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摘 要： 项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，在施工过程中，要按计划成本和成本开支范围控制各项消耗和各种开支。随时掌握成本动态，不断对计划成本与实际成本进行分析对比，发现问题找出差距纠正偏差，积累经验，使降低成本水平不断提高，从而实现成本控制。
关键词： 成本管理；成本控制 ；成本核算
【中图分类号】 F045.33 【文献标识码】 A 【文章编号】 2236-1879（2018）02-0277-01
工程成本是工程造价的重要组成部分，应由工程本身承担，工程成本的高低直接体现着企业工程价款中用于生产耗费补贴数额的大小。工程成本还是反映施工企业工作质量的一个综合指标。 从广义上说，成本控制是对工程的寿命周期费用进行控制。这里讨论的是对生产施工费用的控制就是在工程施工过程中，通过对工程成本形成的预防、监督和及时纠正发生的偏差，使施工成本费用被限制在成本计划范围内，以实现降低成本的目标。
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为工程控制总负责人，各施工组长为各分部分项工程成本控制责任人的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
一、建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽然保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了。我们要将计划成本指标和降低计划成本指标进行分解，将责任以定包或以下达任务的形式落实到企业各部门和基层组织，以实现成本的分级、分口控制责任制。
二、在工程建设中成本控制的内容
（一）成本的事前控制 。
工程成本的事前控制有四个主要环节：
1、进行成本预测，确定降低成本目标。
2、编制降低成本的技术组织措施计划。
3、在施工组织设计和技术组织措施计划的基础上，编制施工预算，以确定工程计划成本。
4、以计划成本作为控制企业成本目标和控制企业成本费用开支的依据。
（二） 成本计划执行过程的控制 。
1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
3、质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作規程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
6、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
三、施工项目成本的动态控制
施工项目成本动态控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。
（一） 落实施工项目计划成本责任体制 。
一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
（二） 加强成本计划执行情况的检查与协调 。
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，从图上不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。
成本偏差有三种：
实际偏差=实际成本-承包成本
计划偏差=承包成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。
四、小结
鉴于以上论述，我认为应从以下几个方面搞好成本控制：
（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。
（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管 理的每一个角落和每一人。
（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。
关键词： 成本管理；成本控制 ；成本核算
【中图分类号】 F045.33 【文献标识码】 A 【文章编号】 2236-1879（2018）02-0277-01
工程成本是工程造价的重要组成部分，应由工程本身承担，工程成本的高低直接体现着企业工程价款中用于生产耗费补贴数额的大小。工程成本还是反映施工企业工作质量的一个综合指标。 从广义上说，成本控制是对工程的寿命周期费用进行控制。这里讨论的是对生产施工费用的控制就是在工程施工过程中，通过对工程成本形成的预防、监督和及时纠正发生的偏差，使施工成本费用被限制在成本计划范围内，以实现降低成本的目标。
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为工程控制总负责人，各施工组长为各分部分项工程成本控制责任人的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
一、建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽然保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了。我们要将计划成本指标和降低计划成本指标进行分解，将责任以定包或以下达任务的形式落实到企业各部门和基层组织，以实现成本的分级、分口控制责任制。
二、在工程建设中成本控制的内容
（一）成本的事前控制 。
工程成本的事前控制有四个主要环节：
1、进行成本预测，确定降低成本目标。
2、编制降低成本的技术组织措施计划。
3、在施工组织设计和技术组织措施计划的基础上，编制施工预算，以确定工程计划成本。
4、以计划成本作为控制企业成本目标和控制企业成本费用开支的依据。
（二） 成本计划执行过程的控制 。
1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
3、质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作規程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
6、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
三、施工项目成本的动态控制
施工项目成本动态控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。
（一） 落实施工项目计划成本责任体制 。
一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
（二） 加强成本计划执行情况的检查与协调 。
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，从图上不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。
成本偏差有三种：
实际偏差=实际成本-承包成本
计划偏差=承包成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。
四、小结
鉴于以上论述，我认为应从以下几个方面搞好成本控制：
（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。
（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管 理的每一个角落和每一人。
（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。