能将有以下的变化：(1)总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；(2)部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；(3)总部弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场和客户需求；(4)通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；(5)强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。
正如前面说的那样，集团总部定位要考虑其发展阶段，因此集团总部功能定位并非是一成不变的，而是要根据集团自身情况和外界的条件进行调整。
责编／谢海峰