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摘 要：当前经济大环境下，各行各业都面临着激烈的市场竞争，尤其对于创业型中小企业来说，对于其核心竞争力和管理能力与水平都相应有了更高的要求。其中，员工激励对于企业在这场持久战中是最关键的一战，对企业长远经营发展有着极其重要的影响。本文根据华为、联想公司的成功经验，提出了对创业型企业的启示，但是由于这些公司都是已经发展起来的大公司，许多经验需要企业针对自身特色进行选用。但是总体来说，创业型企业激励机制的建立需要共同愿景及避免单一的激励方式，在某种程度上还可以采用分权策略，同时在实施的过程中，也要注意以人为中心，保证激励制度的公平性，并且要根据环境的变化而做出相应的调整。
关键词：创业型企业;员工激励;华为;联想
一、引言
员工激励已成为每个企业不可避免要做好的功课之一，许多创业者也都希望可以通过有效的激励手段来提高员工工作的积极性、主动性和创造性，从而可以提高企业效率及整体绩效。而对于这些正在起步的中小型企业來说，员工激励可以借鉴其他大公司的经验，通过这些公司在其刚成立时建立的激励机制，再结合自身企业的特点和实际情况，可以初步构建起基础的激励机制，而后通过实践证明其有效性并对其进行不断修正以形成一个成熟完善、科学有效的员工激励机制，进而提高企业效率，促进企业的持续发展。
21世纪的企业竞争，归根到底还是人才的竞争，而在人才竞争中，员工的激励是必不可少的，如薪酬激励、股权激励、目标激励、参与激励等方法被采用。古有秦国商鞅的军功爵制以激励秦军奋勇作战，现有股权激励将员工从“被动者”转变成“参与者”、“主导者”，激励是一个不过时的永恒话题。对于刚刚起步的中小型企业来说，即使员工少，也要保证骨干人员不流失，毕竟一个企业要想走得长远，必定需要人才的支撑。而对于毫无经验的企业来说，学习大企业，如联想、华为等公司的成功经验，会对他们产生一定的启示作用。
二、激励机制及华为、联想公司的激励机制分析
1.激励机制
何为激励？激励就是通过发现人们内在的需求，然后刺激主要需求，从而影响甚至改变员工的意识及行为。
激励会带来三种不同的结果：第一种是如果奖励力度不够大，并不能吸引员工，也不能激发到他们的动机，满足他们的需求，那么他们的行为就不会有所改变;第二种是奖励力度很大，而且每人都有份，甚至是不劳动的人也会有收获，那么参加工作的人就不会有动力继续工作，毕竟这样做成本高，且员工的积极性也并未提高，对于企业来说并不是好的选择;第三种是奖励并非人人有份，并且会根据每个人的工作绩效来获得，这样做不仅会节省成本，消除随便“搭便车”的现象，员工的需求亦得到了满足，这样才做到真正的激励。
之前我国一直处于计划经济的管理体制中，很多人都习惯统一集中管理，“公家”的概念深入人心，大家认为干多干少差不多，优秀员工不能得到激励，表现差的员工也没有因此被惩罚，长此以往，员工处于消极怠工状态，工作绩效也会非常低，导致企业整体的效率也低，企业就不能在市场中占据有利地位，这样就更不可能给员工带来良好的发展空间及努力工作的动力，恶性循环，企业终究不能长久。因此，只有企业具有科学有效的激励机制，让员工获得优厚的待遇及更好的发展，员工的活力被激发了，那么企业才能持续充满活力。
2.华为公司激励机制及教训
（1）华为公司激励机制
华为公司一直是以员工工资高而出名，而根据研究发现，华为公司确实在薪酬激励方面下足功夫，同时其也没忘记另一重要因素——心理，而采取的精神激励。
在薪酬激励方面，华为主要采取的是薪酬激励和股权收益激励。薪酬毋庸置疑是古往今来最受人关注也是最让人重视的一个因素，因此华为公司根据其对价值创造的理解，制定了根据不同权重的价值分配制度。而股权激励则指的是让员工在通过自己的表现升到一定级别后可以有资格持有企业股权以期获得增值收益。而这是可以持久调动员工积极性以及为公司获取长远利益的主动性的激励手段，而实践证明，华为公司确实是采用了正确的激励机制。
在精神激励方面，荣誉激励和文化激励是华为公司采取的两个主要手段。关于荣誉激励，华为公司建立了专门的荣誉部，这个部门就是专门负责对每个员工进行考核、评奖，所以只要员工在工作中表现出色和优秀，就会获得一定的奖励。这就让员工产生了有付出就会有相应回报的意识，如此一来他们会努力工作以获得属于自己的奖励。而文化激励是最直击心灵也是持久性最强的一种激励方式，这种方式也是华为公司有强大凝聚力和激励作用的重点，同时也是华为能够持续发展的理由。
（2）对创业型中小企业的启示
对于创业型中小企业来说，华为的这种模式并不受用。提出此说法依据有二：①华为公司采用大量的薪酬奖励，这种方法对于强大、有雄厚的资金实力的公司是可以采用的，但是在创业初期，企业的资金大部分用来周转，并不会有多余的大量资金用在人才的激励上，只能尽量降低人才流失率的减少。因此，对于创业型企业来说，薪酬奖励还是要慎之又慎。②在华为，员工不会担心工资低无法生存下去，也不会担心付出了没有回报，但是丰厚的奖励背后换来的是员工巨大的压力和超额的工作时间，这对员工的非工作时间，即私人生活有不利的影响。因此，对于管理中的“人”这个问题应该重视，应该考虑更多的因素，这就启示创业型企业管理人，终究还是要回归到人的身上。
2.联想公司激励机制及启发
（1）联想公司激励机制
联想一直是富有活力的企业，这与其科学的激励机制有很大关系。通过研究发现，联想集团拥有灵活的激励机制——不同时期采用不同的激励机制。
一期激励指的是在1990年以前，第一代联想人开创联想并驾驭联想的时期，这些全是中科院高智商的专家型人才，富有学识，年龄普遍较大，集体荣誉感很强，对物质要求没那么高。所以联想在这一时期都是以目标激励为主，物质分配基本满足，同时十分重视企业文化的培养以及企业精神的建立，由此由第一批人构筑了联想的“大船框架”。 二期激励指的是在1990年之后，随着新鲜血液的加入，给联想提出了新的发展课题。他们致力于用知识创造财富，把公司打造成国际一流企业，与第一代联想人有着相似之处，但是又由于他们身上的不同——即更强调自身价值的实现——让联想可以走得更远。同时，由于新一代联想人对于自我实现的追求，就会导致如果联想激励不好，就会让他们产生跳槽、另谋出路的想法。因为这批人才对于实现自我的愿望十分强烈，有的甚至会产生脱离集体，无法与集体融合的情况，如此一来，联想必会形同散沙，受其重创，所以联想在这一时期主要是以集体精神的培养为主，物质分配基本满足。
联想集团的激励机制总体来说是以不变应万变，因为有主要要解决的课题，所以大方向不变，在前进过程中不断调整。
（2）对创业型中小企业的启示
联想集团的激励机制主要分为两个不同时期，主要是根据集团内部人的不同来进行建立的：老一代联想人重集体感，对于物质方面的要求没有特别高，而新一代联想人更重自我实现，相对于老一代人来说，他们更缺乏的是对联想集團的一种集体感。因此联想就把主要方向放在了对于新一代人的集体精神的培养上。这一点对于创业型企业来说，可以根据自身内部人才的不同，也采取相似的方法。企业可以在发展初期，定一个大的方向，抓住企业现阶段应该着重解决的主要问题从而采取相应的激励对策，而不是胡乱应用到处都能找得到的激励方法。
三、创业型企业激励机制的构建及应注意的问题
1.创业型企业的特点
（1）经济实力弱
由于企业处于刚刚起步发展的阶段，大部分的资金都会用于生产、原料的购买，同时从短期来看，利润回报少，此时整个企业的经济实力较弱。这就决定了创业型中小企业或许没有足够的资金来提供给员工特别高的薪酬和其他相关福利，从而达到激励的目的。
（2）潜力大
企业刚刚发展，时间短，所以很难在行业中获得有利的竞争地位和相应的市场份额，但这时的企业会有较大的发展潜力，而且从长远来看，有可能会实现较高的战略目标，占据有利的市场地位。从这个角度来看，企业发展潜力大会给员工一个心理暗示，企业发展了对员工的好处也是会不断增加的，并且他们了解到这是可以实现的，这样会让员工的期望增加，由此可成为激励员工的一个重要因素。
（3）组织管理不完善
企业在发展初期，尤其是创业型企业，并没有完善的管理制度，他们大多数靠老板或者对于再大一点的企业靠严格的制度来管理人员，并不能做到像大企业那样靠企业文化来影响并改变员工的行为，无法借用文化这个“软力量”的强大作用，这个对企业建立和完善并实行激励机制产生了一定的阻碍，但是从另一个角度来说这样亦是说明了中小型企业需要加强员工激励以弥补缺乏企业文化的缺陷。
（4）人才流失率大
中小型企业，尤其是刚刚发展起来的或者还需要时间来发展的企业里的人才，有可能会由于种种原因而选择离开。虽然人才的流失在某种程度来说是必然的，也是必须的，只有流动起来，整个市场才能有活力，各行业的技术才能不被垄断而不断地扩散，整个社会才会被推动着向前发展，但是对于这些企业来说，人才流失率过大，可能会导致核心技术被泄露，或者会增加企业在招聘方面的成本进而增加企业的财政负担，或者会影响到企业的正常运转甚至会导致一个企业的破产。正是由于这些企业可以认识到自身的薄弱，因此在发展中企业会加速其在业务、经营等方面的发展，进而推动整个企业发展。
2.激励机制的构建
从创业型企业的特点出发，结合前文提到的如联想、华为公司的经验和教训，可以从多个角度和层次出发来构建员工激励机制，既能满足员工的需求起到激励作用，又能促使整个企业变得更好，使机制发挥其最大的功效。因此，提出以下想法。
（1）建立共同愿景
共同愿景是组织中所有成员共同愿望的景象，能指引着前进方向。任何企业在创立初期都是希望可以走得长远，但是又由于客观条件的限制导致处于暂时落后的地位，企业是着眼未来的，因此构建共同愿景是极其重要的。共同愿景如果可以成功建立，那么对于企业文化，也会在企业发展的过程中逐渐养成，如此，共同愿景为企业文化的建立打下坚实的基础。
（2）建立激励机制
一个组织光靠愿景当作核心，而没有制度措施的支撑，那么也是不可能持久的，因此建立激励机制就非常重要。首先是物质激励。虽说创业型企业的大部分资金用来购买产品，但是对于人员的薪酬也是必须要保障的，在此基础上应根据企业的实际情况来采用科学合理且作用明显的薪酬激励，根据绩效结果来给予不同层级的奖励，而不应对大公司的成功案例盲目跟从，从而才能确保在公正公平的前提下，让激励发挥其最大的效用，最大地激发出员工的积极性、主动性和创造性，为企业创造更大的价值。其次是精神激励。根据联想公司可以看到，新一代联想人重自我实现已不是个例，而是在这个时代中大多数人会做出的选择，那么创业型企业就要给予员工充分展示自己的机会，并在员工做出贡献时，授予荣誉称号，最大限度地满足员工的精神需求。
（3）采用分权策略
创业型中小企业的组织结构精简，员工数量较少，对于这种情况，企业可以采取授予部分员工一定权力的方法，激励这些人可以更多地为企业做奉献。而在此过程中，不仅满足了员工的精神需求，同时也锻炼了员工的实际操作能力和管理能力，通过组织培养起来的人才，会对企业更加有归属感及责任感。对企业、员工，此方法都不失为一个好策略，但是在执行过程中，一定要注意的是把握好分权的度。
3.注意的问题
（1）注重以人为中心
如前文所提，华为公司员工工资高，已成为不争的事实，但是同时随之而来的是超额的工作时长与巨大的工作压力。一个企业如果想要走得长远就要为员工着想，站在员工的角度思考问题，揣摩员工的心思，与员工进行适当的沟通，了解自己的员工，从员工的利益出发。当员工看到企业对他们的用心，必然回报以更积极的态度到工作当中去。因此，在建立激励机制的同时，应该以人为中心，真正了解自己企业内的员工，根据不同员工的不同需求，多方位考虑其他相关因素，制定出灵活的员工激励政策。 （2）保證激励制度的公平性
许多企业的激励制度都是针对干得多的员工，谁完成的工作多，谁就能拿到更多的奖励。这样做可以起到激励作用，但是却忽视了员工本身的能力差异，对于工作能力较弱的员工来说，拿到奖励的机会基本上为零，就无法对这批员工形成激励。但是一个真正好的激励制度是公平的，对每个员工而言都会有相同的条件。因此，创业型企业应该注重这部分员工的激励，挖掘他们不一样的潜力。
（3）根据企业发展做出必要调整
创业型企业处在不断发展中，外部环境也在不断发展，相对应的员工的需求也会发生改变，因此对于任何事情应该采取权变的态度。当企业发展，经济状况得到改善与提高，工资支付力更强，那么员工在薪酬方面的奖励也应提高，不然会引起员工的不满从而影响积极性。也就是说，创业型企业在开始之初，定一个大方向，所有政策跟着大方向走，但是在这个过程中有可能会出现某些变化，那么企业也应随之做出调整，增加新的激励内容，这也是留住人才的重要举措。
四、结论
创业型企业普遍来说都是中小企业，它们都有的特点就是经济实力相对较弱、发展潜力大、组织管理不完善、人才流失率大。但是通过华为、联想公司成功的经验，企业可以进行学习，由于华为、联想公司都是已经发展起来的一流公司，因此许多经验需要创业型企业进行慎重考虑，结合自身特点来选择使用，并根据环境的变化做出相应的调整，在此过程中，还要注意任何管理制度都应以人为中心，并且保证激励机制的公平性，这样才能做到战略性人力资源管理。
参考文献：
[1]陈成文.创业型中小企业员工激励机制[J].人力资源管理，2011（08）：85.
[2]刘晨宇.华为公司员工激励体制对国有企业员工激励体制的启示[J]. 中国市场，2016（48）.
[3]黄鑫，胡晓炜.从微软、联想等名企看激励机制的成败[J].管理与实务，2016（04）：78-80.
[4]刘艳莉.中小企业员工激励存在的问题及对策分析[J].中国集体经济，2009（05）：102-104.
[5]林建阳.由“智猪博弈”联想到的——也谈人力资源激励机制创兴[J].人力资源管理，2014（05）：91.
[6]马研.浅析创业型中小企业中的人力资源管理[J].市场周刊，2017（3）：123-124.
关键词：创业型企业;员工激励;华为;联想
一、引言
员工激励已成为每个企业不可避免要做好的功课之一，许多创业者也都希望可以通过有效的激励手段来提高员工工作的积极性、主动性和创造性，从而可以提高企业效率及整体绩效。而对于这些正在起步的中小型企业來说，员工激励可以借鉴其他大公司的经验，通过这些公司在其刚成立时建立的激励机制，再结合自身企业的特点和实际情况，可以初步构建起基础的激励机制，而后通过实践证明其有效性并对其进行不断修正以形成一个成熟完善、科学有效的员工激励机制，进而提高企业效率，促进企业的持续发展。
21世纪的企业竞争，归根到底还是人才的竞争，而在人才竞争中，员工的激励是必不可少的，如薪酬激励、股权激励、目标激励、参与激励等方法被采用。古有秦国商鞅的军功爵制以激励秦军奋勇作战，现有股权激励将员工从“被动者”转变成“参与者”、“主导者”，激励是一个不过时的永恒话题。对于刚刚起步的中小型企业来说，即使员工少，也要保证骨干人员不流失，毕竟一个企业要想走得长远，必定需要人才的支撑。而对于毫无经验的企业来说，学习大企业，如联想、华为等公司的成功经验，会对他们产生一定的启示作用。
二、激励机制及华为、联想公司的激励机制分析
1.激励机制
何为激励？激励就是通过发现人们内在的需求，然后刺激主要需求，从而影响甚至改变员工的意识及行为。
激励会带来三种不同的结果：第一种是如果奖励力度不够大，并不能吸引员工，也不能激发到他们的动机，满足他们的需求，那么他们的行为就不会有所改变;第二种是奖励力度很大，而且每人都有份，甚至是不劳动的人也会有收获，那么参加工作的人就不会有动力继续工作，毕竟这样做成本高，且员工的积极性也并未提高，对于企业来说并不是好的选择;第三种是奖励并非人人有份，并且会根据每个人的工作绩效来获得，这样做不仅会节省成本，消除随便“搭便车”的现象，员工的需求亦得到了满足，这样才做到真正的激励。
之前我国一直处于计划经济的管理体制中，很多人都习惯统一集中管理，“公家”的概念深入人心，大家认为干多干少差不多，优秀员工不能得到激励，表现差的员工也没有因此被惩罚，长此以往，员工处于消极怠工状态，工作绩效也会非常低，导致企业整体的效率也低，企业就不能在市场中占据有利地位，这样就更不可能给员工带来良好的发展空间及努力工作的动力，恶性循环，企业终究不能长久。因此，只有企业具有科学有效的激励机制，让员工获得优厚的待遇及更好的发展，员工的活力被激发了，那么企业才能持续充满活力。
2.华为公司激励机制及教训
（1）华为公司激励机制
华为公司一直是以员工工资高而出名，而根据研究发现，华为公司确实在薪酬激励方面下足功夫，同时其也没忘记另一重要因素——心理，而采取的精神激励。
在薪酬激励方面，华为主要采取的是薪酬激励和股权收益激励。薪酬毋庸置疑是古往今来最受人关注也是最让人重视的一个因素，因此华为公司根据其对价值创造的理解，制定了根据不同权重的价值分配制度。而股权激励则指的是让员工在通过自己的表现升到一定级别后可以有资格持有企业股权以期获得增值收益。而这是可以持久调动员工积极性以及为公司获取长远利益的主动性的激励手段，而实践证明，华为公司确实是采用了正确的激励机制。
在精神激励方面，荣誉激励和文化激励是华为公司采取的两个主要手段。关于荣誉激励，华为公司建立了专门的荣誉部，这个部门就是专门负责对每个员工进行考核、评奖，所以只要员工在工作中表现出色和优秀，就会获得一定的奖励。这就让员工产生了有付出就会有相应回报的意识，如此一来他们会努力工作以获得属于自己的奖励。而文化激励是最直击心灵也是持久性最强的一种激励方式，这种方式也是华为公司有强大凝聚力和激励作用的重点，同时也是华为能够持续发展的理由。
（2）对创业型中小企业的启示
对于创业型中小企业来说，华为的这种模式并不受用。提出此说法依据有二：①华为公司采用大量的薪酬奖励，这种方法对于强大、有雄厚的资金实力的公司是可以采用的，但是在创业初期，企业的资金大部分用来周转，并不会有多余的大量资金用在人才的激励上，只能尽量降低人才流失率的减少。因此，对于创业型企业来说，薪酬奖励还是要慎之又慎。②在华为，员工不会担心工资低无法生存下去，也不会担心付出了没有回报，但是丰厚的奖励背后换来的是员工巨大的压力和超额的工作时间，这对员工的非工作时间，即私人生活有不利的影响。因此，对于管理中的“人”这个问题应该重视，应该考虑更多的因素，这就启示创业型企业管理人，终究还是要回归到人的身上。
2.联想公司激励机制及启发
（1）联想公司激励机制
联想一直是富有活力的企业，这与其科学的激励机制有很大关系。通过研究发现，联想集团拥有灵活的激励机制——不同时期采用不同的激励机制。
一期激励指的是在1990年以前，第一代联想人开创联想并驾驭联想的时期，这些全是中科院高智商的专家型人才，富有学识，年龄普遍较大，集体荣誉感很强，对物质要求没那么高。所以联想在这一时期都是以目标激励为主，物质分配基本满足，同时十分重视企业文化的培养以及企业精神的建立，由此由第一批人构筑了联想的“大船框架”。 二期激励指的是在1990年之后，随着新鲜血液的加入，给联想提出了新的发展课题。他们致力于用知识创造财富，把公司打造成国际一流企业，与第一代联想人有着相似之处，但是又由于他们身上的不同——即更强调自身价值的实现——让联想可以走得更远。同时，由于新一代联想人对于自我实现的追求，就会导致如果联想激励不好，就会让他们产生跳槽、另谋出路的想法。因为这批人才对于实现自我的愿望十分强烈，有的甚至会产生脱离集体，无法与集体融合的情况，如此一来，联想必会形同散沙，受其重创，所以联想在这一时期主要是以集体精神的培养为主，物质分配基本满足。
联想集团的激励机制总体来说是以不变应万变，因为有主要要解决的课题，所以大方向不变，在前进过程中不断调整。
（2）对创业型中小企业的启示
联想集团的激励机制主要分为两个不同时期，主要是根据集团内部人的不同来进行建立的：老一代联想人重集体感，对于物质方面的要求没有特别高，而新一代联想人更重自我实现，相对于老一代人来说，他们更缺乏的是对联想集團的一种集体感。因此联想就把主要方向放在了对于新一代人的集体精神的培养上。这一点对于创业型企业来说，可以根据自身内部人才的不同，也采取相似的方法。企业可以在发展初期，定一个大的方向，抓住企业现阶段应该着重解决的主要问题从而采取相应的激励对策，而不是胡乱应用到处都能找得到的激励方法。
三、创业型企业激励机制的构建及应注意的问题
1.创业型企业的特点
（1）经济实力弱
由于企业处于刚刚起步发展的阶段，大部分的资金都会用于生产、原料的购买，同时从短期来看，利润回报少，此时整个企业的经济实力较弱。这就决定了创业型中小企业或许没有足够的资金来提供给员工特别高的薪酬和其他相关福利，从而达到激励的目的。
（2）潜力大
企业刚刚发展，时间短，所以很难在行业中获得有利的竞争地位和相应的市场份额，但这时的企业会有较大的发展潜力，而且从长远来看，有可能会实现较高的战略目标，占据有利的市场地位。从这个角度来看，企业发展潜力大会给员工一个心理暗示，企业发展了对员工的好处也是会不断增加的，并且他们了解到这是可以实现的，这样会让员工的期望增加，由此可成为激励员工的一个重要因素。
（3）组织管理不完善
企业在发展初期，尤其是创业型企业，并没有完善的管理制度，他们大多数靠老板或者对于再大一点的企业靠严格的制度来管理人员，并不能做到像大企业那样靠企业文化来影响并改变员工的行为，无法借用文化这个“软力量”的强大作用，这个对企业建立和完善并实行激励机制产生了一定的阻碍，但是从另一个角度来说这样亦是说明了中小型企业需要加强员工激励以弥补缺乏企业文化的缺陷。
（4）人才流失率大
中小型企业，尤其是刚刚发展起来的或者还需要时间来发展的企业里的人才，有可能会由于种种原因而选择离开。虽然人才的流失在某种程度来说是必然的，也是必须的，只有流动起来，整个市场才能有活力，各行业的技术才能不被垄断而不断地扩散，整个社会才会被推动着向前发展，但是对于这些企业来说，人才流失率过大，可能会导致核心技术被泄露，或者会增加企业在招聘方面的成本进而增加企业的财政负担，或者会影响到企业的正常运转甚至会导致一个企业的破产。正是由于这些企业可以认识到自身的薄弱，因此在发展中企业会加速其在业务、经营等方面的发展，进而推动整个企业发展。
2.激励机制的构建
从创业型企业的特点出发，结合前文提到的如联想、华为公司的经验和教训，可以从多个角度和层次出发来构建员工激励机制，既能满足员工的需求起到激励作用，又能促使整个企业变得更好，使机制发挥其最大的功效。因此，提出以下想法。
（1）建立共同愿景
共同愿景是组织中所有成员共同愿望的景象，能指引着前进方向。任何企业在创立初期都是希望可以走得长远，但是又由于客观条件的限制导致处于暂时落后的地位，企业是着眼未来的，因此构建共同愿景是极其重要的。共同愿景如果可以成功建立，那么对于企业文化，也会在企业发展的过程中逐渐养成，如此，共同愿景为企业文化的建立打下坚实的基础。
（2）建立激励机制
一个组织光靠愿景当作核心，而没有制度措施的支撑，那么也是不可能持久的，因此建立激励机制就非常重要。首先是物质激励。虽说创业型企业的大部分资金用来购买产品，但是对于人员的薪酬也是必须要保障的，在此基础上应根据企业的实际情况来采用科学合理且作用明显的薪酬激励，根据绩效结果来给予不同层级的奖励，而不应对大公司的成功案例盲目跟从，从而才能确保在公正公平的前提下，让激励发挥其最大的效用，最大地激发出员工的积极性、主动性和创造性，为企业创造更大的价值。其次是精神激励。根据联想公司可以看到，新一代联想人重自我实现已不是个例，而是在这个时代中大多数人会做出的选择，那么创业型企业就要给予员工充分展示自己的机会，并在员工做出贡献时，授予荣誉称号，最大限度地满足员工的精神需求。
（3）采用分权策略
创业型中小企业的组织结构精简，员工数量较少，对于这种情况，企业可以采取授予部分员工一定权力的方法，激励这些人可以更多地为企业做奉献。而在此过程中，不仅满足了员工的精神需求，同时也锻炼了员工的实际操作能力和管理能力，通过组织培养起来的人才，会对企业更加有归属感及责任感。对企业、员工，此方法都不失为一个好策略，但是在执行过程中，一定要注意的是把握好分权的度。
3.注意的问题
（1）注重以人为中心
如前文所提，华为公司员工工资高，已成为不争的事实，但是同时随之而来的是超额的工作时长与巨大的工作压力。一个企业如果想要走得长远就要为员工着想，站在员工的角度思考问题，揣摩员工的心思，与员工进行适当的沟通，了解自己的员工，从员工的利益出发。当员工看到企业对他们的用心，必然回报以更积极的态度到工作当中去。因此，在建立激励机制的同时，应该以人为中心，真正了解自己企业内的员工，根据不同员工的不同需求，多方位考虑其他相关因素，制定出灵活的员工激励政策。 （2）保證激励制度的公平性
许多企业的激励制度都是针对干得多的员工，谁完成的工作多，谁就能拿到更多的奖励。这样做可以起到激励作用，但是却忽视了员工本身的能力差异，对于工作能力较弱的员工来说，拿到奖励的机会基本上为零，就无法对这批员工形成激励。但是一个真正好的激励制度是公平的，对每个员工而言都会有相同的条件。因此，创业型企业应该注重这部分员工的激励，挖掘他们不一样的潜力。
（3）根据企业发展做出必要调整
创业型企业处在不断发展中，外部环境也在不断发展，相对应的员工的需求也会发生改变，因此对于任何事情应该采取权变的态度。当企业发展，经济状况得到改善与提高，工资支付力更强，那么员工在薪酬方面的奖励也应提高，不然会引起员工的不满从而影响积极性。也就是说，创业型企业在开始之初，定一个大方向，所有政策跟着大方向走，但是在这个过程中有可能会出现某些变化，那么企业也应随之做出调整，增加新的激励内容，这也是留住人才的重要举措。
四、结论
创业型企业普遍来说都是中小企业，它们都有的特点就是经济实力相对较弱、发展潜力大、组织管理不完善、人才流失率大。但是通过华为、联想公司成功的经验，企业可以进行学习，由于华为、联想公司都是已经发展起来的一流公司，因此许多经验需要创业型企业进行慎重考虑，结合自身特点来选择使用，并根据环境的变化做出相应的调整，在此过程中，还要注意任何管理制度都应以人为中心，并且保证激励机制的公平性，这样才能做到战略性人力资源管理。
参考文献：
[1]陈成文.创业型中小企业员工激励机制[J].人力资源管理，2011（08）：85.
[2]刘晨宇.华为公司员工激励体制对国有企业员工激励体制的启示[J]. 中国市场，2016（48）.
[3]黄鑫，胡晓炜.从微软、联想等名企看激励机制的成败[J].管理与实务，2016（04）：78-80.
[4]刘艳莉.中小企业员工激励存在的问题及对策分析[J].中国集体经济，2009（05）：102-104.
[5]林建阳.由“智猪博弈”联想到的——也谈人力资源激励机制创兴[J].人力资源管理，2014（05）：91.
[6]马研.浅析创业型中小企业中的人力资源管理[J].市场周刊，2017（3）：123-124.