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摘要：本文将医院的经济管理各环节视为紧密相连的五个"链条"，并就如何强化"链条"运行管理提出合理化建议，以推动医院经济健康发展。
关键词:军队医院 经济管理链
军队医院作为一个经济实体，犹如一部结构严谨的大机器，它由五个环环相扣的"链条"组成。具体运转的快慢及效率的高低取决的关键就是链条的牢固程度。其中那些具有决定意义的"链条"起着架构的关键性作用。强化这些"链条"，有利于完善经济核算管理模式和运行机制，推动经济核算管理保持常态化。
一、机构链
军队医院经济管理，涉及到全院所有部门，关系到医院的建设与发展，关系到全体员工的切身利益，传统的部门设置，已不能满足管理的需要，必须整合建立科学顺畅的管理机构。我院一是成立了财经管理中心。作为医院的一个独立办事机构，分工一名副院长负责，中心设主任一名，下设财务、经管、医保收费办公室。医院所有经济活动都纳入财经中心统一管理，在一个帐户收付，一套账簿反映，一个平台运行，把医院经济运行的各个环节，资产活动的各个部门，经费支出的各个末端都纳入成本管理范围。二是成立了采购管理中心，负责全院药品、耗材、通用物资的采购供应任务，建立计划、采购、支付、供应"四权分离"制度。医院各部门根据预算安排及医疗任务，提出药品、耗材、通用物资需求计划，由采购中心负责汇总，报院办公会同意后，由采购办公室组织实施，财务办负责经费的结算支付。三是成立了人力资源管理办公室，医院各科室需要人员要提出申请，经医务、院务和护理部门审核后，统一由人力资源办公室汇总，报请院办公会研究。四是机关职能部门指定专人兼管财经事务，负责归集本部门的经费支出，并按规定分摊，录入经管信息网络，统一核算。五是科室核算单元，指定科主任、护士长、医生三人组成经管小组，每月分析科室卫生经济运行情况。运行三年以来，三个中心同机关部门之间，同医、技科室各核算单元之间，各种管理机构链经过不断的磨合，已基本顺畅，确保医院经济管理工作的有序展开。
二、资源链
要搞好一个医院的经济管理，必须重视抓好资源链这一重要环节，否则资源不清，无从谈起。一是摸清资产底数，医院的存量资产非常庞大，资产底数不清，成本核算就没有基础，也不能有效地堵塞漏洞。将"资产底数清，往来款项清"作为推行核算管理的前提和基础。首先是资产底数清，二是摸清人力资源底数，军队医院联勤管理后，人员成分发生了很大的变化，首先要按照在编和非编分类，其次要按照医、技、药、护分类，并根据核算单元编制比列，定岗、定人，便于科级、班组核算。通过资产清理，人员定岗、定编等资源链的建设，从根本上扭转科室之间不顾实际需要，多占用房、添置设备、争多配人员的现象。前期科室添置了一些设备，使用率不高，应交给医院并设立调配中心，科室"只用不养"，以降低科室设备折旧的成本压力；在用人上，过去科室总想多要人，现在就更多的考虑用好现有人才，并优胜劣汰。
三、信息链
医院经济管理，既是一个顶层的管理问题，也是一个复杂的系统工程，按照原有的统计核算方法，计算繁琐、工作量大，无法满足管理的需求，必须舍得投入，建设高集成一体化信息化的网络系统，集中科研力量，采取研发、扩容、对接等办法，抓好网络系统链接，管理软件开发，信息数据库建设，以及相互间的功能整合。目前我院科级核算，各科医药收入、消耗数据，均可通过网络采集，每日院机关、科室早交班，都可通过网络监控分析昨日全院、科室经济运行情况，发现问题及时纠正。
四、机制链
医院经济管理的主要职能是控制消耗，提高效益，建立健全长效机制。
﹙一﹚建立成本管控机制。医院各类支出，量大，繁杂，要建立自下而上，相互配合的多层次成本管控机制。一是预算管控，科学编制年度经费预算，预算项目要明细单列。二是投资管控，围绕实现资产变资金、资金变资产的良性循环确定建设投入，确保医院建设资金的充足供应和投向投量的合理准确。三是限额管控，对行政消耗性开支和奖金发放，设定合理的限额保障标准，严格落实经济指标，用标准比例定额管控弹性开支。四是资产管控，加强现有营产设施和医疗设备物资的功能整合和循环利用，建立资产调剂使用制度，用整合管控闲置浪费。
﹙二﹚建立集约保障机制。在深化经济管理过程中，要从整合优化保障资源入手，把各种采购供应统一起来，实施统筹统供，减少分散保障造成的损失浪费，实现"1+1>2"的整体保障效能。一是规模化采购。加大批量采购、招标采购力度，推广药品器材网上采购办法，扩大集中采购的范围和份额，有效节省采购成本。二是直达式配送。整合各类小药房、器材库，对门诊、住院病人用药耗材进行统一配置、统一配送，减少物资流通环节，降低中间浪费。三是社会化保障。依托地方公司，实行药房托管、床单被服租赁、零库存等管理，利用社会资源搞好保障。
﹙三﹚建立监督制约机制。把加强监督制约作为深化经济管理的重要环节来抓。一是严格内控制度。把经济运行关键部位、重点环节的制度定全、定好，把关键岗位、重点人员的内控制度落实到位，人员互相监督、互相制约。二是实施绩效考评。按照数量与质量、进度与效果相统一的原则，细化量化指标，形成科学的评价体系，通过考核投入产出的实际效果，全面反映和检查医院建设成效和事业成果。三是强化责任追究。建立岗位责任制，将管理目标、管理任务和管理责任细化分解到每個部门，落实到人，把目标责任作为考核干部业绩的一把重要尺度，对推进不力、工作失职的，追究有关人员责任，并通报批评，使责任追究成为常态，成为一项基础性、强制性的行为规范。四是发挥纪委、兼职审计员的作用，设立审计办，大型采购、工程结算等大项支出经过专业审计。
五、核算链
搞好核算是卫生经济管理的重要环节，必须按照上级规定组织实施，一是算准收入，院级核算主要把握合作项目毛收入、留成收益的结转问题，医院应以留成收益作为院级收入，避免收入不实。科级核算主要把握由各科室共同完成的诊疗项目，收入分成比例要合理，不能重记、多记，超过收费总量。特殊批条用药、治疗，也要按程序进行收费记账，作为收入。医疗减免费用，实行先结帐，后报批冲减院级收入，以减轻科室负担。二是算准成本，应把军人和地方人员实行同等计价，要对固定资产在清理的基础上重新估价，确定适当的使用年限和比例及时计提折旧；年终奖等一次性大额支出，通过预提方法，列入各月成本，以免收益大起大落；接受供应商等赠送的药品材料，经完善有关登记入库手续后进行帐务处理，通过进销差价率和"暂收款"科目分期分批进入成本。科级成本重点把握，凡属行政机关、家属区等非医疗区的水电费、聘用人员工资等支出不得分摊到医疗科室成本，以真实反映科室创收情况。三是算准收益。医疗收益是考核和衡量医院工作业绩的主要指标，重点把握有些费用是通过计算收益后的分配，如军人（在编）奖金补助，战备训练、人才培养、科研创新、基层帮带等支出，不计入医疗成本，以正确反映医疗收益情况。
要搞好军队卫生经济管理，必须强化规范环环相扣的"链条"建设，对在实践过程中摸索出的有效做法要及时以制度形式固化下来，坚持不懈永不放松，以促进医院经济管理逐步走上健康运行轨道。
关键词:军队医院 经济管理链
军队医院作为一个经济实体，犹如一部结构严谨的大机器，它由五个环环相扣的"链条"组成。具体运转的快慢及效率的高低取决的关键就是链条的牢固程度。其中那些具有决定意义的"链条"起着架构的关键性作用。强化这些"链条"，有利于完善经济核算管理模式和运行机制，推动经济核算管理保持常态化。
一、机构链
军队医院经济管理，涉及到全院所有部门，关系到医院的建设与发展，关系到全体员工的切身利益，传统的部门设置，已不能满足管理的需要，必须整合建立科学顺畅的管理机构。我院一是成立了财经管理中心。作为医院的一个独立办事机构，分工一名副院长负责，中心设主任一名，下设财务、经管、医保收费办公室。医院所有经济活动都纳入财经中心统一管理，在一个帐户收付，一套账簿反映，一个平台运行，把医院经济运行的各个环节，资产活动的各个部门，经费支出的各个末端都纳入成本管理范围。二是成立了采购管理中心，负责全院药品、耗材、通用物资的采购供应任务，建立计划、采购、支付、供应"四权分离"制度。医院各部门根据预算安排及医疗任务，提出药品、耗材、通用物资需求计划，由采购中心负责汇总，报院办公会同意后，由采购办公室组织实施，财务办负责经费的结算支付。三是成立了人力资源管理办公室，医院各科室需要人员要提出申请，经医务、院务和护理部门审核后，统一由人力资源办公室汇总，报请院办公会研究。四是机关职能部门指定专人兼管财经事务，负责归集本部门的经费支出，并按规定分摊，录入经管信息网络，统一核算。五是科室核算单元，指定科主任、护士长、医生三人组成经管小组，每月分析科室卫生经济运行情况。运行三年以来，三个中心同机关部门之间，同医、技科室各核算单元之间，各种管理机构链经过不断的磨合，已基本顺畅，确保医院经济管理工作的有序展开。
二、资源链
要搞好一个医院的经济管理，必须重视抓好资源链这一重要环节，否则资源不清，无从谈起。一是摸清资产底数，医院的存量资产非常庞大，资产底数不清，成本核算就没有基础，也不能有效地堵塞漏洞。将"资产底数清，往来款项清"作为推行核算管理的前提和基础。首先是资产底数清，二是摸清人力资源底数，军队医院联勤管理后，人员成分发生了很大的变化，首先要按照在编和非编分类，其次要按照医、技、药、护分类，并根据核算单元编制比列，定岗、定人，便于科级、班组核算。通过资产清理，人员定岗、定编等资源链的建设，从根本上扭转科室之间不顾实际需要，多占用房、添置设备、争多配人员的现象。前期科室添置了一些设备，使用率不高，应交给医院并设立调配中心，科室"只用不养"，以降低科室设备折旧的成本压力；在用人上，过去科室总想多要人，现在就更多的考虑用好现有人才，并优胜劣汰。
三、信息链
医院经济管理，既是一个顶层的管理问题，也是一个复杂的系统工程，按照原有的统计核算方法，计算繁琐、工作量大，无法满足管理的需求，必须舍得投入，建设高集成一体化信息化的网络系统，集中科研力量，采取研发、扩容、对接等办法，抓好网络系统链接，管理软件开发，信息数据库建设，以及相互间的功能整合。目前我院科级核算，各科医药收入、消耗数据，均可通过网络采集，每日院机关、科室早交班，都可通过网络监控分析昨日全院、科室经济运行情况，发现问题及时纠正。
四、机制链
医院经济管理的主要职能是控制消耗，提高效益，建立健全长效机制。
﹙一﹚建立成本管控机制。医院各类支出，量大，繁杂，要建立自下而上，相互配合的多层次成本管控机制。一是预算管控，科学编制年度经费预算，预算项目要明细单列。二是投资管控，围绕实现资产变资金、资金变资产的良性循环确定建设投入，确保医院建设资金的充足供应和投向投量的合理准确。三是限额管控，对行政消耗性开支和奖金发放，设定合理的限额保障标准，严格落实经济指标，用标准比例定额管控弹性开支。四是资产管控，加强现有营产设施和医疗设备物资的功能整合和循环利用，建立资产调剂使用制度，用整合管控闲置浪费。
﹙二﹚建立集约保障机制。在深化经济管理过程中，要从整合优化保障资源入手，把各种采购供应统一起来，实施统筹统供，减少分散保障造成的损失浪费，实现"1+1>2"的整体保障效能。一是规模化采购。加大批量采购、招标采购力度，推广药品器材网上采购办法，扩大集中采购的范围和份额，有效节省采购成本。二是直达式配送。整合各类小药房、器材库，对门诊、住院病人用药耗材进行统一配置、统一配送，减少物资流通环节，降低中间浪费。三是社会化保障。依托地方公司，实行药房托管、床单被服租赁、零库存等管理，利用社会资源搞好保障。
﹙三﹚建立监督制约机制。把加强监督制约作为深化经济管理的重要环节来抓。一是严格内控制度。把经济运行关键部位、重点环节的制度定全、定好，把关键岗位、重点人员的内控制度落实到位，人员互相监督、互相制约。二是实施绩效考评。按照数量与质量、进度与效果相统一的原则，细化量化指标，形成科学的评价体系，通过考核投入产出的实际效果，全面反映和检查医院建设成效和事业成果。三是强化责任追究。建立岗位责任制，将管理目标、管理任务和管理责任细化分解到每個部门，落实到人，把目标责任作为考核干部业绩的一把重要尺度，对推进不力、工作失职的，追究有关人员责任，并通报批评，使责任追究成为常态，成为一项基础性、强制性的行为规范。四是发挥纪委、兼职审计员的作用，设立审计办，大型采购、工程结算等大项支出经过专业审计。
五、核算链
搞好核算是卫生经济管理的重要环节，必须按照上级规定组织实施，一是算准收入，院级核算主要把握合作项目毛收入、留成收益的结转问题，医院应以留成收益作为院级收入，避免收入不实。科级核算主要把握由各科室共同完成的诊疗项目，收入分成比例要合理，不能重记、多记，超过收费总量。特殊批条用药、治疗，也要按程序进行收费记账，作为收入。医疗减免费用，实行先结帐，后报批冲减院级收入，以减轻科室负担。二是算准成本，应把军人和地方人员实行同等计价，要对固定资产在清理的基础上重新估价，确定适当的使用年限和比例及时计提折旧；年终奖等一次性大额支出，通过预提方法，列入各月成本，以免收益大起大落；接受供应商等赠送的药品材料，经完善有关登记入库手续后进行帐务处理，通过进销差价率和"暂收款"科目分期分批进入成本。科级成本重点把握，凡属行政机关、家属区等非医疗区的水电费、聘用人员工资等支出不得分摊到医疗科室成本，以真实反映科室创收情况。三是算准收益。医疗收益是考核和衡量医院工作业绩的主要指标，重点把握有些费用是通过计算收益后的分配，如军人（在编）奖金补助，战备训练、人才培养、科研创新、基层帮带等支出，不计入医疗成本，以正确反映医疗收益情况。
要搞好军队卫生经济管理，必须强化规范环环相扣的"链条"建设，对在实践过程中摸索出的有效做法要及时以制度形式固化下来，坚持不懈永不放松，以促进医院经济管理逐步走上健康运行轨道。