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如何创建学习型企业呢？全球化和网络化的到来使得企业为适应新形势不得不进行一系列的革新。如何成为学习型企业成为新的管理革命的重要内容。要成为学习型企业，必须保证将个人和团队的学习行为纳入系统化的轨道，并有效的将学习行为转化为创造性的行动。从大多数创建成功的学习型企业的经验来看，企业主要从领导与管理、企業文化、交流和培训等三个方面着手。
一、健全组织机构，加强领导，强化管理，为创建学习型企业提供组织保证
企业要想将自身改造为学习型企业，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型企业是以信息和知识为基础的企业，其管理层次比传统结构要少的多，因此，领导与管理十分重要。当企业围绕信息沟通调整组织结构时，要剔除那些不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站的部分。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使企业更适于学习和开创性思考方式。同时，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等，都有利于组织开展系统的学习。因此，在学习型企业中，各级领导可以通过五个方面为从事学习的个人和团队提供强有力的支持：1、规范学习行为；2、建立一种促进学习的体系；3、鼓励员工提出创新建议；4、保证知识传播和学习渠道的畅通；5、企业资源向从事学习的人员和团队倾斜。
比如，在HarLey Davidson 公司，几乎每个员工都知道首席执行官瑞奇特别重视学习。他不仅投巨资创建了HarLey大学，把这所企业大学办成了在HarLeyDavidson公司的训练营，而且，在他的每篇演讲稿中几乎都可以找到有关学习的论述。而早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。
二、塑造企业文化，为创建学习型企业提供文化的支撑
文化是企业的黏合剂。企业要着重塑造企业的学习文化，培养企业的学习习惯和学习气氛。一个学习型企业的文化应该是：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和实验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。
一种信任和开放的企业文化鼓励员工对现有模式提出怀疑和挑战。在HarLey Davidson 公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。在模拟设备公司，经过长达15年的稳定增长之后，在20世纪80年代中期，公司的五年计划第一次未能实现。经过一番深思熟虑，他参加了管理专家森奇主持的“新管理模式”培训。培训结束，他便开始着手引进有助于企业学习的企业文化。聪明的斯塔达希望引进新的企业文化的同时，也能够解决一直阻碍公司发展的管理问题。他建立了15个有关产品、市场、技术等方面的分析小组，要求小组成员们必须以新的开放和创新的价值观来开展工作，他们的问题就是提出问题并找出答案。经过长达几个月的工作，终于发现了问题的实质，为提升管理水平，增强企业竞争力打下了坚实的基础。
三、持续开展培训，不断学习交流，为创建学习型企业注入源源不断的活力
学习型企业的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。这种交流系统必须符合以下条件：1、能够产生新颖而又实用的知识；2、能够保证企业内部有关经营和战略信息渠道的畅通；3、企业能从外部方便、快捷地获取有关知识；4、信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的员工和部门手中；5、各个信息点相互支持，相互促进。
创建学习型企业，培训很重要。在科宁公司，有一个员工培训科目叫“技术知识学”，目的是为了使科宁公司的技术专家能够了解不同领域的相关技术的最新发展情况，从而拓宽他们的视野。技术专家们“充电”之后，吸取了不同专业领域的丰富营养，激发了产品和技术开发的巨大灵感，使得科宁公司在生产一线工人人数大幅下降的情况下，产品设计、生产工艺和生产效率都获得了巨大的改进。
企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于企业之间的学习和知识共享，使企业能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助企业扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型企业都不应该忽视知识联盟的重要意义。向外界学习对于学习型企业同样是重要的。通用电气公司每年都要指派一些员工到那些成长性优良的公司去访问和交流。目的只有一个，就是去分享那些公司的成功秘诀。外派员工回到公司后，将所访问的公司的成功秘诀写成报告上交，公司有关方面将其改成教材，供通用电气公司的各级领导人在经理人会议上讨论、切磋和交流，从中汲取适合通用电气公司使用的经营思想和管理方法。
学习型企业的创建是一个长期的有目的有计划的过程。只要持之以恒，与时俱进，不断进取，开拓创新，就一定能建成有自己特色、有自我丰富内涵的学习型企业，在市场的大潮中尽显风流！
一、健全组织机构，加强领导，强化管理，为创建学习型企业提供组织保证
企业要想将自身改造为学习型企业，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型企业是以信息和知识为基础的企业，其管理层次比传统结构要少的多，因此，领导与管理十分重要。当企业围绕信息沟通调整组织结构时，要剔除那些不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站的部分。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使企业更适于学习和开创性思考方式。同时，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等，都有利于组织开展系统的学习。因此，在学习型企业中，各级领导可以通过五个方面为从事学习的个人和团队提供强有力的支持：1、规范学习行为；2、建立一种促进学习的体系；3、鼓励员工提出创新建议；4、保证知识传播和学习渠道的畅通；5、企业资源向从事学习的人员和团队倾斜。
比如，在HarLey Davidson 公司，几乎每个员工都知道首席执行官瑞奇特别重视学习。他不仅投巨资创建了HarLey大学，把这所企业大学办成了在HarLeyDavidson公司的训练营，而且，在他的每篇演讲稿中几乎都可以找到有关学习的论述。而早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。
二、塑造企业文化，为创建学习型企业提供文化的支撑
文化是企业的黏合剂。企业要着重塑造企业的学习文化，培养企业的学习习惯和学习气氛。一个学习型企业的文化应该是：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和实验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。
一种信任和开放的企业文化鼓励员工对现有模式提出怀疑和挑战。在HarLey Davidson 公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。在模拟设备公司，经过长达15年的稳定增长之后，在20世纪80年代中期，公司的五年计划第一次未能实现。经过一番深思熟虑，他参加了管理专家森奇主持的“新管理模式”培训。培训结束，他便开始着手引进有助于企业学习的企业文化。聪明的斯塔达希望引进新的企业文化的同时，也能够解决一直阻碍公司发展的管理问题。他建立了15个有关产品、市场、技术等方面的分析小组，要求小组成员们必须以新的开放和创新的价值观来开展工作，他们的问题就是提出问题并找出答案。经过长达几个月的工作，终于发现了问题的实质，为提升管理水平，增强企业竞争力打下了坚实的基础。
三、持续开展培训，不断学习交流，为创建学习型企业注入源源不断的活力
学习型企业的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。这种交流系统必须符合以下条件：1、能够产生新颖而又实用的知识；2、能够保证企业内部有关经营和战略信息渠道的畅通；3、企业能从外部方便、快捷地获取有关知识；4、信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的员工和部门手中；5、各个信息点相互支持，相互促进。
创建学习型企业，培训很重要。在科宁公司，有一个员工培训科目叫“技术知识学”，目的是为了使科宁公司的技术专家能够了解不同领域的相关技术的最新发展情况，从而拓宽他们的视野。技术专家们“充电”之后，吸取了不同专业领域的丰富营养，激发了产品和技术开发的巨大灵感，使得科宁公司在生产一线工人人数大幅下降的情况下，产品设计、生产工艺和生产效率都获得了巨大的改进。
企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于企业之间的学习和知识共享，使企业能够开展系统思考。知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助企业扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型企业都不应该忽视知识联盟的重要意义。向外界学习对于学习型企业同样是重要的。通用电气公司每年都要指派一些员工到那些成长性优良的公司去访问和交流。目的只有一个，就是去分享那些公司的成功秘诀。外派员工回到公司后，将所访问的公司的成功秘诀写成报告上交，公司有关方面将其改成教材，供通用电气公司的各级领导人在经理人会议上讨论、切磋和交流，从中汲取适合通用电气公司使用的经营思想和管理方法。
学习型企业的创建是一个长期的有目的有计划的过程。只要持之以恒，与时俱进，不断进取，开拓创新，就一定能建成有自己特色、有自我丰富内涵的学习型企业，在市场的大潮中尽显风流！