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我国现代企业财务管理的目标是追求企业价值的最大化。全面预算管理，是实现企业价值最大化的最主要、最有效的工具，同时也现代企业必要的管理制度。实施全面预算管理是国有资产管理部门对国有企业提出的明确要求，也是现代企业内部强化财务管理行之有效的重要方法和手段。全面预算管理作为企业内部管控的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统。作为一个整合性管理系统，它是通过合理分配企业的财务、实物及人力等资源，实现企业既定战略目标，具有全面控制的功能。全面预算管理是以目标利润为中心，建立一整套考核评判体系和考核标准，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。加强全面预算管理对于企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着十分重要的意义。
结合国内集团企业实施全面预算管理的成功经验，总结了几点实施方法与建议。
一、预算必须是一个具体可行的计划，也是企业日常经营活动的一个依据。预算的制定须和企业的战略目标、全年计划及各职能部门的工作计划保持一致。各部门预算的制定需要围绕年度工作计划展开。预算的编制从一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。由此产生了以“职责分工”和“授权管理”为基础预算管理模式。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理执行部门的职责权限、授权批准程序。从预算实施情况看，有些企业虽然对编制预算较为重视，设置了专门的预算职能部门参与预算编制。但预算职能部门对预算执行控制过程很少参与，说明企业对于预算的执行并未给予足够重视，这就削弱了预算控制的管理职能。以“职责分工”和“授权管理”为基础预算管理模式，意义在于“全面”。这是一种涉及企业内部与权、责、利益有关的管理工作。不能认为预算就是财务部门的事，是财务部门控制资金支出的计划和措施，应由财务部门负责制定和控制。须知预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非是财务部门所能确定和左右的。只有明确企业的董事会、财务部门、生产部门、人力资源管理部门、技术部门、信息管理部门等各只能部门在全面预算管理中各自的角色和应履行的具体职责，并得到应有的授权，才能使预算管理得到有效实施。
二、良好健全的财务系统和会计制度是保证预算执行的依靠。会计核算的准确与否关系到预算工作者调取财务数据是否准确可靠。会计核算失真、成本反映不真实会对预算分析产生不良影响。同时，企业的财务系统不仅是为了编制会计报表服务，同时也应该为公司的预算控制和预算分析提供了强大保障。会计核算也有目的性的针对和兼顾预算管理。比如将预算管理系统嵌入到财务系统之中，每个分公司或子部门都可以按照自己的权限通过财务系统随时关注部门预算的使用情况，从而更好的参与到全面预算管理的控制和执行之中。
三、预算的控制和执行过程中，应定期定项做预算分析。
通过预算与实际的差异分析，可以反映企业在生产、管理方面的问题或疏漏，有利于工程建设、人力资源配置、采购流程、授权制度等方面的建立健全，使管理工作向更深入的方向发展。
预算的执行和控制是预算管理的重点内容，体现了事中过程控制的预算管理精髓。预算执行的控制是对预算执行过程的监督，企业如果只有预算的制订，缺乏预算的监督和控制，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算管理就会流于形式。 成本预算的执行，应定期定项做“成本分析”。成本预算执行情况的分析是对预算的实际完成情况与计划指标差异的分析，是为了寻求导致差异的原因，以便进行预算控制、分析与考核。每月由预算控制部门制作“月度财务分析”报表，对公司及部门的实际支出与当年预算做比较与分析，并与前一年度同期的成本支出做比较与分析。以及时对成本支出做调整和控制。要计算该项目对于公司利润和现金流量的影响和投资回收期，以便对投资预算进行控制和跟踪，并对投资项目事前预测和事后评价进行差异比较，从而不断在项目实施中进行控制。不少企业对于预算的编制环节比较重视，但由于尚未建立一套完善的预算管理网络和严格的预算管理程序，使得预算执行环节缺乏有效的监管、调整与控制，预算执行随意性较大，出现预算指标相互挪用，无预算和超预算项目较多的情况，造成编制的预算与执行的结果偏差较大。企业应做到当年的资本性支出预算须在当年内完成（或使用），指定项目的资本性支出须在当年使用于该项目，不得挪用。有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用。
四、预算管理必须和“子公司、部门和个人的绩效考核”紧密结合。成功的预算管理，必定有激励和约束双重机制发挥作用，既能充分激发员工的积极性，主动完成预算任务，实现企业经营目标；又能避免经营者做出对预算不利的行为。健全预算考评体系，预算执行结果的考评与经济责任制考评挂钩，使预算真正起到激励和约束的作用。有些企业在预算控制考核方面进行了探索，并在年末将考核结果与各部门管理目标结合进行奖惩。但多数企业对预算的考评并没有给以足够的重视，没有以预算作为考核评价的标准和依据，使其激励与约束作用难以发挥。 健全的预算管理应按照公开、公平、公正的原则严格按照预算实施的结果考核。预算一经制订，就应该严格执行，无论是管理者还是一般员工都是预算各环节的组成部分，只要外界条件不发生重大变化，都必须无条件执行预算，接受预算的约束，尤其是领导者执行预算的态度必须坚决。需要强调的是，这里所指的预算执行过程，包括了预算编制以后的所有工作，即控制、分析、考核和獎惩兑现。如果员工完成了预算规定的工作，奖惩就必须兑现，即使由于预算制订中的个别漏洞，使奖惩有所偏差也必须兑现，否则会挫伤他们执行预算的积极性，以至于在日后的工作中被动执行，影响预算管理的整体效益。
五、制定全面预算的流程
各行各业有自身发展的规律和特征，因此制定全面预算管理体系的流程和涉及内容也不尽相同。笔者在此仅基于自己的工作实践，以自身港口企业为例，对运行全面预算管理的简要流程及重点做一论述。
部门预算的制定，是由部门提出，经与公司讨论，并对制定该预算的前提与假设提出解释。公司批准后，汇总部门预算，报董事会审议。基本程序为：
（一）预算准备阶段 公司财务部于每年9月份开始搜集各部门对下年度预算的建议。各个职能部门在规定时间内完成所辖范围的预算后，自行拟定成本费用预算、资本性支出预算并在10月底以前报送财务行政部。财务行政部据此对各部门报送的预算进行初步审核，并根据公司整体规划及各部门历年实际成本数据等情况提出建议预算指标。
（二）预算编制阶段 财务行政部从11月份开始，按照公司审批的部门预算和有关要求，结合公司整体情况，开始编制详细的公司总体预算报告。如汇总包括收入预算、人工成本费用预算、劳动安全预算、租赁费用预算、维护和材料费用预算、能耗预算、管理费用预算、折旧摊销预算、财务预算、非经常性项目预算等形成利润表预算。汇总包括基本建设投资预算、设备投资预算、设施投资预算、无形资产投资预算等形成资本性支出预算。以上是两大基本预算
（三）预算审批阶段 公司总体预算报告需经公司总经理审批，并于董事会召开之时上报合资公司董事会审批决定。
（四）预算下达阶段 根据董事会审批，对预算进行调整，最后形成的预算终稿，预算分解下达到职能部门，作为今后控制的依据。
以上是本人对全面预算管理工作的一些体会，希望与各位同仁切磋探讨，共同提高企业全面预算管理工作。
参考文献：
[1] 张敬宇 《浅议港口企业的全面预算管理》交通财会 2009（11）
[2] 郭立薪 《浅析全面预算管理在港口企业中的应用》当代会计 2015（10）
作者简介：
作者目前天津财经大学在职研究生在读。2012年开始担任预算会计，并参与公司全面预算管理的建立和完善。现职务为管理会计主管，负责公司税务、预算和财务分析工作。
结合国内集团企业实施全面预算管理的成功经验，总结了几点实施方法与建议。
一、预算必须是一个具体可行的计划，也是企业日常经营活动的一个依据。预算的制定须和企业的战略目标、全年计划及各职能部门的工作计划保持一致。各部门预算的制定需要围绕年度工作计划展开。预算的编制从一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。由此产生了以“职责分工”和“授权管理”为基础预算管理模式。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理执行部门的职责权限、授权批准程序。从预算实施情况看，有些企业虽然对编制预算较为重视，设置了专门的预算职能部门参与预算编制。但预算职能部门对预算执行控制过程很少参与，说明企业对于预算的执行并未给予足够重视，这就削弱了预算控制的管理职能。以“职责分工”和“授权管理”为基础预算管理模式，意义在于“全面”。这是一种涉及企业内部与权、责、利益有关的管理工作。不能认为预算就是财务部门的事，是财务部门控制资金支出的计划和措施，应由财务部门负责制定和控制。须知预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非是财务部门所能确定和左右的。只有明确企业的董事会、财务部门、生产部门、人力资源管理部门、技术部门、信息管理部门等各只能部门在全面预算管理中各自的角色和应履行的具体职责，并得到应有的授权，才能使预算管理得到有效实施。
二、良好健全的财务系统和会计制度是保证预算执行的依靠。会计核算的准确与否关系到预算工作者调取财务数据是否准确可靠。会计核算失真、成本反映不真实会对预算分析产生不良影响。同时，企业的财务系统不仅是为了编制会计报表服务，同时也应该为公司的预算控制和预算分析提供了强大保障。会计核算也有目的性的针对和兼顾预算管理。比如将预算管理系统嵌入到财务系统之中，每个分公司或子部门都可以按照自己的权限通过财务系统随时关注部门预算的使用情况，从而更好的参与到全面预算管理的控制和执行之中。
三、预算的控制和执行过程中，应定期定项做预算分析。
通过预算与实际的差异分析，可以反映企业在生产、管理方面的问题或疏漏，有利于工程建设、人力资源配置、采购流程、授权制度等方面的建立健全，使管理工作向更深入的方向发展。
预算的执行和控制是预算管理的重点内容，体现了事中过程控制的预算管理精髓。预算执行的控制是对预算执行过程的监督，企业如果只有预算的制订，缺乏预算的监督和控制，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算管理就会流于形式。 成本预算的执行，应定期定项做“成本分析”。成本预算执行情况的分析是对预算的实际完成情况与计划指标差异的分析，是为了寻求导致差异的原因，以便进行预算控制、分析与考核。每月由预算控制部门制作“月度财务分析”报表，对公司及部门的实际支出与当年预算做比较与分析，并与前一年度同期的成本支出做比较与分析。以及时对成本支出做调整和控制。要计算该项目对于公司利润和现金流量的影响和投资回收期，以便对投资预算进行控制和跟踪，并对投资项目事前预测和事后评价进行差异比较，从而不断在项目实施中进行控制。不少企业对于预算的编制环节比较重视，但由于尚未建立一套完善的预算管理网络和严格的预算管理程序，使得预算执行环节缺乏有效的监管、调整与控制，预算执行随意性较大，出现预算指标相互挪用，无预算和超预算项目较多的情况，造成编制的预算与执行的结果偏差较大。企业应做到当年的资本性支出预算须在当年内完成（或使用），指定项目的资本性支出须在当年使用于该项目，不得挪用。有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用。
四、预算管理必须和“子公司、部门和个人的绩效考核”紧密结合。成功的预算管理，必定有激励和约束双重机制发挥作用，既能充分激发员工的积极性，主动完成预算任务，实现企业经营目标；又能避免经营者做出对预算不利的行为。健全预算考评体系，预算执行结果的考评与经济责任制考评挂钩，使预算真正起到激励和约束的作用。有些企业在预算控制考核方面进行了探索，并在年末将考核结果与各部门管理目标结合进行奖惩。但多数企业对预算的考评并没有给以足够的重视，没有以预算作为考核评价的标准和依据，使其激励与约束作用难以发挥。 健全的预算管理应按照公开、公平、公正的原则严格按照预算实施的结果考核。预算一经制订，就应该严格执行，无论是管理者还是一般员工都是预算各环节的组成部分，只要外界条件不发生重大变化，都必须无条件执行预算，接受预算的约束，尤其是领导者执行预算的态度必须坚决。需要强调的是，这里所指的预算执行过程，包括了预算编制以后的所有工作，即控制、分析、考核和獎惩兑现。如果员工完成了预算规定的工作，奖惩就必须兑现，即使由于预算制订中的个别漏洞，使奖惩有所偏差也必须兑现，否则会挫伤他们执行预算的积极性，以至于在日后的工作中被动执行，影响预算管理的整体效益。
五、制定全面预算的流程
各行各业有自身发展的规律和特征，因此制定全面预算管理体系的流程和涉及内容也不尽相同。笔者在此仅基于自己的工作实践，以自身港口企业为例，对运行全面预算管理的简要流程及重点做一论述。
部门预算的制定，是由部门提出，经与公司讨论，并对制定该预算的前提与假设提出解释。公司批准后，汇总部门预算，报董事会审议。基本程序为：
（一）预算准备阶段 公司财务部于每年9月份开始搜集各部门对下年度预算的建议。各个职能部门在规定时间内完成所辖范围的预算后，自行拟定成本费用预算、资本性支出预算并在10月底以前报送财务行政部。财务行政部据此对各部门报送的预算进行初步审核，并根据公司整体规划及各部门历年实际成本数据等情况提出建议预算指标。
（二）预算编制阶段 财务行政部从11月份开始，按照公司审批的部门预算和有关要求，结合公司整体情况，开始编制详细的公司总体预算报告。如汇总包括收入预算、人工成本费用预算、劳动安全预算、租赁费用预算、维护和材料费用预算、能耗预算、管理费用预算、折旧摊销预算、财务预算、非经常性项目预算等形成利润表预算。汇总包括基本建设投资预算、设备投资预算、设施投资预算、无形资产投资预算等形成资本性支出预算。以上是两大基本预算
（三）预算审批阶段 公司总体预算报告需经公司总经理审批，并于董事会召开之时上报合资公司董事会审批决定。
（四）预算下达阶段 根据董事会审批，对预算进行调整，最后形成的预算终稿，预算分解下达到职能部门，作为今后控制的依据。
以上是本人对全面预算管理工作的一些体会，希望与各位同仁切磋探讨，共同提高企业全面预算管理工作。
参考文献：
[1] 张敬宇 《浅议港口企业的全面预算管理》交通财会 2009（11）
[2] 郭立薪 《浅析全面预算管理在港口企业中的应用》当代会计 2015（10）
作者简介：
作者目前天津财经大学在职研究生在读。2012年开始担任预算会计，并参与公司全面预算管理的建立和完善。现职务为管理会计主管，负责公司税务、预算和财务分析工作。