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作者简介：西安交通大学经济与金融学院教授，原北海海洋公司总裁
丰田难学。
器的层面好模仿，道的层面难逾越。传说中习武之人要练成某种内功，先要自废原有功力。此种学习的方法风险太大，只适合奇遇者，不适合大多数人。利用自身已有的功力因势利导，才是正道。
我们无法抛弃与生俱来的文化，只能目光向内，去伪存真，结合优秀的文化根基，创造堪比丰田的中国模式。也只有这样，中国企业才能找到自己的魂，真正走向世界。
丰田情结
２7年前，中国企业先驱开始学丰田，整整一代人啊，其心不可谓不诚！其志可谓弥韧矣！然而，精诚所至，换来的不是中国汽车业的崛起，却是一个心头至今挥之不去的“丰田情结”，一种无法释怀的迷茫！
TPS，Toyota Production System，即丰田生产体系。当年效仿丰田者如过江之鲫,不仅包括外国汽车制造企业巨头及汽车相关企业，就连日本小松制作所、扬马柴油公司、日本航空公司，甚至日本的一些面包房也掀起了学TPS的一股风潮。美国通用汽车放不下老大架子，从加州与丰田的合资厂那里“曲线”学TPS；福特汽车则从丰田在美国的企业里“挖墙角”，做成了TPS的福特版………
在这些学习者中，中国人的虚心、诚恳、勤奋、韧性又最让人荡气回肠！当然，也夹杂些许说不清的无奈和酸楚！一汽是“走出去，请进来”，虚心求教。从1978年开始，一汽领导就风尘仆仆远涉重洋带队去日本丰田公司学习,并请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，试点建TPS样板线；1990年，一汽又提出“把推行精益生产方式作为继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓”；24后的2002年，一汽甚至成立了总经理挂帅的丰田生产方式领导小组，副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花1个多月的时间去日本继续学习TPS。东风、北汽等众多中国企业也争相加入这个行列………
时间就是竞争，我们学到了精髓吗？
2002年4月，丰田汽车公司专门派出生产调查部的专家朝仓正司来到一汽生产现场巡视，陪同参观的中国同行请他提意见。这位TPS专家突然拉下脸说：“我知道你们每个人心里都想说什么!”然后转身在黑板上写了一句话：“打倒日本鬼子！”“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”
几近讥衅！24载寒暑苦学人何以堪？在座的诸多经理顿时被激怒了，差点冲上去狠扁他一顿，但理智战胜了情感！
2004年，丰田集团全球销售量首次突破了700万辆。丰田汽车公司社长张富士夫宣布，2005年丰田全球销售量将突破800万辆。即使在拥有通用和福特的汽车大国美国，未来几年丰田也将更强悍。根据美国汽车产业调查公司预测，2009年以前丰田汽车在美国市场的销量将进入世界三大巨头之列。
中国汽车企业学丰田并无实质性进展，海外拓展步履维艰，时光飞逝，距离在继续拉大………
难道像远古神话里出现的神秘谷，丰田TPS真有什么别人无法破解的“魔咒”吗？这也是我们为什么非要弄清这个问题，非要破解丰田TPS的心结的原因。以中国人之勤劳与智慧，以中华文化之博蕴精奥，怎么可能就玩不转一个小小的TPS？
解码TPS
地狱入口，石油危机催生TPS
●一个物种如果能度过最严酷的危机而生存下来，它的潜能就必被激活而具极强的生命力！石油危机过后，丰田因祸得福，这种危机下逼出来的生产合理化机制却日益显示出其强大的生命力。
1973年，世界石油危机导致汽车生产成本急剧上升，私车又被日本公众当作浪费石油资源的“国贼”予以猛烈抨击，汽车市场大受冲击。在此背景下，TPS以防止生产过剩、谋求生存为目的开始推行。1973年丰田成立“成本改革委员会”，目的在于通过生产合理化全面消灭浪费现象，度过石油危机对丰田的冲击。1974年丰田实际产量比1973年的230万辆压缩了20万辆左右。而最重要的并不在此：一是找到了年产180万辆这个盈亏临界点；第二，最令人意料不到的是，事实证明在合理化基础上，即使只用现有设备，也可以年生产出270～280万辆汽车。与平均年产200万辆这个数据相比，居然原先每年有70～80万辆汽车被白白浪费掉了！合理化潜力之大令人震惊！
“卡片制度”——４５年磨一剑
●朱子曰：“无一事不合理，才是中庸。”中华文化之“中庸” 即是不偏不倚，恰到火候。丰田的Just In Time恰恰与中庸之道相契合。
1933年丰田由自动织机设立汽车部，在草创阶段就开始实行“下道工序凭卡片到上道工序领取生产任务制度”，当时称作“无人管理制度和均衡生产”,这颇暗合我国老子“无为而治”的思想。从元町厂开始投产，全公司就普遍采用这个“卡片制度”。从这个过程，我们看到丰田生产体系的精华——就是“卡片制度”（后来又叫“看板制度”）。这个东西从1933年持续到1978年，前后历45年演进而成。
1973年推行合理化，丰田在“卡片制度”基础上强化了“准时生产”（Just In Time）。说起来也很简单，“需要的东西，在需要的时候，手里只拿需要的量”，“按照标明部件交付时间和数量的卡片交付部件，目前不需要的部件，手头既没有也不生产”。其最直接的效果，就是车间里没有半成品部件库存，这与传统流水生产线各车间半成品库存堆积如山形成鲜明对比。有人总结丰田TPS是“零库存”管理，从这个角度来说是完全正确的。“每年70～80万辆汽车”的节约很大部分就是通过“零库存”来实现的。
“卡片制度”通过“零库存”可以消灭大量库存浪费现象，但难度因此产生。失误、搬运、机械故障、甚至不可抗拒灾害在所难免，万一一个环节接不上，由于各个工序没有库存，整个生产体系就会停下来，造成极大损失！比如，一次因大雪封路，协作厂车前灯未及时送到，生产线就停止了。在各个工序有库存条件下，生产线可以不停车，但一些问题就会被掩盖起来。如果没有那部分库存，一旦停车，问题就暴露出来，到底是技术上有问题？还是生产体制不好？或者是疏忽大意造成的？原因搞清楚后，便可以对那部分工序加以改进，这样做使整个生产工序必须始终保持在非常完善的状态下，并不断改进，员工精力要高度集中不允许失误，这一点非等闲所能做到。大野耐一说：卡片制度是通往经常革新的“途径”，合理化是无止境的。也就是说“看板”仅是一种途径、手段或载体而已。
所以，偶然的石油危机使丰田因祸得福，提前完成了适应买方市场到来的生产方式转型。当买方市场时代骤然来临，单纯追求产量的传统流水线企业纷纷裂变时，丰田体制反而稳坐钓鱼台，靠Just In Time灵活调整产量的弹性，从从容容一步步蚕食了竞争对手的市场份额。
建议制度——无止境的合理化
●周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。”这也是丰田建议制度所追求的。
丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46.3万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入２０世纪90年代，平均每年收到的建议达到约200万件，平均每年每人提出35.6件。真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”！还有什么角落不能合理化？什么环节不能合理化？丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！职工的这些“建议”内容大到成本、质量、生产技术、产品开发、经营管理等环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。
在丰田，那些行之有效的合理化建议都得到了公司的重奖。丰田车工部一个叫铃木胜康的工人，提出了一个消除座位下弹簧发出“咯吱”响声的建议。很简单，就是在接头部位涂上石蜡，然后烘干，问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日元奖金，还申请了日本国内和美国专利加以保护。
正如丰田员工上下津津乐道的：“我们大企业做的是小企业的‘抠门’事。”“干毛巾也要拧出一滴水来。”各个环节的无数小的完善、创新，如涓涓溪流之不竭，如江河日月之无穷，是没有时间终始和空间极限的。大野耐一所说“合理化是无止境的”就是指的这个。这是任何高明的技术专家所做不到的！员工如同钟表的每个齿轮，是把整体核心竞争力一点一点提升的最基础环节。
劳资关系的协调和相互信赖是TPS的基石
●为何丰田能生机永葆？因为他们至今念念不忘战后那次刻骨铭心的大规模劳资纠纷教训，始终把和谐的劳资关系摆在重要地位。
丰田人永远不会忘记战后那次大规模的劳资纷纠。
1949年，丰田累计亏损达7600万日元，而且还面临今后每月34000日元的赤字危机。总经理丰田喜一郎提出：“从在册人员中征求自愿退职者1600人，其余人员全部减薪10%。”并关闭芝浦、浦田２家工厂。这下麻烦惹大了，引起恐惧愤怒的不仅是1600人，而是全部员工44000人，工会坚决以罢工相对抗，劳资纠纷长期化，丰田陷入空前混乱状态。
因为对亏损负有管理经营主要责任，处理劳资关系失当，最后资方包括丰田汽车创始人丰田喜一郎为首的公司领导人集体引咎辞职，丰田公司总经理由石田退三接任，石田非丰田家族谱系。公司因此契机，跨入现在时髦的所谓“两权分离现代企业制度”阶段。
劳资纠纷历时1年3个月，到1950年6月才结束。一代创业领袖喜一郎勇于承担责任，黯然引退，消除了员工对罢工秋后算账报复的疑虑，劳资危机得以化解，
这是个对丰田TPS全员自觉参与基础产生极其重要影响的“事件管理”。意识不到这一点，对丰田这个特殊的家族企业在面临危机表现出来的个人牺牲品质、化解换代危机等重要信息，就不能作出合理的解读，对今天的丰田也就不能正确理解。
通过这次危机，工会也认识到：“公司不赚钱，提出要求也通不过，冲突表面化，谈判中双方都很难冷静。”公司方面也认识到领导层负有管理经营的主要责任，丰田不再是草创期的小作坊，拥有员工4万多人，已经发展成为对地区经济社会政治有举足轻重影响的企业。双方都强烈意识到面临激烈竞争，作为一流企业所肩负的对社会的使命，离开劳资双方的相互信任、相互合作、相互谅解，是不可能实现的。
根据此种共识，1962年2月签署了“劳资宣言”。TPS研究者和模仿者中间，几乎无人提及这个极其重要的事件，很少有人能意识到这是一个伟大的共识，也是1974年推行TPS的坚实劳资关系基础。没有这个共识，绝不会有以后成功的TPS。此后，丰田每年都奖励员工6个月零3天的工资，且标准年年提高。“劳资恳谈会”是制度化例会，有问题随时解决。丰田的“抠门”是著名的，但却舍得花巨资修建一流职工文体活动设施，扶持资助什么“若草会”、“若叶会”、”丰隆会”等丰富多彩的职工社团俱乐部，建立终身就业及福利保障制度、公平的内部选拔培训体制、内部股权制度……这一切使得员工切身感受到合理化效益增长与自己利益是紧紧绑在一起的，极大地增强了员工的自觉性、责任感和归宿感。
难学丰田
历史：缺乏TPS的规模基础和市场需求力量
●往事如昨，1978年到２０世纪90年代中期以前，中国紧迫需要的是市场开发，市场机制转型，面向市场研发民用车型，为即将到来的汽车市场需求作准备，而不是把精力放在学TPS上。
1978年改革以后，中国旧体制冰山不断融化，企业内部激励不断增强，员工中蕴藏的巨大积极性逐渐释放出来。时势造英雄，所以就有了海尔、联想、长虹等企业的应运而生。
但是，对汽车特别是轿车而言，这个阶段GDP水平还无法支持发展需要的市场力量。２０世纪90年代中期以前，中国轿车市场远未发育，仅仅有政府公务用车的生产，“红旗轿车”是官员级别的象征，政府采购是计划下达调拨，与丰田推行TPS时的外部竞争环境完全不同，没有丰田通过合理化、降低成本、全面消除浪费现象求生存的市场竞争压力背景。
TPS是企业发展到相当规模时，如日本丰田1973年当时是年产销230万辆，产能达到300万辆，库存物资资金占用极大，所以它才能通过“零库存”产生年70～80万辆、数百亿日元的巨额节约。中国1978年全国汽车产量不到15万辆，轿车产量仅仅才2600辆！即使就是学好了TPS，减少的浪费能有几辆？有必要学TPS吗？完全的盲目，难免使得表面模仿形式化。
你在那里忙得不可开交学TPS，结果以后出现的市场几乎全部被外商合资厂悄悄地控制。前些年全国到处跑的夏利出租，是1988年天津引进日本大发850系列微型客货汽车的附带品种；作为国产轿车中的标志性主流产品“老三样”：桑塔纳、捷达、富康的生产厂家都是合资企业，关键技术是人家的，引进－国产化（本土化）－再引进，使本土厂家成为国外厂商的加工厂，不仅难以打入国际市场，连本土市场的未来也难免拱手相让。这是经营战略失误问题，有必要重新审视模仿式本土化战略。丰田核心竞争力技术居然公开在世界范围“推广”，甚至“亲临传授”，兵法虚实，“巧妙推销术”因素不能排除。学外国东西，我师夷制夷，夷师以制我，利害必杂于其中。
现状：TPS撞到新的体制缺陷隐患“天花板”
●劳动价值被低估，给劳资关系带来无尽的隐患，也破坏了企业学习TPS的劳资信任基础。
中国企业体制生成两大缺陷。
一是缺乏管理层竞争淘汰反省和价值发现机制；二是缺乏劳动价值发现和讨价还价协商机制，员工劳动价值被强行低估。
居然在超过一代人的时期内，其他生产要素（土地、钢材等）升值了千百倍，作为经营能力要素——”老板们“早都年薪百万千万身价亿万了，最活跃的劳动要素却一直绝对”廉价“！一直作为一种“全球化竞争优势”概念被“专家”津津乐道！这种在“市场化”口号下严重扭曲的市场规律现状让人担忧，表面上有利于管理层，实际使劳资矛盾积累暗蕴，严重限制了员工积极性创造性，转化为杀伤力极强的“内伤”，甚至破坏了企业学习TPS的劳资信任基础，阻碍了企业成为世界一流企业的进程。由于经济成长成果落入少数人口袋，企业内部劳资凸现矛盾激化之势。现代社会不同于农业社会的一家一户，而是以企业为基本组织单元，企业制度缺陷极易外化为严重的社会矛盾。这个可以称为新的微观体制缺陷，人不和，上下不能同心，则事难行！
潜规则是TPS克星。
一些企业管理层把“企业荣我荣，企业衰我衰”写在墙上，“鼓励合理化建议”挂在嘴上，但就是做不到。员工琢磨出新的合理化创新，就非要说“是某某领导先提出的”，自己不过做了点具体工作而已，就非得在前头挂上这主任那领导的名字，否则就上不了会排不上队。更有甚者利用权力地位窃为己有。乌七八糟的潜规则太多，谁还会真心提什么“建议”？“合理化”如果不能体现为员工的自觉行为，那就是仅仅挂在嘴上的假“合理化”，就空洞化形式化了。仅凭一些领导和技术人员在那里推行TPS，则更是徒具形式而已。重物不重人，舍本逐末，怎么能学出效果来呢？
职工享受不到合理化的好处，甚至因合理化而增加工作强度，因合理化压缩成本而降低收入，就不仅不会自觉地参与合理化过程，甚至还会反过来消极抵制TPS，引出些意想不到的乱子来。淘汰不能给公司创造价值的员工是必要的，但缺乏公开、公正、透明、合理的标准，随意“减员增效”，下岗威胁大棒可获一时之利，长远则造成上下离心的负效应！
召唤“主人”意识，TPS真功夫在“后台”。
前台一招鲜，后台十年汗。没有这些“后台功夫”，“同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动”，就是一句空话！而没有全员积极主动自觉参与，无数环节细节的无止境的合理化是无法想像的！试想一下，就是那个Jidoka——“任何人发现故障问题都有权立即停止生产线”这一条，如果丰田没有长期形成的、对员工于公司忠诚的绝对信任，没有对员工技术业务水平的绝对把握，他敢这样子干吗？如果与丰田竭力培育员工归宿感南辕北辙，想法设法打消员工“主人”观念，时刻提醒员工“雇工”地位意识，从来不晓得什么是“智用其谋、勇用其力、怯用其慎”，人尽其才，就知道剥离职工甩包袱、减员增效，兔死狐悲！这种情况下的企业要敢这样子干，那还不得天天拉闸，生产线就不是”停止“而是瘫痪了？就凭这一点，就不是那么容易做到的！大道至简，真理都是简单的。
“夫昭昭生于冥冥！”——丰田境界难以模仿
●老子说：“夫昭昭生于冥冥，有生于无。”无形的文化聚合规范结构成形，则为看得见可操作的制度；可量化的企业成长效益，生成于商誉、客户渠道关系、员工经验积累、技术诀窍、企业文化等无形的资产……
对于丰田TPS来说，诸如快速换模、先进操作方法、合理物流系统、科学定额和计量标准、设备完好率等都是看得见的、可完全复制的工艺流程等技术性的东西，这些都很容易模仿，而且只要进入车间就一览无余，丰田也无法保密。追星族大概就是在这个圈子里打了20多年转转，三番五次去丰田现场观摩，请专家来指导，模仿几可乱真！甚至比TPS还TPS！可效果怎么就比不上丰田呢？这令他们百思不得其解！所以由盲目模仿走到另一个极端，又得出相反的感叹：“这个不可复制，那个不可复制。”把TPS神秘化了。
但是有些冥冥而看不见的、无形的东西，比一家企业的运作文化，不作为一个当事人“沉”在里面“磨”个几年，仅凭看书本、观摩演示讲解示范，是很难理解体会感受个中玄妙的！世人只能看见丰田巨大的成功，却无法看见这种成功是生聚于无形的、看不见的丰田企业文化。
当年，那些装备精良的日、蒋、美正规军，无法接受惨败于毛泽东领导的一群肩扛土炮大刀片的“土八路”这个残酷事实，他们也曾模仿“谈心活动”、“宣传动员”等表面形式，蒋介石照葫芦画瓢，还搞了个什么“新生活运动”。其实他们根本不懂毛泽东和他的军队，也许他们至今也不明白：他们的真正对手——实际是一种全新的军队文化！这种文化是一个“革命大熔炉”，化掉了旧军队的筋骨，使上、下、兵、民，万众一心，历史上从来没有一个人——他所创造的文化不是写在书上供人欣赏阅读、而是如此深刻广泛地从军民的行为上体现出来！当看见对手士兵舍身炸碉堡、用胸膛堵枪眼的时候，敌方统帅就该悟出这背后的无形力量！可是，他们却愚蠢地诉求于武器、资源、谋略、制度、苛法，南辕北辙愈行愈远。一件最不起眼的小事情：在毛泽东的军队里，一个正在忙碌的伙夫很可能就是威名远震的名将，外人分不清谁是士兵和他们心爱的总司令！当蒋军军官们高兴地穿上他们的“蒋总裁”模仿西方、从美国定制佩带漂亮军衔肩章的服饰时，一个简单符号，却使官兵之间出现了一道无形的鸿沟，其代价是命令变成内部的博弈，先进的美式装备、资源、制度、昔日英勇善战的北伐军，不可思议地变得不堪一击！当我看见很多缺失优良文化内涵的企业CI设计，就想起了那套该死的、表面华丽惟美、而骨子里却俗得掉渣的“官服”。
毛泽东一生其实只专注于一件事——摒弃历史文化积淀中形式化的大批糟粕，承继中华文化精髓，通过扬弃创造文化，移风易俗，潜移默化改造军队和社会。而那些世界著名成功企业的创始人，也无一例外都承继、扬弃、创造了一种独特的企业文化。丰田TPS核心属于一种全员生产合理化动员系统，包括“挤干毛巾”、“不浪费商法”等丰田特有文化，这可能更是那些急功近利者始终没明白的要害。什么是“同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动”？同样一个人，昨天在蒋军是逃兵，今天在红军就变成视死如归的勇士，这就是文化的无形力量！反之亦然，潜规则也是一种销蚀竞争力的可怕劣性文化。就像每个人都是不同的、无法复制一个人一样，文化作为人的一种社会属性，确实无法复制。这才是存在于“冥冥”而需要悟性和智慧感受的深奥之处！如磁场，如地球引力！这些年从洋书上模仿西方制度体系，与这种情形差不多。知其“昭昭”而不知其“冥冥”，模仿其表面制度形式而看不见其文化禀赋，对企业家和社会之误导，贻害深远！
与有形的技术和产品引进不同，凡是涉及到制度的又都与文化有关，而文化是潜移默化的产物，不可能靠什么“好制度”的引入一下子就见效。大野耐一说他一有时间，就尽量耐心给那些慕名而来的“取经者”讲解TPS，并告诉他们：“其实这个制度本身并没有什么特别出奇的地方，或者说是极其平常的事情。问题在于，是否能把这件极其平常的事情埋下头来坚持做到！如果急于从表面和形式上去模仿，那一定会使公司和协作厂无所适从，哭笑不得！”
任何“好制度”的引入，都要与自己企业的基础和管理经验特点相结合。丰田这个企业，至今已经有70多年历史。如果加上自动织机这段历史，这个企业已经有近百年历史。其中企业管理经营经验、管理基础、员工素质、操作方法、物流系统、企业文化点点滴滴的积累独具特色，现代企业制度也是比较完善的。TPS是建立在这个复杂体系之上，以此为基础逐渐完善起来的，是个“慢工”磨出的“细活”，不是别的企业随便可模仿得来的。
不必学丰田
破解丰田魔咒，中华文化制度学说浮出水面
●日本弹丸之地经济锐进，在于其无论对西式政治体制还是中华文化，皆能摒形式而粹精义，大雪无痕化入纯粹日式操作；而中国自洋务运动以来，无论学西方或日本，名曰“中体西用”，实则皆摹形式而废精义，诸如“中国内容，西方操作”之类，犹如中医把脉，把出“细菌感染”来一样可笑之极！2７年学TPS学不到，应深刻反思此中玄机！
面对战后的一无所有，日本企业也曾努力地学习西方，但在着眼于技术层面的模仿的同时，明智地结合自身文化构造出了日本式的管理方式。质量管理的“源流方式”、技术管理的“生鱼片式开发”以及人力资源管理的“年功序列制”等，都“违背”了西方传统管理常规，却将丰田、索尼等推向了世界。
丰田魔咒是什么？一言以蔽之，TPS乃其制度化形式，全员合理化自觉性为本质。
TPS如果失去员工合理化自觉精神，就会变得神秘怪异，如大野耐一所说：“从表面和形式上去模仿，那一定会使公司和协作厂无所适从，哭笑不得！”估计模仿追星一族大多吃过这个苦头！据说当年有个面包房学TPS居然引起一场火灾。历代俗儒对“仁、义、礼”之种种误注谬解，“文革”中中华文化典籍佚散残缺；近年洋文化泥沙混淆乘虚祸结，致企业剑走偏锋惟“利”是图。以致中华文化修养研究反远落后于日本、中国台湾等地，国人则失去了本土文化和精神自我！
事实上，丰田员工参与合理化行为表现出来的自觉性和“带人字边的自动化”（Jidoka），皆暗合中华文化制度学说精髓。联系自唐代以来中华文化对日本的影响，这难道是巧合吗？与其三番五次远涉重洋拾人牙慧，不如潜心本土文化精义厚积薄发。
这些年洋制度“理论”成为时尚，“子曰诗云”变异为“科斯说、Mr琼认为”什么的，一篇文章１／５是一串洋人名字，3／4是一长串数学公式，再剩下的就是些晦涩而“高深莫测”的洋名词了！语必曰“制度化、博弈”，言必谈“治理代理”，仔细辨之，皆“舶来品”也——居然不知道本土制度学说为何物？泱泱大国，难道是一群“不懂制度无章法”的乌合之众乎？这“上下五千年”是怎么“混”过来的？
美国人类学家鲁思·本尼迪克认为，文化是通过某个民族的活动所表现出来的一种思维模式和行为模式。一个民族的全部文化构成实际上就是一个民族的大文化。每一个民族的大文化都有其特定的结构，在历史演进中总是存在一些东西是很难改变的。每一个民族的大文化实际上就是那些不受疾风暴雨影响而长期存在的东西。
整整一代人饱受挫折，这也惊醒梦中人——中华文化是我们拥有的一笔无法拒绝、也无法回避的珍贵遗产。学丰田，更让我们反思我们的文化迷失。
拨开千年沧桑迷雾,拂去厚积的封建尘封，小心翼翼地清理掉大量歪曲、异化、辩护、谬注性质的糟粕污垢，铅华洗尽，2000年前的中华文化制度学说现出庐山真面目，“孤峰壁千仞，一山分江湖”，令人震撼！
企业家与社稷意识
●我们的一些企业家，留给后代的除了亿万“产权”，却还伴随有一群心怀愤怨日夜觊觎的臣子，实在是福祸难测！产权关系如果不能深深植根于民族文化道德传统和人文环境，仅仅靠法律名义是无法维持有效性的。
国企不能把企业办成“官企”，大型私企不能把企业当作“家企”，在这个问题上一定要做个“明白人”。夫妻店开门关门赔赚随你便，但大企业就丧失了这个自由。1949年丰田关闭自家两个厂，为什么引发大规模罢工以及日本总工会和社会各界的声讨？公司已经不是你丰田家族的“私事”了，是关乎几万员工生计利益及地方社会稳定的“公事”，事关“社稷”，你喜老板不能只顾自个家和几个高管的利益这么随便！
喜一郎之所以是伟大企业家，就在于最后能在罢工纠纷痛苦中终于明白了这个道理，所以从公司大局“社稷”大义出发，辞职以平息“天下纷争”！由于以“仁义”诚意换得了员工对丰田家的尊崇拥戴，喜一郎“辞职事件”完善了丰田文化中的公正精神。因为它明白无误地告诉4万多员工一个信息：公司的正式规矩是至高无上的、公正的，无论是谁，包括创始人自己都不能凌驾于规矩之上。喜一郎传给后代的“产权”是一个与之一体的、丰田精神凝聚起来的团队。
虽然法律上是“丰田家”的产业，产权清晰得很，但这并不能否定事实上的“共有性”。“产权”是个量变到质变的相对运动，物极必反铁律。夫妻店小卖部是“私人产权”，成长为大企业就异化为“员工社稷产权”，好企业家异化为社会“看门人”。柳传志和张瑞敏现在肯定就是这个感觉！
重拾信义
●一切皆诉诸法律、契约、技巧、博弈，而不是基于道德基础上的信任，是交易成本最昂贵的制度，使人际交往变得困难痛苦；而基于深刻广泛道德信任基础上的制度是最便宜的，使人际沟通变得容易而惬意。
如果我们的现实中到处都充满了“纳什均衡”，“道义放一旁，利字摆中间”，高管日夜觊觎公司，股东与经理之间充满没完没了的恩怨仇恨，一切都诉诸法律、契约、制度博弈、技巧，那么，毁掉的将是道德和信任这种企业长期发展最重要的价值。
回眸神谷和石田，以他们当年在丰田的绝对地位权力，在丰田危机袭击下凸现主弱臣强之机，只要对丰田巨大财富生窥伺觊觎之念，一场内乱几乎不可避免，丰田历史必将改写。石田把他的“不浪费商法”豪无保留传给喜一郎堂弟丰田英二，也就是后来的总经理；神谷则竭力让喜一郎长子章一郎谙熟他一手培育起来的“神谷销售精神”，并作了强有力的人事安排。神谷石田之后英二接任总经理，丰田又回复到两权合一时期。因喜一郎、神谷、石田三人牢固信任基础而两权分离，又因英二、章一郎之青出于蓝而两权合一。分合皆在得人与否。
两权分离不过是一种授权经营形式，根本无法改变最终责任依然由所有者承担这一事实，这些都是管理常识。无论两权合一或两权分离，之间并没有严格界限，如丰田竞争对手日产公司总经理川又克二是标准的两权分离，但实际背后大股东兴业银行却不断控制着他。丰田、日产都说明，一切皆因时、因人、因势、因企业而异，千姿百态，各有千秋。
“法治”与“礼治”
●法国前总统吉斯卡尔·德斯坦对媒体说：“中国的历史和文化与西方迥然不同。仅通过一些数据，我们不可能理解中国，我们不应用西方的标准来思考中国。”德斯坦这话是针对外国人如何认识中国来讲的，可以说是非常睿智。换言之，作为中国人，更应该做到不要用西方的“制度”来套中国。
在一些舶来“洋理论”的影响下，企业界近年风行的公司制度，一方面脱离了其赖以生存的西方文化价值基础，变异成卡在中国企业头上一个空洞可怖的洋“壳”子——因为西方也有人家自己的一套数百年积累起来的"仁义"文化价值生命体系，比如信托责任、法治、尊重私有产权、个人自由价值、劳资利益制衡之类；另一方面，又完全颠覆了中华文化的制度传统。在更高层面、更隐蔽的背景下，与制度精神背道而驰、渐行渐远。
失去“仁义”摄纳的制度逐渐变异得不可预期，“三会”成摆设，一人说了算，造假账、内幕交易，内部掏空企业触目惊心。现在不少中国企业都遇到一个问题，员工对企业不信任，不仅员工对企业缺乏忠诚，企业对员工也更缺乏忠诚，这样子貌合神离怎么能有持续竞争力？失“仁义”而制度如蛛网，规章苛繁，员工积极自觉性从何而来？李嘉诚先生说“要令他人肯为自己办事并有归属感”，我觉得这是做企业的至理。所以还得从基本制度、从“仁义”制度化入手才行。
把西方“法治”学说与中式“礼治”学说做一比较，更可对中西制度文化异同洞若观火。所谓法治——在英语中就是Ｒule of Ｌaw，最基本的内容是符合基本正义的法的统治，法（也就是正义、公正、良知的具体化）在社会中占有支配地位，任何人不能超越其上，而“礼治”则强调“仁义”在社会中占支配地位，无论天子士吏庶民，危社稷悖仁义者则天下共伐之。中西制度形式虽异，文化价值不同，然人类善的精神一脉。
制度作为一种形式和工具，如兵之既可御于仁义、除暴护民、造福社会；亦可用于邪恶。侵害劫掠、祸害天下，如封建末期，“礼治”完全丧失“仁义”精神，嬗变为“吃人礼制”，而脱离了西式“仁义”精神约束基础的"洋制度"泛滥，则严重侵蚀我国企业内部信任和谐及员工自觉性基础。
伦理化制度
●给制度注入“仁义”，用依然以潜意识存在于国人员工内心深处的中华文化核心价值观统驭制度，以法治摄理管理层行为，长期坚持下去，“随风潜入夜,润物细无声”。以中国人之勤奋聪明和创造力，一旦转化为深刻广泛的自觉性，丰田TPS又算得了什么呢！
“纳礼于仁”——管理层利益增长必须建立在与普通员工利益同步增长的基础上
所谓“纳礼于仁”，就是指“礼”（即制度）制订必须以“仁”为出发点，制度的目的在于把一切社会行为纳入“仁”的轨道。
日本的企业凝聚力大、职工归宿感强， 有一个重要的原因——“老总”年薪一般只有工人的3～4倍，极少有达到5～6倍的。而我国国资委就规定国企老总的年薪高限为职工的13倍，实际上远不止此，陈久霖年薪高达2350万元，早已经与"世界一流水平接轨"。而2003年，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为3737美元，美国则为4000美元。
不少企业没有把管理层利益增长建立在与普通员工利益同步增长的基础上，并保持一个合理比例，而是通过压低普通员工工资相对增长，甚至以腐败行为，无节制扩大分配差距，来实现管理层的利益高增长。在这样的情况下，如何让员工有积极性进行合理化建议？
在年薪制起源的西方，也在进行反思：按业绩付酬的年薪制需要改革，职业经理的年薪过高将会导致员工不满并产生对立，与用年薪激励生产效率的目的相悖。
“摄礼归义”——激发了积极性创造性的员工，能够消除弥补所有制度上的漏洞和不足。
所谓“摄礼归义”，就是指制度必须具备正当性，制度的目的在于摄控一切社会行为规范和处事准则，使之归于正当轨道。
丰田经验证明，当底层职工积极性调动起来后，合理化就成为全体员工的自觉行为。高层想不到或考虑不周全的问题，员工也能替你想到；即使工序设计有漏洞，紧密协作配合也会弥补了这些缺陷。
任何有经验的领导人都很清楚：没有谁能靠一套“好制度”就可以大撒手。除非出于执行者的自觉，企业永远存在一些空白和失灵地带，有些小漏洞足以毁掉复杂庞大的制度系统，比如一个飞机螺丝坏了，就可能酿成空难惨祸，惟有积极性、创造性、自觉性才是深刻和广泛的。激发了积极性创造性的员工，能够消除弥补所有制度、决策、工艺设计上的漏洞和不足，真正做到“无一事不合理化”。在人与制度的关系上，人永远是主导性的，只有大家自觉遵守的制度才叫制度，否则就是个摆设。
丰田难学。
器的层面好模仿，道的层面难逾越。传说中习武之人要练成某种内功，先要自废原有功力。此种学习的方法风险太大，只适合奇遇者，不适合大多数人。利用自身已有的功力因势利导，才是正道。
我们无法抛弃与生俱来的文化，只能目光向内，去伪存真，结合优秀的文化根基，创造堪比丰田的中国模式。也只有这样，中国企业才能找到自己的魂，真正走向世界。
丰田情结
２7年前，中国企业先驱开始学丰田，整整一代人啊，其心不可谓不诚！其志可谓弥韧矣！然而，精诚所至，换来的不是中国汽车业的崛起，却是一个心头至今挥之不去的“丰田情结”，一种无法释怀的迷茫！
TPS，Toyota Production System，即丰田生产体系。当年效仿丰田者如过江之鲫,不仅包括外国汽车制造企业巨头及汽车相关企业，就连日本小松制作所、扬马柴油公司、日本航空公司，甚至日本的一些面包房也掀起了学TPS的一股风潮。美国通用汽车放不下老大架子，从加州与丰田的合资厂那里“曲线”学TPS；福特汽车则从丰田在美国的企业里“挖墙角”，做成了TPS的福特版………
在这些学习者中，中国人的虚心、诚恳、勤奋、韧性又最让人荡气回肠！当然，也夹杂些许说不清的无奈和酸楚！一汽是“走出去，请进来”，虚心求教。从1978年开始，一汽领导就风尘仆仆远涉重洋带队去日本丰田公司学习,并请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，试点建TPS样板线；1990年，一汽又提出“把推行精益生产方式作为继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓”；24后的2002年，一汽甚至成立了总经理挂帅的丰田生产方式领导小组，副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花1个多月的时间去日本继续学习TPS。东风、北汽等众多中国企业也争相加入这个行列………
时间就是竞争，我们学到了精髓吗？
2002年4月，丰田汽车公司专门派出生产调查部的专家朝仓正司来到一汽生产现场巡视，陪同参观的中国同行请他提意见。这位TPS专家突然拉下脸说：“我知道你们每个人心里都想说什么!”然后转身在黑板上写了一句话：“打倒日本鬼子！”“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”
几近讥衅！24载寒暑苦学人何以堪？在座的诸多经理顿时被激怒了，差点冲上去狠扁他一顿，但理智战胜了情感！
2004年，丰田集团全球销售量首次突破了700万辆。丰田汽车公司社长张富士夫宣布，2005年丰田全球销售量将突破800万辆。即使在拥有通用和福特的汽车大国美国，未来几年丰田也将更强悍。根据美国汽车产业调查公司预测，2009年以前丰田汽车在美国市场的销量将进入世界三大巨头之列。
中国汽车企业学丰田并无实质性进展，海外拓展步履维艰，时光飞逝，距离在继续拉大………
难道像远古神话里出现的神秘谷，丰田TPS真有什么别人无法破解的“魔咒”吗？这也是我们为什么非要弄清这个问题，非要破解丰田TPS的心结的原因。以中国人之勤劳与智慧，以中华文化之博蕴精奥，怎么可能就玩不转一个小小的TPS？
解码TPS
地狱入口，石油危机催生TPS
●一个物种如果能度过最严酷的危机而生存下来，它的潜能就必被激活而具极强的生命力！石油危机过后，丰田因祸得福，这种危机下逼出来的生产合理化机制却日益显示出其强大的生命力。
1973年，世界石油危机导致汽车生产成本急剧上升，私车又被日本公众当作浪费石油资源的“国贼”予以猛烈抨击，汽车市场大受冲击。在此背景下，TPS以防止生产过剩、谋求生存为目的开始推行。1973年丰田成立“成本改革委员会”，目的在于通过生产合理化全面消灭浪费现象，度过石油危机对丰田的冲击。1974年丰田实际产量比1973年的230万辆压缩了20万辆左右。而最重要的并不在此：一是找到了年产180万辆这个盈亏临界点；第二，最令人意料不到的是，事实证明在合理化基础上，即使只用现有设备，也可以年生产出270～280万辆汽车。与平均年产200万辆这个数据相比，居然原先每年有70～80万辆汽车被白白浪费掉了！合理化潜力之大令人震惊！
“卡片制度”——４５年磨一剑
●朱子曰：“无一事不合理，才是中庸。”中华文化之“中庸” 即是不偏不倚，恰到火候。丰田的Just In Time恰恰与中庸之道相契合。
1933年丰田由自动织机设立汽车部，在草创阶段就开始实行“下道工序凭卡片到上道工序领取生产任务制度”，当时称作“无人管理制度和均衡生产”,这颇暗合我国老子“无为而治”的思想。从元町厂开始投产，全公司就普遍采用这个“卡片制度”。从这个过程，我们看到丰田生产体系的精华——就是“卡片制度”（后来又叫“看板制度”）。这个东西从1933年持续到1978年，前后历45年演进而成。
1973年推行合理化，丰田在“卡片制度”基础上强化了“准时生产”（Just In Time）。说起来也很简单，“需要的东西，在需要的时候，手里只拿需要的量”，“按照标明部件交付时间和数量的卡片交付部件，目前不需要的部件，手头既没有也不生产”。其最直接的效果，就是车间里没有半成品部件库存，这与传统流水生产线各车间半成品库存堆积如山形成鲜明对比。有人总结丰田TPS是“零库存”管理，从这个角度来说是完全正确的。“每年70～80万辆汽车”的节约很大部分就是通过“零库存”来实现的。
“卡片制度”通过“零库存”可以消灭大量库存浪费现象，但难度因此产生。失误、搬运、机械故障、甚至不可抗拒灾害在所难免，万一一个环节接不上，由于各个工序没有库存，整个生产体系就会停下来，造成极大损失！比如，一次因大雪封路，协作厂车前灯未及时送到，生产线就停止了。在各个工序有库存条件下，生产线可以不停车，但一些问题就会被掩盖起来。如果没有那部分库存，一旦停车，问题就暴露出来，到底是技术上有问题？还是生产体制不好？或者是疏忽大意造成的？原因搞清楚后，便可以对那部分工序加以改进，这样做使整个生产工序必须始终保持在非常完善的状态下，并不断改进，员工精力要高度集中不允许失误，这一点非等闲所能做到。大野耐一说：卡片制度是通往经常革新的“途径”，合理化是无止境的。也就是说“看板”仅是一种途径、手段或载体而已。
所以，偶然的石油危机使丰田因祸得福，提前完成了适应买方市场到来的生产方式转型。当买方市场时代骤然来临，单纯追求产量的传统流水线企业纷纷裂变时，丰田体制反而稳坐钓鱼台，靠Just In Time灵活调整产量的弹性，从从容容一步步蚕食了竞争对手的市场份额。
建议制度——无止境的合理化
●周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。”这也是丰田建议制度所追求的。
丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46.3万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入２０世纪90年代，平均每年收到的建议达到约200万件，平均每年每人提出35.6件。真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”！还有什么角落不能合理化？什么环节不能合理化？丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！职工的这些“建议”内容大到成本、质量、生产技术、产品开发、经营管理等环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。
在丰田，那些行之有效的合理化建议都得到了公司的重奖。丰田车工部一个叫铃木胜康的工人，提出了一个消除座位下弹簧发出“咯吱”响声的建议。很简单，就是在接头部位涂上石蜡，然后烘干，问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日元奖金，还申请了日本国内和美国专利加以保护。
正如丰田员工上下津津乐道的：“我们大企业做的是小企业的‘抠门’事。”“干毛巾也要拧出一滴水来。”各个环节的无数小的完善、创新，如涓涓溪流之不竭，如江河日月之无穷，是没有时间终始和空间极限的。大野耐一所说“合理化是无止境的”就是指的这个。这是任何高明的技术专家所做不到的！员工如同钟表的每个齿轮，是把整体核心竞争力一点一点提升的最基础环节。
劳资关系的协调和相互信赖是TPS的基石
●为何丰田能生机永葆？因为他们至今念念不忘战后那次刻骨铭心的大规模劳资纠纷教训，始终把和谐的劳资关系摆在重要地位。
丰田人永远不会忘记战后那次大规模的劳资纷纠。
1949年，丰田累计亏损达7600万日元，而且还面临今后每月34000日元的赤字危机。总经理丰田喜一郎提出：“从在册人员中征求自愿退职者1600人，其余人员全部减薪10%。”并关闭芝浦、浦田２家工厂。这下麻烦惹大了，引起恐惧愤怒的不仅是1600人，而是全部员工44000人，工会坚决以罢工相对抗，劳资纠纷长期化，丰田陷入空前混乱状态。
因为对亏损负有管理经营主要责任，处理劳资关系失当，最后资方包括丰田汽车创始人丰田喜一郎为首的公司领导人集体引咎辞职，丰田公司总经理由石田退三接任，石田非丰田家族谱系。公司因此契机，跨入现在时髦的所谓“两权分离现代企业制度”阶段。
劳资纠纷历时1年3个月，到1950年6月才结束。一代创业领袖喜一郎勇于承担责任，黯然引退，消除了员工对罢工秋后算账报复的疑虑，劳资危机得以化解，
这是个对丰田TPS全员自觉参与基础产生极其重要影响的“事件管理”。意识不到这一点，对丰田这个特殊的家族企业在面临危机表现出来的个人牺牲品质、化解换代危机等重要信息，就不能作出合理的解读，对今天的丰田也就不能正确理解。
通过这次危机，工会也认识到：“公司不赚钱，提出要求也通不过，冲突表面化，谈判中双方都很难冷静。”公司方面也认识到领导层负有管理经营的主要责任，丰田不再是草创期的小作坊，拥有员工4万多人，已经发展成为对地区经济社会政治有举足轻重影响的企业。双方都强烈意识到面临激烈竞争，作为一流企业所肩负的对社会的使命，离开劳资双方的相互信任、相互合作、相互谅解，是不可能实现的。
根据此种共识，1962年2月签署了“劳资宣言”。TPS研究者和模仿者中间，几乎无人提及这个极其重要的事件，很少有人能意识到这是一个伟大的共识，也是1974年推行TPS的坚实劳资关系基础。没有这个共识，绝不会有以后成功的TPS。此后，丰田每年都奖励员工6个月零3天的工资，且标准年年提高。“劳资恳谈会”是制度化例会，有问题随时解决。丰田的“抠门”是著名的，但却舍得花巨资修建一流职工文体活动设施，扶持资助什么“若草会”、“若叶会”、”丰隆会”等丰富多彩的职工社团俱乐部，建立终身就业及福利保障制度、公平的内部选拔培训体制、内部股权制度……这一切使得员工切身感受到合理化效益增长与自己利益是紧紧绑在一起的，极大地增强了员工的自觉性、责任感和归宿感。
难学丰田
历史：缺乏TPS的规模基础和市场需求力量
●往事如昨，1978年到２０世纪90年代中期以前，中国紧迫需要的是市场开发，市场机制转型，面向市场研发民用车型，为即将到来的汽车市场需求作准备，而不是把精力放在学TPS上。
1978年改革以后，中国旧体制冰山不断融化，企业内部激励不断增强，员工中蕴藏的巨大积极性逐渐释放出来。时势造英雄，所以就有了海尔、联想、长虹等企业的应运而生。
但是，对汽车特别是轿车而言，这个阶段GDP水平还无法支持发展需要的市场力量。２０世纪90年代中期以前，中国轿车市场远未发育，仅仅有政府公务用车的生产，“红旗轿车”是官员级别的象征，政府采购是计划下达调拨，与丰田推行TPS时的外部竞争环境完全不同，没有丰田通过合理化、降低成本、全面消除浪费现象求生存的市场竞争压力背景。
TPS是企业发展到相当规模时，如日本丰田1973年当时是年产销230万辆，产能达到300万辆，库存物资资金占用极大，所以它才能通过“零库存”产生年70～80万辆、数百亿日元的巨额节约。中国1978年全国汽车产量不到15万辆，轿车产量仅仅才2600辆！即使就是学好了TPS，减少的浪费能有几辆？有必要学TPS吗？完全的盲目，难免使得表面模仿形式化。
你在那里忙得不可开交学TPS，结果以后出现的市场几乎全部被外商合资厂悄悄地控制。前些年全国到处跑的夏利出租，是1988年天津引进日本大发850系列微型客货汽车的附带品种；作为国产轿车中的标志性主流产品“老三样”：桑塔纳、捷达、富康的生产厂家都是合资企业，关键技术是人家的，引进－国产化（本土化）－再引进，使本土厂家成为国外厂商的加工厂，不仅难以打入国际市场，连本土市场的未来也难免拱手相让。这是经营战略失误问题，有必要重新审视模仿式本土化战略。丰田核心竞争力技术居然公开在世界范围“推广”，甚至“亲临传授”，兵法虚实，“巧妙推销术”因素不能排除。学外国东西，我师夷制夷，夷师以制我，利害必杂于其中。
现状：TPS撞到新的体制缺陷隐患“天花板”
●劳动价值被低估，给劳资关系带来无尽的隐患，也破坏了企业学习TPS的劳资信任基础。
中国企业体制生成两大缺陷。
一是缺乏管理层竞争淘汰反省和价值发现机制；二是缺乏劳动价值发现和讨价还价协商机制，员工劳动价值被强行低估。
居然在超过一代人的时期内，其他生产要素（土地、钢材等）升值了千百倍，作为经营能力要素——”老板们“早都年薪百万千万身价亿万了，最活跃的劳动要素却一直绝对”廉价“！一直作为一种“全球化竞争优势”概念被“专家”津津乐道！这种在“市场化”口号下严重扭曲的市场规律现状让人担忧，表面上有利于管理层，实际使劳资矛盾积累暗蕴，严重限制了员工积极性创造性，转化为杀伤力极强的“内伤”，甚至破坏了企业学习TPS的劳资信任基础，阻碍了企业成为世界一流企业的进程。由于经济成长成果落入少数人口袋，企业内部劳资凸现矛盾激化之势。现代社会不同于农业社会的一家一户，而是以企业为基本组织单元，企业制度缺陷极易外化为严重的社会矛盾。这个可以称为新的微观体制缺陷，人不和，上下不能同心，则事难行！
潜规则是TPS克星。
一些企业管理层把“企业荣我荣，企业衰我衰”写在墙上，“鼓励合理化建议”挂在嘴上，但就是做不到。员工琢磨出新的合理化创新，就非要说“是某某领导先提出的”，自己不过做了点具体工作而已，就非得在前头挂上这主任那领导的名字，否则就上不了会排不上队。更有甚者利用权力地位窃为己有。乌七八糟的潜规则太多，谁还会真心提什么“建议”？“合理化”如果不能体现为员工的自觉行为，那就是仅仅挂在嘴上的假“合理化”，就空洞化形式化了。仅凭一些领导和技术人员在那里推行TPS，则更是徒具形式而已。重物不重人，舍本逐末，怎么能学出效果来呢？
职工享受不到合理化的好处，甚至因合理化而增加工作强度，因合理化压缩成本而降低收入，就不仅不会自觉地参与合理化过程，甚至还会反过来消极抵制TPS，引出些意想不到的乱子来。淘汰不能给公司创造价值的员工是必要的，但缺乏公开、公正、透明、合理的标准，随意“减员增效”，下岗威胁大棒可获一时之利，长远则造成上下离心的负效应！
召唤“主人”意识，TPS真功夫在“后台”。
前台一招鲜，后台十年汗。没有这些“后台功夫”，“同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动”，就是一句空话！而没有全员积极主动自觉参与，无数环节细节的无止境的合理化是无法想像的！试想一下，就是那个Jidoka——“任何人发现故障问题都有权立即停止生产线”这一条，如果丰田没有长期形成的、对员工于公司忠诚的绝对信任，没有对员工技术业务水平的绝对把握，他敢这样子干吗？如果与丰田竭力培育员工归宿感南辕北辙，想法设法打消员工“主人”观念，时刻提醒员工“雇工”地位意识，从来不晓得什么是“智用其谋、勇用其力、怯用其慎”，人尽其才，就知道剥离职工甩包袱、减员增效，兔死狐悲！这种情况下的企业要敢这样子干，那还不得天天拉闸，生产线就不是”停止“而是瘫痪了？就凭这一点，就不是那么容易做到的！大道至简，真理都是简单的。
“夫昭昭生于冥冥！”——丰田境界难以模仿
●老子说：“夫昭昭生于冥冥，有生于无。”无形的文化聚合规范结构成形，则为看得见可操作的制度；可量化的企业成长效益，生成于商誉、客户渠道关系、员工经验积累、技术诀窍、企业文化等无形的资产……
对于丰田TPS来说，诸如快速换模、先进操作方法、合理物流系统、科学定额和计量标准、设备完好率等都是看得见的、可完全复制的工艺流程等技术性的东西，这些都很容易模仿，而且只要进入车间就一览无余，丰田也无法保密。追星族大概就是在这个圈子里打了20多年转转，三番五次去丰田现场观摩，请专家来指导，模仿几可乱真！甚至比TPS还TPS！可效果怎么就比不上丰田呢？这令他们百思不得其解！所以由盲目模仿走到另一个极端，又得出相反的感叹：“这个不可复制，那个不可复制。”把TPS神秘化了。
但是有些冥冥而看不见的、无形的东西，比一家企业的运作文化，不作为一个当事人“沉”在里面“磨”个几年，仅凭看书本、观摩演示讲解示范，是很难理解体会感受个中玄妙的！世人只能看见丰田巨大的成功，却无法看见这种成功是生聚于无形的、看不见的丰田企业文化。
当年，那些装备精良的日、蒋、美正规军，无法接受惨败于毛泽东领导的一群肩扛土炮大刀片的“土八路”这个残酷事实，他们也曾模仿“谈心活动”、“宣传动员”等表面形式，蒋介石照葫芦画瓢，还搞了个什么“新生活运动”。其实他们根本不懂毛泽东和他的军队，也许他们至今也不明白：他们的真正对手——实际是一种全新的军队文化！这种文化是一个“革命大熔炉”，化掉了旧军队的筋骨，使上、下、兵、民，万众一心，历史上从来没有一个人——他所创造的文化不是写在书上供人欣赏阅读、而是如此深刻广泛地从军民的行为上体现出来！当看见对手士兵舍身炸碉堡、用胸膛堵枪眼的时候，敌方统帅就该悟出这背后的无形力量！可是，他们却愚蠢地诉求于武器、资源、谋略、制度、苛法，南辕北辙愈行愈远。一件最不起眼的小事情：在毛泽东的军队里，一个正在忙碌的伙夫很可能就是威名远震的名将，外人分不清谁是士兵和他们心爱的总司令！当蒋军军官们高兴地穿上他们的“蒋总裁”模仿西方、从美国定制佩带漂亮军衔肩章的服饰时，一个简单符号，却使官兵之间出现了一道无形的鸿沟，其代价是命令变成内部的博弈，先进的美式装备、资源、制度、昔日英勇善战的北伐军，不可思议地变得不堪一击！当我看见很多缺失优良文化内涵的企业CI设计，就想起了那套该死的、表面华丽惟美、而骨子里却俗得掉渣的“官服”。
毛泽东一生其实只专注于一件事——摒弃历史文化积淀中形式化的大批糟粕，承继中华文化精髓，通过扬弃创造文化，移风易俗，潜移默化改造军队和社会。而那些世界著名成功企业的创始人，也无一例外都承继、扬弃、创造了一种独特的企业文化。丰田TPS核心属于一种全员生产合理化动员系统，包括“挤干毛巾”、“不浪费商法”等丰田特有文化，这可能更是那些急功近利者始终没明白的要害。什么是“同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动”？同样一个人，昨天在蒋军是逃兵，今天在红军就变成视死如归的勇士，这就是文化的无形力量！反之亦然，潜规则也是一种销蚀竞争力的可怕劣性文化。就像每个人都是不同的、无法复制一个人一样，文化作为人的一种社会属性，确实无法复制。这才是存在于“冥冥”而需要悟性和智慧感受的深奥之处！如磁场，如地球引力！这些年从洋书上模仿西方制度体系，与这种情形差不多。知其“昭昭”而不知其“冥冥”，模仿其表面制度形式而看不见其文化禀赋，对企业家和社会之误导，贻害深远！
与有形的技术和产品引进不同，凡是涉及到制度的又都与文化有关，而文化是潜移默化的产物，不可能靠什么“好制度”的引入一下子就见效。大野耐一说他一有时间，就尽量耐心给那些慕名而来的“取经者”讲解TPS，并告诉他们：“其实这个制度本身并没有什么特别出奇的地方，或者说是极其平常的事情。问题在于，是否能把这件极其平常的事情埋下头来坚持做到！如果急于从表面和形式上去模仿，那一定会使公司和协作厂无所适从，哭笑不得！”
任何“好制度”的引入，都要与自己企业的基础和管理经验特点相结合。丰田这个企业，至今已经有70多年历史。如果加上自动织机这段历史，这个企业已经有近百年历史。其中企业管理经营经验、管理基础、员工素质、操作方法、物流系统、企业文化点点滴滴的积累独具特色，现代企业制度也是比较完善的。TPS是建立在这个复杂体系之上，以此为基础逐渐完善起来的，是个“慢工”磨出的“细活”，不是别的企业随便可模仿得来的。
不必学丰田
破解丰田魔咒，中华文化制度学说浮出水面
●日本弹丸之地经济锐进，在于其无论对西式政治体制还是中华文化，皆能摒形式而粹精义，大雪无痕化入纯粹日式操作；而中国自洋务运动以来，无论学西方或日本，名曰“中体西用”，实则皆摹形式而废精义，诸如“中国内容，西方操作”之类，犹如中医把脉，把出“细菌感染”来一样可笑之极！2７年学TPS学不到，应深刻反思此中玄机！
面对战后的一无所有，日本企业也曾努力地学习西方，但在着眼于技术层面的模仿的同时，明智地结合自身文化构造出了日本式的管理方式。质量管理的“源流方式”、技术管理的“生鱼片式开发”以及人力资源管理的“年功序列制”等，都“违背”了西方传统管理常规，却将丰田、索尼等推向了世界。
丰田魔咒是什么？一言以蔽之，TPS乃其制度化形式，全员合理化自觉性为本质。
TPS如果失去员工合理化自觉精神，就会变得神秘怪异，如大野耐一所说：“从表面和形式上去模仿，那一定会使公司和协作厂无所适从，哭笑不得！”估计模仿追星一族大多吃过这个苦头！据说当年有个面包房学TPS居然引起一场火灾。历代俗儒对“仁、义、礼”之种种误注谬解，“文革”中中华文化典籍佚散残缺；近年洋文化泥沙混淆乘虚祸结，致企业剑走偏锋惟“利”是图。以致中华文化修养研究反远落后于日本、中国台湾等地，国人则失去了本土文化和精神自我！
事实上，丰田员工参与合理化行为表现出来的自觉性和“带人字边的自动化”（Jidoka），皆暗合中华文化制度学说精髓。联系自唐代以来中华文化对日本的影响，这难道是巧合吗？与其三番五次远涉重洋拾人牙慧，不如潜心本土文化精义厚积薄发。
这些年洋制度“理论”成为时尚，“子曰诗云”变异为“科斯说、Mr琼认为”什么的，一篇文章１／５是一串洋人名字，3／4是一长串数学公式，再剩下的就是些晦涩而“高深莫测”的洋名词了！语必曰“制度化、博弈”，言必谈“治理代理”，仔细辨之，皆“舶来品”也——居然不知道本土制度学说为何物？泱泱大国，难道是一群“不懂制度无章法”的乌合之众乎？这“上下五千年”是怎么“混”过来的？
美国人类学家鲁思·本尼迪克认为，文化是通过某个民族的活动所表现出来的一种思维模式和行为模式。一个民族的全部文化构成实际上就是一个民族的大文化。每一个民族的大文化都有其特定的结构，在历史演进中总是存在一些东西是很难改变的。每一个民族的大文化实际上就是那些不受疾风暴雨影响而长期存在的东西。
整整一代人饱受挫折，这也惊醒梦中人——中华文化是我们拥有的一笔无法拒绝、也无法回避的珍贵遗产。学丰田，更让我们反思我们的文化迷失。
拨开千年沧桑迷雾,拂去厚积的封建尘封，小心翼翼地清理掉大量歪曲、异化、辩护、谬注性质的糟粕污垢，铅华洗尽，2000年前的中华文化制度学说现出庐山真面目，“孤峰壁千仞，一山分江湖”，令人震撼！
企业家与社稷意识
●我们的一些企业家，留给后代的除了亿万“产权”，却还伴随有一群心怀愤怨日夜觊觎的臣子，实在是福祸难测！产权关系如果不能深深植根于民族文化道德传统和人文环境，仅仅靠法律名义是无法维持有效性的。
国企不能把企业办成“官企”，大型私企不能把企业当作“家企”，在这个问题上一定要做个“明白人”。夫妻店开门关门赔赚随你便，但大企业就丧失了这个自由。1949年丰田关闭自家两个厂，为什么引发大规模罢工以及日本总工会和社会各界的声讨？公司已经不是你丰田家族的“私事”了，是关乎几万员工生计利益及地方社会稳定的“公事”，事关“社稷”，你喜老板不能只顾自个家和几个高管的利益这么随便！
喜一郎之所以是伟大企业家，就在于最后能在罢工纠纷痛苦中终于明白了这个道理，所以从公司大局“社稷”大义出发，辞职以平息“天下纷争”！由于以“仁义”诚意换得了员工对丰田家的尊崇拥戴，喜一郎“辞职事件”完善了丰田文化中的公正精神。因为它明白无误地告诉4万多员工一个信息：公司的正式规矩是至高无上的、公正的，无论是谁，包括创始人自己都不能凌驾于规矩之上。喜一郎传给后代的“产权”是一个与之一体的、丰田精神凝聚起来的团队。
虽然法律上是“丰田家”的产业，产权清晰得很，但这并不能否定事实上的“共有性”。“产权”是个量变到质变的相对运动，物极必反铁律。夫妻店小卖部是“私人产权”，成长为大企业就异化为“员工社稷产权”，好企业家异化为社会“看门人”。柳传志和张瑞敏现在肯定就是这个感觉！
重拾信义
●一切皆诉诸法律、契约、技巧、博弈，而不是基于道德基础上的信任，是交易成本最昂贵的制度，使人际交往变得困难痛苦；而基于深刻广泛道德信任基础上的制度是最便宜的，使人际沟通变得容易而惬意。
如果我们的现实中到处都充满了“纳什均衡”，“道义放一旁，利字摆中间”，高管日夜觊觎公司，股东与经理之间充满没完没了的恩怨仇恨，一切都诉诸法律、契约、制度博弈、技巧，那么，毁掉的将是道德和信任这种企业长期发展最重要的价值。
回眸神谷和石田，以他们当年在丰田的绝对地位权力，在丰田危机袭击下凸现主弱臣强之机，只要对丰田巨大财富生窥伺觊觎之念，一场内乱几乎不可避免，丰田历史必将改写。石田把他的“不浪费商法”豪无保留传给喜一郎堂弟丰田英二，也就是后来的总经理；神谷则竭力让喜一郎长子章一郎谙熟他一手培育起来的“神谷销售精神”，并作了强有力的人事安排。神谷石田之后英二接任总经理，丰田又回复到两权合一时期。因喜一郎、神谷、石田三人牢固信任基础而两权分离，又因英二、章一郎之青出于蓝而两权合一。分合皆在得人与否。
两权分离不过是一种授权经营形式，根本无法改变最终责任依然由所有者承担这一事实，这些都是管理常识。无论两权合一或两权分离，之间并没有严格界限，如丰田竞争对手日产公司总经理川又克二是标准的两权分离，但实际背后大股东兴业银行却不断控制着他。丰田、日产都说明，一切皆因时、因人、因势、因企业而异，千姿百态，各有千秋。
“法治”与“礼治”
●法国前总统吉斯卡尔·德斯坦对媒体说：“中国的历史和文化与西方迥然不同。仅通过一些数据，我们不可能理解中国，我们不应用西方的标准来思考中国。”德斯坦这话是针对外国人如何认识中国来讲的，可以说是非常睿智。换言之，作为中国人，更应该做到不要用西方的“制度”来套中国。
在一些舶来“洋理论”的影响下，企业界近年风行的公司制度，一方面脱离了其赖以生存的西方文化价值基础，变异成卡在中国企业头上一个空洞可怖的洋“壳”子——因为西方也有人家自己的一套数百年积累起来的"仁义"文化价值生命体系，比如信托责任、法治、尊重私有产权、个人自由价值、劳资利益制衡之类；另一方面，又完全颠覆了中华文化的制度传统。在更高层面、更隐蔽的背景下，与制度精神背道而驰、渐行渐远。
失去“仁义”摄纳的制度逐渐变异得不可预期，“三会”成摆设，一人说了算，造假账、内幕交易，内部掏空企业触目惊心。现在不少中国企业都遇到一个问题，员工对企业不信任，不仅员工对企业缺乏忠诚，企业对员工也更缺乏忠诚，这样子貌合神离怎么能有持续竞争力？失“仁义”而制度如蛛网，规章苛繁，员工积极自觉性从何而来？李嘉诚先生说“要令他人肯为自己办事并有归属感”，我觉得这是做企业的至理。所以还得从基本制度、从“仁义”制度化入手才行。
把西方“法治”学说与中式“礼治”学说做一比较，更可对中西制度文化异同洞若观火。所谓法治——在英语中就是Ｒule of Ｌaw，最基本的内容是符合基本正义的法的统治，法（也就是正义、公正、良知的具体化）在社会中占有支配地位，任何人不能超越其上，而“礼治”则强调“仁义”在社会中占支配地位，无论天子士吏庶民，危社稷悖仁义者则天下共伐之。中西制度形式虽异，文化价值不同，然人类善的精神一脉。
制度作为一种形式和工具，如兵之既可御于仁义、除暴护民、造福社会；亦可用于邪恶。侵害劫掠、祸害天下，如封建末期，“礼治”完全丧失“仁义”精神，嬗变为“吃人礼制”，而脱离了西式“仁义”精神约束基础的"洋制度"泛滥，则严重侵蚀我国企业内部信任和谐及员工自觉性基础。
伦理化制度
●给制度注入“仁义”，用依然以潜意识存在于国人员工内心深处的中华文化核心价值观统驭制度，以法治摄理管理层行为，长期坚持下去，“随风潜入夜,润物细无声”。以中国人之勤奋聪明和创造力，一旦转化为深刻广泛的自觉性，丰田TPS又算得了什么呢！
“纳礼于仁”——管理层利益增长必须建立在与普通员工利益同步增长的基础上
所谓“纳礼于仁”，就是指“礼”（即制度）制订必须以“仁”为出发点，制度的目的在于把一切社会行为纳入“仁”的轨道。
日本的企业凝聚力大、职工归宿感强， 有一个重要的原因——“老总”年薪一般只有工人的3～4倍，极少有达到5～6倍的。而我国国资委就规定国企老总的年薪高限为职工的13倍，实际上远不止此，陈久霖年薪高达2350万元，早已经与"世界一流水平接轨"。而2003年，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为3737美元，美国则为4000美元。
不少企业没有把管理层利益增长建立在与普通员工利益同步增长的基础上，并保持一个合理比例，而是通过压低普通员工工资相对增长，甚至以腐败行为，无节制扩大分配差距，来实现管理层的利益高增长。在这样的情况下，如何让员工有积极性进行合理化建议？
在年薪制起源的西方，也在进行反思：按业绩付酬的年薪制需要改革，职业经理的年薪过高将会导致员工不满并产生对立，与用年薪激励生产效率的目的相悖。
“摄礼归义”——激发了积极性创造性的员工，能够消除弥补所有制度上的漏洞和不足。
所谓“摄礼归义”，就是指制度必须具备正当性，制度的目的在于摄控一切社会行为规范和处事准则，使之归于正当轨道。
丰田经验证明，当底层职工积极性调动起来后，合理化就成为全体员工的自觉行为。高层想不到或考虑不周全的问题，员工也能替你想到；即使工序设计有漏洞，紧密协作配合也会弥补了这些缺陷。
任何有经验的领导人都很清楚：没有谁能靠一套“好制度”就可以大撒手。除非出于执行者的自觉，企业永远存在一些空白和失灵地带，有些小漏洞足以毁掉复杂庞大的制度系统，比如一个飞机螺丝坏了，就可能酿成空难惨祸，惟有积极性、创造性、自觉性才是深刻和广泛的。激发了积极性创造性的员工，能够消除弥补所有制度、决策、工艺设计上的漏洞和不足，真正做到“无一事不合理化”。在人与制度的关系上，人永远是主导性的，只有大家自觉遵守的制度才叫制度，否则就是个摆设。