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【摘 要】本文通过对供电公司技改大修工程实践的总结和分析,从组织建设、制度完善、技术管理、费用控制等角度讨论了项目管理在电力企业内部管理中的应用情况,为推进电力检修企业在电力制度改革中的创新、发展提出了新的思路和方法。
1引言
供电公司作为满足社会经济建设和生活用电的基础企业,保证电网输电、变电、配电设备的安全、可靠、连续运行是其基本职能,主要围绕电力调度和电力设备运行、维护开展生产经营活动。
在电力设备维护工作中,因电网设备运行一定年限后部分配件老化、磨损、损坏导致的性能变化,为恢复设备设备原有性能而进行的配件更换工作,称为电网设备大修;对于供电设备、设施因性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求,对原有设备、设施进行更新或改造的工作,称为电网设备技改。因设备大修和技改对电网正常运行方式影响规模大、投资大、周期长成为电力设备维护工作中的重点。
近年来,为尽量减少技改、大修对正常运行方式的影响,减少现场作业时间,降低安全风险,供电公司逐步采取集中检修的方式开展技改大修工程,既在某一变电站,对所有需进行技改大修的设备集中时间、集中力量、集中设备、集中项目进行综合改造。并以此为载体,逐步推广、深化项目管理在技改大修工程的应用。从实施效果看,在减少电网运行方式调整、压缩作业时间、降低成本等方面取得了明显成效。
供电公司设备维护部门作为技改大修综合改造工程的施工、管理主体,已建立与原设备维护方式相适应和有效的管理制度,当采用项目管理方式执行综合改造工程时,就和原有的管理体系、流程不协调的问题,需要根据项目特点结合原有企业制度进行调整,不断积累、完善,建立适合自身特点的技改大修项目管理模式。下面,本文就供电公司变电站技改大修综合改造工程在项目管理中的一些问题进行分析和讨论。
2组织
现代电网作为目前人类最为庞大的自动化系统,集合了各类工程专业。仅在变电设备维护方面供电公司就设置有一次设备检修、继电保护、高压试验、低压、通讯、仪器仪表、电力自动化、信息自动化等等专业班组,各专业班组根据各自的专业规程、标准和工作计划开展日常维护,在现场各专业小组按照各专业划定的设备分界点配合和交接工作。在综合改造工程中如果仍采用这种生产组织方式,首先在人员组织、业务配合方面就存在人工浪费、沟通繁琐的问题。因此,抽调相关专业人员成立项目团队进行技改大修综合改造工程就是的其项目管理的首要条件。
作为项目团队成员的构成,根据改造设备的工程量和专业重点,在尽量减小对原有生产部门日常业务影响的条件下合理安排。对于工作量大的专业,能独立组织施工的人员和需要指导开展工作的人员应能组成一个或几个工作小组。对于工作量小的专业,可只选择一个或几个独立组织施工的人员,根据工作进度和其它专业成员配合组成工作小组。
作为临时组织,人员来源于不同的生产班组,原有的管理痕迹必然会影响项目团队的管理,因此项目管理负责人的选择就显得愈加关键。负责人应是公司中的领导,具备跨专业部门管理的领导力,能够有效建立项目团队的管理权威,只有这样才能消除不同专业人员之间的配合摩擦。再次,项目管理负责人应具备多类专业的业务能力,能有效掌控、协调专业间的业务配合。当然,也可以指定一个专业人员作为进行业务协调,协助负责人進行专业管理,这种情况下建立团队内有效的沟通机制就显的非常重要。
项目团队在成立之初,就应建立常态化的沟通机制,这种沟通不但是为了提高生产组织、专业配合的效率,同时更能帮助建立团队的管理制度,加速内部融合,缩短磨合期。
项目管理负责人还应通过建立沟通制度,确定团队的管理目标,和团队成员共同对项目进行分解,制定节点计划,凝聚团队推进项目实施。对于执行过程中的团队冲突,可以通过协商、妥协、回避来解决,但不论是如何处理,都应是冲突双方建立在对项目管理目标共同认识上的讨论和解决。如果是对项目目标的质疑造成的冲突,造成团队凝聚力和执行力的下降,项目责任人就应正视解决,甚至对危害团队执行力的成员更换,避免管理目标的偏离。
3制度
供电公司技改大修综合改造工程的项目管理是建立在原有管理制度下的临时组织,由此整个项目管理过程中管理方法仍应遵循原有制度的原则,但其管理流程可根据项目管理的要求进行调整。
技改大修工程采用项目管理方式可以减少管理层次,简化和相关部门的关系和协调程序,保证工程项目的有序实施。在此基础上,通过合同管理、责任制管理、成本管理、质量管理、安全文明施工等方法建立规范完善的项目管理体系。通过灵活的组织体系实现工程的进度、质量、安全、成本控制,提高合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理效率,规范项目管理行为,降低工程项目的管理成本。
要在项目团队建立和完善有效的竞争、激励、约束和监督机制,完善项目团队内部制度。首先是对团队成员的职责调整,原有岗位职责的交割,新的岗位职责确定,并遵照常设组织的管理模式开展项目业务,包括考勤、绩效考评、工作分配、安全组织措施和工作手续的履行等等。以建立项目团队执行能力,促进施工作业的标准化和规范化,使工程质量和文明施工水平不断提升。
4安全
贯彻“安全第一、预防为主”的安全工作方针,保证员工人身安全,保证电网安全稳定运行和可靠供电,是正常开展电力生产活动的基础。在现场安全管理上,可以归纳为以人为中心的安全监督管理和以设备为中心的安全技术措施。
安全监督管理通过建立安全责任制,制定、执行标准化作业指导书,开展安全文明施工、进行安全检查与考核等方法,保持安全工作制度、组织健全、完善,安全管理规范,安全监督体系运转正常,控制减少人的不安全行为,及时消除不安全因素,保持安全生产局面。这方面企业内部有着经常性的、制度化和规范化的管理制度,主要是在工程管理中的落实和执行。 5技术
施工前期对设计施工图纸的审查是非常重要的技术准备工作。由于改造设备最终要实现与运行设备衔接,各类功能接线、公共设备的联接复杂,如果设计深度不够,造成后期的设计变更,工期和费用都难于控制。所以,前期的技术准备阶段各类专业工作负责人必须认真审查设计图纸,相互专业间的联接要充分交流和了解,对需要联接的运行设备到现场逐项核对,以便及早发现设计错误,提出设计变更和调整施工方案。即便如此,在施工中还会出现设计不完善的情况,对于这种情况就需要各专业负责人不但做好工作小组的施工组织,还要掌握整体的施工状况,及时发现问题,制定解决方案。
6费用
技改大修的投资大,综合改造的费用控制直接影响企业经济效益,保持改造项目概算不超、甚至结余是评价项目管理成果的一项重要指标。
在综合改造设计资料提交以后,在前期技术准备阶段就应编制施工图预算,严谨细致的施工图预算不仅列支了分项施工费用,也可以表达出分阶段施工费用情况,使施工过程的费用控制有了依据和目标。在此基础上,还可以设定各专业费用控制目标,把费用分解到每个专业工作组,建立项目团队成员的成本控制意识,在施工组织上有效控制人工、施工设备、物资的费用。
同时,通过施工图预算还可以对施工不确定因素造成的费用增加风险进行估算,为因设计变更、施工方案变更等不确定因素造成的费用支出,有了评估最优方案的选择依据。
在改造工程结束后,通過结算和预算的对照,还能总结费用控制的成绩和教训,在以后的项目管理中不断积累经验,在费用控制方面不断优化工程管理制度和施工方案,提升企业效益。
7结语
在国家电网“三集五大”改革中,供电公司检修部门向“大检修”体系过渡,过去局限于公司电网区域的检修业务会逐步放开,进入行业内以至社会化的检修业务竞争,企业的经济效益将与检修业务成本的控制水平息息相关,用项目管理的方法开展检修业务将会是今后提升企业竞争能力的有效手段。现在以项目管理模式开展技改大修工程管理,不仅提升管理水平的手段,也是电力企业改革创新、发展的需要。
参考文献:
[1] 傲资时代项目管理教材开发项目组编,项目管理基础,北京,清华大学出版社,2001
[2] 王祖和著,现代工程项目管理,北京,电子工业出版社,2007
[3] 河南省电力公司焦作供电公司编,电网工程项目管理,北京,中国电力出版社2007
[4] 张静著,,企业项目管理咨询与诊断,北京,中国经济出版社,2003
1引言
供电公司作为满足社会经济建设和生活用电的基础企业,保证电网输电、变电、配电设备的安全、可靠、连续运行是其基本职能,主要围绕电力调度和电力设备运行、维护开展生产经营活动。
在电力设备维护工作中,因电网设备运行一定年限后部分配件老化、磨损、损坏导致的性能变化,为恢复设备设备原有性能而进行的配件更换工作,称为电网设备大修;对于供电设备、设施因性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求,对原有设备、设施进行更新或改造的工作,称为电网设备技改。因设备大修和技改对电网正常运行方式影响规模大、投资大、周期长成为电力设备维护工作中的重点。
近年来,为尽量减少技改、大修对正常运行方式的影响,减少现场作业时间,降低安全风险,供电公司逐步采取集中检修的方式开展技改大修工程,既在某一变电站,对所有需进行技改大修的设备集中时间、集中力量、集中设备、集中项目进行综合改造。并以此为载体,逐步推广、深化项目管理在技改大修工程的应用。从实施效果看,在减少电网运行方式调整、压缩作业时间、降低成本等方面取得了明显成效。
供电公司设备维护部门作为技改大修综合改造工程的施工、管理主体,已建立与原设备维护方式相适应和有效的管理制度,当采用项目管理方式执行综合改造工程时,就和原有的管理体系、流程不协调的问题,需要根据项目特点结合原有企业制度进行调整,不断积累、完善,建立适合自身特点的技改大修项目管理模式。下面,本文就供电公司变电站技改大修综合改造工程在项目管理中的一些问题进行分析和讨论。
2组织
现代电网作为目前人类最为庞大的自动化系统,集合了各类工程专业。仅在变电设备维护方面供电公司就设置有一次设备检修、继电保护、高压试验、低压、通讯、仪器仪表、电力自动化、信息自动化等等专业班组,各专业班组根据各自的专业规程、标准和工作计划开展日常维护,在现场各专业小组按照各专业划定的设备分界点配合和交接工作。在综合改造工程中如果仍采用这种生产组织方式,首先在人员组织、业务配合方面就存在人工浪费、沟通繁琐的问题。因此,抽调相关专业人员成立项目团队进行技改大修综合改造工程就是的其项目管理的首要条件。
作为项目团队成员的构成,根据改造设备的工程量和专业重点,在尽量减小对原有生产部门日常业务影响的条件下合理安排。对于工作量大的专业,能独立组织施工的人员和需要指导开展工作的人员应能组成一个或几个工作小组。对于工作量小的专业,可只选择一个或几个独立组织施工的人员,根据工作进度和其它专业成员配合组成工作小组。
作为临时组织,人员来源于不同的生产班组,原有的管理痕迹必然会影响项目团队的管理,因此项目管理负责人的选择就显得愈加关键。负责人应是公司中的领导,具备跨专业部门管理的领导力,能够有效建立项目团队的管理权威,只有这样才能消除不同专业人员之间的配合摩擦。再次,项目管理负责人应具备多类专业的业务能力,能有效掌控、协调专业间的业务配合。当然,也可以指定一个专业人员作为进行业务协调,协助负责人進行专业管理,这种情况下建立团队内有效的沟通机制就显的非常重要。
项目团队在成立之初,就应建立常态化的沟通机制,这种沟通不但是为了提高生产组织、专业配合的效率,同时更能帮助建立团队的管理制度,加速内部融合,缩短磨合期。
项目管理负责人还应通过建立沟通制度,确定团队的管理目标,和团队成员共同对项目进行分解,制定节点计划,凝聚团队推进项目实施。对于执行过程中的团队冲突,可以通过协商、妥协、回避来解决,但不论是如何处理,都应是冲突双方建立在对项目管理目标共同认识上的讨论和解决。如果是对项目目标的质疑造成的冲突,造成团队凝聚力和执行力的下降,项目责任人就应正视解决,甚至对危害团队执行力的成员更换,避免管理目标的偏离。
3制度
供电公司技改大修综合改造工程的项目管理是建立在原有管理制度下的临时组织,由此整个项目管理过程中管理方法仍应遵循原有制度的原则,但其管理流程可根据项目管理的要求进行调整。
技改大修工程采用项目管理方式可以减少管理层次,简化和相关部门的关系和协调程序,保证工程项目的有序实施。在此基础上,通过合同管理、责任制管理、成本管理、质量管理、安全文明施工等方法建立规范完善的项目管理体系。通过灵活的组织体系实现工程的进度、质量、安全、成本控制,提高合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理效率,规范项目管理行为,降低工程项目的管理成本。
要在项目团队建立和完善有效的竞争、激励、约束和监督机制,完善项目团队内部制度。首先是对团队成员的职责调整,原有岗位职责的交割,新的岗位职责确定,并遵照常设组织的管理模式开展项目业务,包括考勤、绩效考评、工作分配、安全组织措施和工作手续的履行等等。以建立项目团队执行能力,促进施工作业的标准化和规范化,使工程质量和文明施工水平不断提升。
4安全
贯彻“安全第一、预防为主”的安全工作方针,保证员工人身安全,保证电网安全稳定运行和可靠供电,是正常开展电力生产活动的基础。在现场安全管理上,可以归纳为以人为中心的安全监督管理和以设备为中心的安全技术措施。
安全监督管理通过建立安全责任制,制定、执行标准化作业指导书,开展安全文明施工、进行安全检查与考核等方法,保持安全工作制度、组织健全、完善,安全管理规范,安全监督体系运转正常,控制减少人的不安全行为,及时消除不安全因素,保持安全生产局面。这方面企业内部有着经常性的、制度化和规范化的管理制度,主要是在工程管理中的落实和执行。 5技术
施工前期对设计施工图纸的审查是非常重要的技术准备工作。由于改造设备最终要实现与运行设备衔接,各类功能接线、公共设备的联接复杂,如果设计深度不够,造成后期的设计变更,工期和费用都难于控制。所以,前期的技术准备阶段各类专业工作负责人必须认真审查设计图纸,相互专业间的联接要充分交流和了解,对需要联接的运行设备到现场逐项核对,以便及早发现设计错误,提出设计变更和调整施工方案。即便如此,在施工中还会出现设计不完善的情况,对于这种情况就需要各专业负责人不但做好工作小组的施工组织,还要掌握整体的施工状况,及时发现问题,制定解决方案。
6费用
技改大修的投资大,综合改造的费用控制直接影响企业经济效益,保持改造项目概算不超、甚至结余是评价项目管理成果的一项重要指标。
在综合改造设计资料提交以后,在前期技术准备阶段就应编制施工图预算,严谨细致的施工图预算不仅列支了分项施工费用,也可以表达出分阶段施工费用情况,使施工过程的费用控制有了依据和目标。在此基础上,还可以设定各专业费用控制目标,把费用分解到每个专业工作组,建立项目团队成员的成本控制意识,在施工组织上有效控制人工、施工设备、物资的费用。
同时,通过施工图预算还可以对施工不确定因素造成的费用增加风险进行估算,为因设计变更、施工方案变更等不确定因素造成的费用支出,有了评估最优方案的选择依据。
在改造工程结束后,通過结算和预算的对照,还能总结费用控制的成绩和教训,在以后的项目管理中不断积累经验,在费用控制方面不断优化工程管理制度和施工方案,提升企业效益。
7结语
在国家电网“三集五大”改革中,供电公司检修部门向“大检修”体系过渡,过去局限于公司电网区域的检修业务会逐步放开,进入行业内以至社会化的检修业务竞争,企业的经济效益将与检修业务成本的控制水平息息相关,用项目管理的方法开展检修业务将会是今后提升企业竞争能力的有效手段。现在以项目管理模式开展技改大修工程管理,不仅提升管理水平的手段,也是电力企业改革创新、发展的需要。
参考文献:
[1] 傲资时代项目管理教材开发项目组编,项目管理基础,北京,清华大学出版社,2001
[2] 王祖和著,现代工程项目管理,北京,电子工业出版社,2007
[3] 河南省电力公司焦作供电公司编,电网工程项目管理,北京,中国电力出版社2007
[4] 张静著,,企业项目管理咨询与诊断,北京,中国经济出版社,2003