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摘要：一个企业的正常运转离不开科学的薪酬体系建立，尤其是对于国有企业来讲，合理的薪酬体系能够促进企业岗位人员稳定，更有利于企业的稳步发展。但通过调查国有煤炭企业的薪酬管理体系，发现仍然有一些问题需要解决。本文主要介绍煤炭企业薪酬管理体系中所存在的问题，并提出了具体的措施。
关键词：煤炭企业;薪酬管理;问题及对策
引言：
国有煤炭企业在国家宏观政策的调控下顺利度过了瓶颈期，多数员工的工资收入都有所提升，但随之而来的是员工对薪酬体系的不满意，因此不少煤炭企业都出现人员流动较大，直接为企业的经济效益带来影响。这就需要煤炭企业做好与员工的沟通工作，采取有效措施解决薪酬问题。
一、导致煤炭企业薪酬管理中出现问题
（1）国家层面
1.政府对煤炭企业运行效益评估不科学
由于国内煤炭企业数量众多，国家无法针对每一个企业的具体发展效益做出正确评估，薪酬结构以及绩效考评方法等仍然按照传统的工资总额基数加提成两部分发放，而提成部分直接由企业的经济效益决定。但是由于缺少科学的监督方法以及明确的参考标准，政府对煤炭企业的经济效益提升系数制定也缺少公平，这就会出现一些业绩优秀的企业工效挂钩并没有比业绩较差的企业高，从而导致员工出现薪酬方面的问题，严重的会导致人员缺失[1]。
（2）企业制度层面
1.煤炭企业发展方向与薪酬发放标准不符合
员工的薪酬結构是紧随企业发展目标而确定的，薪酬结构不仅能够反映员工的最终工作成果，同时在一定程度上也体现了员工的创新能力，变革能力，环境适应能力，团队合作能力等，而这些能力直接决定是否为企业做出更多的贡献。因此，煤炭企业的薪酬结构应当以鼓励员工为公司做更多贡献为出发点，但是多数煤炭企业管理者仍然站在人力资源角度，仅仅关注员工的工作状态，工作技术，并没有对员工的工作思想，工作态度展开详细考察，因此，薪资发放也并没有起到提高员工积极性的作用。
2.煤炭企业岗位设置体系不明确
通常情况下，在国有企业中，一般岗位确定之后很少出现变动，基层工作人员被提拔到中层管理者之后，更不会轻易出现人员调动。而薪酬结构也就不会频繁调整，这就使得一些岗位人员在其位，不谋其政，认为无论工作努力与否，工资不会受到影响。并且一些煤炭企业对于一线，二线，三线工作岗位的划定缺少清楚的界限，工作条件艰苦的员工并不能拿到相应的补助，久而久之，一些处于基层的工作人员就会产生不满的情绪。
3.各岗位人员的绩效考核缺少参考标准
国有煤炭企业在建立绩效考核体系时并没有综合各方面的因素，也没有与岗位员工的薪酬制度相匹配，很多煤炭企业的绩效考核结果直接由上级传达给下级，员工对于拿到的结果充满各种问题却得不到及时解答，或者管理者给出的解答方案模糊不清，导致员工在工作中缺少努力方向，对自己在工作中的不足之处难以确定[2]。或者员工对于个人绩效关注度过高，从而忽略了集体团队的目标，从这一角度来讲，绩效考核体系急需调整。
4.薪酬结构单一
现阶段国内煤炭企业的薪酬分配方式大多采用岗位工资制，绩效工资制以及计件工资制等固定的薪酬分配模式，无论员工在工作中状态如何，付出多少努力，企业只用结果来考量员工的薪酬。并且是管理者也未能意识到，随着高科技，高技术人才的不断涌现，单一的薪酬体系也不能吸引更多的专业技术人才，因此也会导致企业高级管理人员，高级技术人员等严重缺少，另外在单一的薪酬体系下，员工对企业的依赖程度大大降低，在工作中得过且过的现象也时有发生。
5.薪酬福利过分固定
国有企业相对于私营企业来讲，更优越的福利待遇是吸引员工的主要条件，例如各种保险等，新中国成立之后，国家在福利待遇上新增设的各种优惠政策的确吸引了更多员工，但随着社会经济的不断发展，人们生活水平的不断提升，越来越多的人开始关注薪资之外的福利待遇，处于不同年龄段的员工对于福利政策的需求也出现偏差，但一些煤炭企业并未意识到这一点，仍然采用统一的福利政策，虽然企业花费了大量成本，但是员工并未体现出幸福感。
（三）企业管理者层面
1. 各部门管理者定位不清晰
虽然国有煤炭企业的员工工资是由国家发放，但是薪酬发放者是由煤炭企业管理者直接进行的，因此，一些企业中层管理者或基层管理者就会认为，自己的岗位只负责发放工资和安排工作，不用做其他事情，并且在实际企业运行过程中，管理者也只重视员工的工作成果，工作安排，上级命令是否顺利完成，企业目标是否达成等，对员工的家庭，生活以及个人情绪等缺少必要的关注，甚至有的管理者会受到与员工关系的影响，薪酬会有所倾斜或有失公平，这也会导致员工出现抵触情绪。
3. 管理者综合管理水平有待提升
现阶段多数国有煤炭企业的管理者，尤其是基层管理者，多数都是通过一线基层技术人员提拔而来，因此在管理工作过程中过分关注员工的技能水平，却并没有遵循国家提倡的以人为本的管理思想。在工作中更不能意识到需要与员工处理好合作关系，既要管理工作又要管理员工，既要提高员工的积极性，又能赏罚分明。但是多数管理者在人力资源管理方面的专业知识严重不足，导致工作出现问题。
二、解决煤炭企业薪酬管理问题的具体措施
（一）政府采取措施优化企业外部运行环境
煤炭企业要想平稳发展，在依靠国家宏观政策调控的基础之上，还应当做好市场调研工作，并且企业管理者也应当拥有更多自主权，这样才能根据企业自身的发展特点，有效制定各种措施[3]。为此，国家可以赋予地方政府以及地方企业更多的自主权，让企业高层管理者建立属于企业自身的薪酬考核政策或绩效评估标准，由地方政府加大监督力度。企业根据各岗位员工劳动力的付出，创新能力等的付出，再加上市场的调节政策以及对人员岗位的需求，合理规定各个岗位人员的薪酬体系构成以及分配方式。 （二）企业要重视薪酬结构的调整
煤炭企业在不同的发展阶段要制定不同的发展战略，可以说，准确的发展战略制定可以为企业的发展掌舵护航，并且也能够为企业提供更好的市场决策能力和更好的长远谋划能力。因此，企业的所有體系制定，包括薪酬体系，都应当以遵循企业发展方向为主要目标。为此，煤炭企业高层管理者首先应当重视薪酬体系的重要性，其次，根据薪酬建立的宗旨，企业的短期目标，长远规划，以及竞争压力来源等内容，不断更新和完善员工的薪酬体系，使之更好地符合员工的需求以及企业的发展需求，并且管理者也应当加强监督力度，确保薪酬体系的完善工作顺利进行。
（三）科学规范岗位职责，明确职位具体内容
煤炭企业管理者在制定和完善薪酬体系时，要综合考虑各方面因素，如岗位的分析和评价，对岗位职责以及岗位结构评价直接决定薪酬体系建立的公平。因此，企业应当在管理者之外 再建立一个评价团队，该评价团队成员可以由企业高管，各煤矿区长，各队长以及各层员工代表构成，对每一个岗位的人员，体力，目标，原因，结果，综合素质等进行合理的评价，基于评价结果做出薪酬体系更改，这样也能更好的让员工对号入座，找出自己在工作中的不足之处，也同时为员工树立了更好的学习目标，有效提高每个人的工作积极性。
（四）建立以目标为导向的绩效考核体系
企业管理者在优化绩效考核体系时，应当做到以下两点，首先建立目标为导向的员工绩效考核体系。通过为员工制定目标，促使每个员工参与到目标的完成中，最终形成全员参与，全员保证，全员管理的工作状态。员工不再单方面考虑自己的工作能力和付出比例，都会在目标的激励下更好的完成自己的工作。当然，中层管理者可以将企业制定的目标进行拆解，帮助员工达成目标，最后在考评过程中，依据员工的贡献度，合理进行职务晋升，奖惩等措施。其次，绩效考核体系应当综合考虑团队绩效和个人绩效。团队合作能力是考量企业团队文化的重要标志，个人绩效由于受到各种因素影响难以明确规定，管理者可以从团队绩效评价中做出一定倾斜，有效提高每个员工的成就感[4]。
（五）实行分层次的薪酬结构体系
企业岗位设置中不同的岗位对人员的综合能力要求不同，并且不同的岗位也都有着不同的风险责任，为此，煤炭企业管理者可以依据岗位职能以及风险责任比进行分层次的薪酬制定。例如公司高管以及矿区主要负责人实行年薪制。对于知识，技能和解决能力为主的岗位员工，采用工资制加年底分红的形式。对于专业技术人员的工资安排可以独立于行政职务晋升，直接安排提高薪资或提供职业生涯培训等待遇。对于在特殊时期企业急需的人员，可以采用协议工资制。对于营销人员采用固定底薪加超额提成的形式。
（六）设立多样化的福利政策
薪酬体系多层次设置，福利待遇也应该紧随其后，煤炭企业管理者可以制定菜单式的福利待遇，在菜单中，明确列出能够自由选择和不能自由选择的项目，员工根据自己所在的岗位以及家庭生活等的需要，自主选择补贴。例如，国家规定的四险一金属于不能自主选择的内容，带薪年假，抚恤金，餐补，交通补等可以设置为自由选择项目。
总结：
综上所述，对于国有企业来讲，对员工加强人文关怀和心理疏导是管理者的重要责任。在煤炭企业员工管理工作中，管理者应当高度重视薪酬体系的建立，不断总结反思，结合问题，采取有针对性的措施，通过不断探索，制定符合企业发展的薪酬体系。并且所有管理者应当以一切以员工为主，为了员工一切的理念，学会理解和尊重员工，在有效达成企业规定的目标同时，实现管理者和员工共同提升的双赢局面。
参考文献
[1]牛晓燕.浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题及对策[J].大众投资指南，2019（15）：91.
[2]常永恩.现阶段国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及解决对策[J].经济师，2015（12）：263-264+266.
[3]姚玉红.浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题及对策[J].现代经济信息，2015（01）：79.
[4]田春梅.煤炭企业薪酬管理存在的问题以及对策分析[J].房地产导刊.2014，（3）.303-303.doi：10.3969/j.issn.1009-4563.2014.03.297.
[5]王运祥.浅析当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（01）：215-216.
关键词：煤炭企业;薪酬管理;问题及对策
引言：
国有煤炭企业在国家宏观政策的调控下顺利度过了瓶颈期，多数员工的工资收入都有所提升，但随之而来的是员工对薪酬体系的不满意，因此不少煤炭企业都出现人员流动较大，直接为企业的经济效益带来影响。这就需要煤炭企业做好与员工的沟通工作，采取有效措施解决薪酬问题。
一、导致煤炭企业薪酬管理中出现问题
（1）国家层面
1.政府对煤炭企业运行效益评估不科学
由于国内煤炭企业数量众多，国家无法针对每一个企业的具体发展效益做出正确评估，薪酬结构以及绩效考评方法等仍然按照传统的工资总额基数加提成两部分发放，而提成部分直接由企业的经济效益决定。但是由于缺少科学的监督方法以及明确的参考标准，政府对煤炭企业的经济效益提升系数制定也缺少公平，这就会出现一些业绩优秀的企业工效挂钩并没有比业绩较差的企业高，从而导致员工出现薪酬方面的问题，严重的会导致人员缺失[1]。
（2）企业制度层面
1.煤炭企业发展方向与薪酬发放标准不符合
员工的薪酬結构是紧随企业发展目标而确定的，薪酬结构不仅能够反映员工的最终工作成果，同时在一定程度上也体现了员工的创新能力，变革能力，环境适应能力，团队合作能力等，而这些能力直接决定是否为企业做出更多的贡献。因此，煤炭企业的薪酬结构应当以鼓励员工为公司做更多贡献为出发点，但是多数煤炭企业管理者仍然站在人力资源角度，仅仅关注员工的工作状态，工作技术，并没有对员工的工作思想，工作态度展开详细考察，因此，薪资发放也并没有起到提高员工积极性的作用。
2.煤炭企业岗位设置体系不明确
通常情况下，在国有企业中，一般岗位确定之后很少出现变动，基层工作人员被提拔到中层管理者之后，更不会轻易出现人员调动。而薪酬结构也就不会频繁调整，这就使得一些岗位人员在其位，不谋其政，认为无论工作努力与否，工资不会受到影响。并且一些煤炭企业对于一线，二线，三线工作岗位的划定缺少清楚的界限，工作条件艰苦的员工并不能拿到相应的补助，久而久之，一些处于基层的工作人员就会产生不满的情绪。
3.各岗位人员的绩效考核缺少参考标准
国有煤炭企业在建立绩效考核体系时并没有综合各方面的因素，也没有与岗位员工的薪酬制度相匹配，很多煤炭企业的绩效考核结果直接由上级传达给下级，员工对于拿到的结果充满各种问题却得不到及时解答，或者管理者给出的解答方案模糊不清，导致员工在工作中缺少努力方向，对自己在工作中的不足之处难以确定[2]。或者员工对于个人绩效关注度过高，从而忽略了集体团队的目标，从这一角度来讲，绩效考核体系急需调整。
4.薪酬结构单一
现阶段国内煤炭企业的薪酬分配方式大多采用岗位工资制，绩效工资制以及计件工资制等固定的薪酬分配模式，无论员工在工作中状态如何，付出多少努力，企业只用结果来考量员工的薪酬。并且是管理者也未能意识到，随着高科技，高技术人才的不断涌现，单一的薪酬体系也不能吸引更多的专业技术人才，因此也会导致企业高级管理人员，高级技术人员等严重缺少，另外在单一的薪酬体系下，员工对企业的依赖程度大大降低，在工作中得过且过的现象也时有发生。
5.薪酬福利过分固定
国有企业相对于私营企业来讲，更优越的福利待遇是吸引员工的主要条件，例如各种保险等，新中国成立之后，国家在福利待遇上新增设的各种优惠政策的确吸引了更多员工，但随着社会经济的不断发展，人们生活水平的不断提升，越来越多的人开始关注薪资之外的福利待遇，处于不同年龄段的员工对于福利政策的需求也出现偏差，但一些煤炭企业并未意识到这一点，仍然采用统一的福利政策，虽然企业花费了大量成本，但是员工并未体现出幸福感。
（三）企业管理者层面
1. 各部门管理者定位不清晰
虽然国有煤炭企业的员工工资是由国家发放，但是薪酬发放者是由煤炭企业管理者直接进行的，因此，一些企业中层管理者或基层管理者就会认为，自己的岗位只负责发放工资和安排工作，不用做其他事情，并且在实际企业运行过程中，管理者也只重视员工的工作成果，工作安排，上级命令是否顺利完成，企业目标是否达成等，对员工的家庭，生活以及个人情绪等缺少必要的关注，甚至有的管理者会受到与员工关系的影响，薪酬会有所倾斜或有失公平，这也会导致员工出现抵触情绪。
3. 管理者综合管理水平有待提升
现阶段多数国有煤炭企业的管理者，尤其是基层管理者，多数都是通过一线基层技术人员提拔而来，因此在管理工作过程中过分关注员工的技能水平，却并没有遵循国家提倡的以人为本的管理思想。在工作中更不能意识到需要与员工处理好合作关系，既要管理工作又要管理员工，既要提高员工的积极性，又能赏罚分明。但是多数管理者在人力资源管理方面的专业知识严重不足，导致工作出现问题。
二、解决煤炭企业薪酬管理问题的具体措施
（一）政府采取措施优化企业外部运行环境
煤炭企业要想平稳发展，在依靠国家宏观政策调控的基础之上，还应当做好市场调研工作，并且企业管理者也应当拥有更多自主权，这样才能根据企业自身的发展特点，有效制定各种措施[3]。为此，国家可以赋予地方政府以及地方企业更多的自主权，让企业高层管理者建立属于企业自身的薪酬考核政策或绩效评估标准，由地方政府加大监督力度。企业根据各岗位员工劳动力的付出，创新能力等的付出，再加上市场的调节政策以及对人员岗位的需求，合理规定各个岗位人员的薪酬体系构成以及分配方式。 （二）企业要重视薪酬结构的调整
煤炭企业在不同的发展阶段要制定不同的发展战略，可以说，准确的发展战略制定可以为企业的发展掌舵护航，并且也能够为企业提供更好的市场决策能力和更好的长远谋划能力。因此，企业的所有體系制定，包括薪酬体系，都应当以遵循企业发展方向为主要目标。为此，煤炭企业高层管理者首先应当重视薪酬体系的重要性，其次，根据薪酬建立的宗旨，企业的短期目标，长远规划，以及竞争压力来源等内容，不断更新和完善员工的薪酬体系，使之更好地符合员工的需求以及企业的发展需求，并且管理者也应当加强监督力度，确保薪酬体系的完善工作顺利进行。
（三）科学规范岗位职责，明确职位具体内容
煤炭企业管理者在制定和完善薪酬体系时，要综合考虑各方面因素，如岗位的分析和评价，对岗位职责以及岗位结构评价直接决定薪酬体系建立的公平。因此，企业应当在管理者之外 再建立一个评价团队，该评价团队成员可以由企业高管，各煤矿区长，各队长以及各层员工代表构成，对每一个岗位的人员，体力，目标，原因，结果，综合素质等进行合理的评价，基于评价结果做出薪酬体系更改，这样也能更好的让员工对号入座，找出自己在工作中的不足之处，也同时为员工树立了更好的学习目标，有效提高每个人的工作积极性。
（四）建立以目标为导向的绩效考核体系
企业管理者在优化绩效考核体系时，应当做到以下两点，首先建立目标为导向的员工绩效考核体系。通过为员工制定目标，促使每个员工参与到目标的完成中，最终形成全员参与，全员保证，全员管理的工作状态。员工不再单方面考虑自己的工作能力和付出比例，都会在目标的激励下更好的完成自己的工作。当然，中层管理者可以将企业制定的目标进行拆解，帮助员工达成目标，最后在考评过程中，依据员工的贡献度，合理进行职务晋升，奖惩等措施。其次，绩效考核体系应当综合考虑团队绩效和个人绩效。团队合作能力是考量企业团队文化的重要标志，个人绩效由于受到各种因素影响难以明确规定，管理者可以从团队绩效评价中做出一定倾斜，有效提高每个员工的成就感[4]。
（五）实行分层次的薪酬结构体系
企业岗位设置中不同的岗位对人员的综合能力要求不同，并且不同的岗位也都有着不同的风险责任，为此，煤炭企业管理者可以依据岗位职能以及风险责任比进行分层次的薪酬制定。例如公司高管以及矿区主要负责人实行年薪制。对于知识，技能和解决能力为主的岗位员工，采用工资制加年底分红的形式。对于专业技术人员的工资安排可以独立于行政职务晋升，直接安排提高薪资或提供职业生涯培训等待遇。对于在特殊时期企业急需的人员，可以采用协议工资制。对于营销人员采用固定底薪加超额提成的形式。
（六）设立多样化的福利政策
薪酬体系多层次设置，福利待遇也应该紧随其后，煤炭企业管理者可以制定菜单式的福利待遇，在菜单中，明确列出能够自由选择和不能自由选择的项目，员工根据自己所在的岗位以及家庭生活等的需要，自主选择补贴。例如，国家规定的四险一金属于不能自主选择的内容，带薪年假，抚恤金，餐补，交通补等可以设置为自由选择项目。
总结：
综上所述，对于国有企业来讲，对员工加强人文关怀和心理疏导是管理者的重要责任。在煤炭企业员工管理工作中，管理者应当高度重视薪酬体系的建立，不断总结反思，结合问题，采取有针对性的措施，通过不断探索，制定符合企业发展的薪酬体系。并且所有管理者应当以一切以员工为主，为了员工一切的理念，学会理解和尊重员工，在有效达成企业规定的目标同时，实现管理者和员工共同提升的双赢局面。
参考文献
[1]牛晓燕.浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题及对策[J].大众投资指南，2019（15）：91.
[2]常永恩.现阶段国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及解决对策[J].经济师，2015（12）：263-264+266.
[3]姚玉红.浅析煤炭企业薪酬管理存在的问题及对策[J].现代经济信息，2015（01）：79.
[4]田春梅.煤炭企业薪酬管理存在的问题以及对策分析[J].房地产导刊.2014，（3）.303-303.doi：10.3969/j.issn.1009-4563.2014.03.297.
[5]王运祥.浅析当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（01）：215-216.