拉里·埃里森被赶下台的可能性同样不太大，因为他持有甲骨文公司1/4的股份，而董事会又相对软弱。有人戏称，在以下两种情况下他才会离开：一是出事故，他嗜好开喷气式飞机、快车和快艇，因此出现意外事故的可能还是存在的。第二种情况是他对甲骨文产生厌倦。这也并非没有可能。他曾在2001年说过，如果必须重头做起，他可能会做基因工程，而不是计算机行业。他认为，计算机行业在经过大型机、客户服务器和互联网三代后，未来1000年内都不会有新的结构了，计算机行业将变得令人厌烦。
　　埃里森也的确到了该下课的时候了。一家公司的持久成功，离不开对客户的重视和人才的保留。在这两个方面，埃里森都不合格。他乖戾的性格已逐渐成为甲骨文发展的障碍。
　　
　　永不成熟
　　
　　与许多公司努力维护公司在客户心目中的形象不同的是，甲骨文似乎正在不断摧毁自己的客户基础。这是一种慢性自杀行为。不少客户反映，甲骨文在推销时存在手段生硬、价格欺骗、甚至行贿的问题。
　　2001年年底，美国加利福尼亚州与甲骨文签订9500万美元的合同，购买该公司的数据库软件。如此巨额的政府采购合同，除甲骨文公司外，竟没有其他投标的公司。甲骨文之所以能拿到这笔合同，主要是因为它给了该州当时的州长格雷·戴维斯25000美元政治献金。据该州审计员称，这批软件和服务有许多根本用不上，几千万美元已形同打水漂。尽管这起丑闻针对的主要是该州政客，但甲骨文的公司形象还是受到很大影响。据甲骨文首席财务官杰夫·亨利说，受此事影响，两个曾打算向甲骨文购买数百万美元软件的政府客户不得不放弃。
　　甲骨文公司的行为，与埃里森的个性以及因此而形成的带有埃里森特色的甲骨文文化有很大关系。2000年春，甲骨文准备推出11i 商业套装软件时，由于软件存在众多缺陷，被迫推迟了几个月。埃里森失去了耐心，下令不管准备好没有，都必须在2000年5月出货。业内分析人士表示，这套软件当时的缺陷比比皆是，大约需要5000至7000个补丁才能顺利使用。果不其然，在软件推出后，客户非常不满。然而，埃里森并没有因此而道歉。他说这些缺陷都是不可避免的，因为产品太复杂。在2001年的一个内部会议上，他甚至还把软件的缺陷归咎于客户使用不当。
　　埃里森好斗的性格也助长了甲骨文粗暴的推销“文化”，如果那也算是一种文化的话。在恶果显现前，甲骨文的销售队伍曾备受称赞：这是一支既有传教士的热情，又有海军陆战队员雷厉风行作风的队伍。此前，甲骨文销售人员往往仅经过5天的短暂培训就被放到弱肉强食的商场去搏斗了。这些人不仅要和其他公司的推销人员相竞争，还要和本公司的人竞争，以确保自己能拿到较高的提成。甲骨文前销售经理马克·贝尼奥夫回忆说：“我们的座右铭是‘吃掉我们的幼崽’。”
　　在这支十字军般的推销队伍的征战下，甲骨文迅速崛起，成为仅次于微软的第二大软件公司。但后果逐渐显现。由于IT业陷入衰退，推销员完成销售定额的难度加大，部分推销员不惜通过暗中交易完成销售额，其手段包括允许顾客退还他们不想要的软件，甚至在价格和产品性能方面欺骗客户等。
　　多年来，甲骨文推行的是“客户经理”负责制：一个推销员负责一个或几个客户，并向客户推销甲骨文的所有产品。初创时期，甲骨文仅销售一种产品——数据库软件，推销员对产品的了解还八九不离十。随着公司软件产品的增多，推销员就必须具备多方面的专业知识才有可能充分了解产品。而实际上，一专多能往往很难达到。结果，推销员不是错误地向客户推销软件，就是承诺了某种软件产品根本不具备的性能，使客户产生受欺骗的感觉。埃里森自己也承认：“我们的推销员不可能在数据库和服务器应用软件等任何方面都是专家。”
　　在公司的初创时期，存在这样的问题还可以理解。在成立26年后的今天，埃里森仍未能塑造出一种有助于公司基业长青的良性文化。甲骨文的好日子已经过去了。它已不可能像1990年代那样迅猛增长。它面临的更有可能是一段整体上向下倾斜的下坡路。
　　甲骨文的主业数据库软件已经成熟。据估计，2003年数据库软件市场的增长仅有3.5%左右。与其他对手相比，甲骨文的增长速度慢了许多。2001年，甲骨文营业收入为109亿美元，每股利润44美分，2002年分别为97亿美元和39美分。同期，甲骨文企图敌意收购的仁科公司营业收入增长19%，SAP公司增长17%。甲骨文从新客户中获取的营业收入增长也明显放慢。在2003年6月12日公布的2003财年第四财季中，甲骨文来自新软件许可的收入增长仅有1%。这是连续9个季度下降后首次增长，其幅度与甲骨文以前相比仍相形见绌。
　　许多大公司，从GE到微软，都已制订了以客户为中心的措施，进一步改善与客户的关系。市场成熟了，59岁的埃里森似乎还不成熟。对仁科公司提出敌意收购虽然能使甲骨文获得战术上的益处，但并不利于增加客户对甲骨文的好感。
　　1990年，甲骨文几乎破产，其主要原因是推销队伍存在有问题的财务行为。如果公司的文化问题得不到根本性的解决，在一个成熟的市场中，这样的惊险场面仍会出现。
　　
　　夺权和弄权
　　
　　有人总结出了埃里森的几个特点：有才气，有魅力，但也狂妄而无情。这种性格最直接的后果是留不住高级管理人才。埃里森在公司中逐渐成为孤家寡人。过去几年，已有许多高级经理先后离开埃里森。目前，他的管理团队已处于后继乏人的状态。
　　从1999年开始，埃里森逐渐接过日常事务管理大权，而不像以前那样满足于作为一个战略制订者。面对着埃里森的“夺权”，许多高级经理纷纷另谋高就。最先离开的是前总裁雷蒙德·雷恩。雷恩曾帮助埃里森实现了连续9年的健康增长，但2000年春，雷恩和埃里森彻底闹翻。紧接着离开的是加里·布卢姆。2001年又走了两名高级销售经理。高盛公司分析师指出，在确定公司大方向上，埃里森很优秀，但他需要其他人来落实他的战略。
　　1998年，埃里森驾驶着他的“再见”号快艇，参加从悉尼至霍巴特的比赛。比赛过程中突遇的强风暴导致其他参赛船上的6名水手丧生。对驾驶快艇上瘾的埃里森很明智地把船交给一名专业水手驾驶，得以死里逃生。后来，他解释说：“我处理不了。我不知道该如何驾驶。我不得不把舵交给别人。我发现了自己的局限性。”
　　埃里森目前在甲骨文遇到的情况有点类似。他仍是甲骨文这条大船的船长。他所面对的是甲骨文两大业务中的强风暴：在数据库软件方面，甲骨文遇到了IBM和微软的强力挑战。在企业应用软件领域，甲骨文对仁科的敌意收购极可能会以失败告终。最严重的问题是，在公司上下，放眼四望，埃里森已找不到他能在危急时刻托以重任的“专业水手”。听话的甲骨文高层已无人能对埃里森构成挑战。不管埃里森承认与否，这都是一种悲哀。
　　在IBM和微软早已实现领导层的平稳过渡后，高级经理却成为埃里森弄权的牺牲品。纵然埃里森仍有精力，但没有任何一个管理者，不管他如何有才能，能够单枪匹马管理像甲骨文这样复杂的公司，更不用说谋划其未来了。
　　客户、合作伙伴、股东和员工已奈何不了埃里森。他迷恋于高风险的活动，对他一手创办的公司的兴趣也像潮水一样时涨时落。不过，也有人怀疑，如果埃里森现在下台，甲骨文是否能生存下去？该公司一名前经理说，如果埃里森走了，甲骨文就会树倒猢狲散。这或许过于夸张，但毫无疑问，不管谁来接替他，都会遇到巨大的挑战，更何况在该公司合适的接班人已难于找到。这不是别人的错，而恰恰是埃里森本人的错。
　　埃里森是一个技术行业的梦想者。他比别人更早地看到趋势的发展，但他也是一个狂妄自大的人，一个会随意抛弃员工的人，一个自我放任的人。或许，有朝一日甲骨文会被他拖向万劫不复的深渊。
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