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随着电力体制改革的不断深入，电力企业必将打破垄断走向市场。电力企业要在激烈的市场竞争占据先机并立于不败之地，关键是要拥有一批具有高素质的人才队伍，而人才的价值能否真正为企业所用，取决于企业的人力资源管理方法和有利于人力资源开发的企业文化环境。
要着眼于企业现有人力资源的开发和使用，抓住重点，突破难点，在建立动态管理机制、分配激励机制、开发培训机制和打造企业文化等方面大胆探索，提高全员劳动生产率和经济效益。
一、人力资源管理的含义及企业文化的内涵
人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而“以人为本”就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。到了20世纪90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中人是一种重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
企业文化的内涵：企业文化作为一种理论被提出，是20世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含3个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的要素；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场情况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；最后，行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业的真正文化是企业员工的行为方式。
企业文化作为一种文化，具有以下几个基本特征。一是独特性。企业文化产生于不同企业，每个企业有其独特的文化氛围、企业精神、经营理念，有企业里形成的价值观，因此所形成的企业文化也是各不相同的。二是难交易性。企业文化是为该企业内部成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系。甲企业优秀的企业文化，出了甲企业不一定能被乙企业成员认同，也不一定适合乙企业，对乙企业未必能起到促进作用。三是难模仿性。技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。
二、我国国有企业人力资源管理的现状
（一）我国很多国有企业人才观念和人力管理观念落后，高级人才流失严重。由于我国企业的发展长期受到资金瓶颈的制约，我国绝大多数企业还处在以物为中心的发展阶段，领导层并没有重视人力资源管理的作用所在，企业人事管理的作用得不到充分发挥，员工的积极性和创造力也受到极大的压抑。尤其是对一些高级人才，随着外资的大量进入，跨国公司优厚的待遇和企业环境吸引了很多高级知识分子，造成国有企业的人才流失。
（二）政府与国有企业的权责不清，导致国有企业的人事管理权力不到位。企业与政府之间，一直都存在着很紧密的关系，国企改革的一个重点就在于，处理好企业与政府的关系问题，然而，虽然经过了30年的改革探索，但政府与企业的关系还是没有理清楚。国有企业虽然有制定企业内部人事管理政策的权力，但由于受国家人事管理政策的制约，人事政策的回旋余地很小，用人权得不到保障，政府有意无意的在不断干预着企业，致使国有企业在劳动力市场上逐渐丧失吸引力，国有企业人才大量外流。
（三）人力资源的获得渠道不畅。虽然目前采取了招聘、竞聘、规范劳动用工等方式方法，但地域差、行业差以及人们思想的禁锢，近亲繁殖屡见不鲜，加上人才市场不发达，企业获取人力资源的渠道十分狭窄。因此员工缺乏劳动热情和工作积极性。这是国有企业人力资源管理与开发的难点之一。原因一是改革开放以来，国有企业职工是经济利益受益最小的群体。市场经济体制使我国综合国力大大增强，人民生活总体水平提高较快，但国有企业职工较其他群体而言，受益较小；二是在计划经济体制下形成的铁饭碗、大锅饭尚未彻底打破，“公平竞争”、“按劳取酬”的激励机制没有真正形成，没有从根本上起到激励作用，极大地限制了职工积极性的发挥。
（四）缺乏远见卓识的企业家。经过30多年的改革开放和市场经济的洗礼，我国培养了许多懂经营、善管理的企业经营管理者，但称得上“企业家”的却为数寥寥。
三、当前我国电力企业人力资源管理存在的问题
近年来，电力企业结合减人增效、下岗分流、机构改革等，不断加强人力资源管理，并取得一定的成效。但是，对比其他行业和新兴企业的人力资源管理，还存在一些问题。
一是员工竞争意识不强，不能适应市场竞争需要。部分员工将“全民身份”当成了“铁饭碗”，“垄断情结”较深，市场观念缺乏，服务理念弱化，危机意识淡薄，敬业精神和创新意识亟待提升。二是用人机制不够灵活，影响人力资源有效配置。员工身份转变难度较大，竞争淘汰机制不健全，疏通人员出口还存在体制性障碍。加之缺乏有效的人力资源总量与结构性需求规划，用工计划与电网规模的发展和人才需求脱节，人才队伍分类结构和能级结构不合理，生产一线缺员现象突出。三是分配制度尚不完善，未發挥激励约束作用。缺乏一套较为公平合理的考核体系，绩效管理重结果、轻过程，薪酬水平与企业效益和岗位绩效缺乏必要的关联，员工“干好干坏一个样”、“干多干少一个样”的现象较为普遍，没有从根本上消除“大锅饭”。同时，员工薪资水平差距较小，技术含量低的生产辅助性、服务性、社会通用性岗位人员平均工资偏高，生产关键岗位人员收入偏低，未能很好地向优秀人才、关键岗位和生产一线倾斜。四是培训考核长效机制不健全，员工素质能力有待提高。员工的技能培训与职业发展、岗位使用、绩效奖惩结合不紧密，教育培训责任体系尚未形成，员工学习的内在动力没有得到有效激发，自我学习、终身学习的氛围较为淡泊，多途径、阶梯型的员工职业发展通道尚不完善，从而导致企业的发展要求和员工能力提升的需求存在一定差距。 四、提高电力企业人力资源管理水平的对策
（一）优化人力资源配置，实现人尽其才。通过合理配置企业人力资源，真正实现国企呼唤多年的能者上、庸者下、平者让的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的赛马竞争机制（赛马竞争机制：人才竞争上就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力与能力，谁跑得最快，谁就是千里马。）就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适岗位上。
（二）建立有效的人才流动机制。建立员工动态管理机制。经验表明：企业员工的流动和淘汰率如果低于2%，这个企业将走向死亡。随着电力行业新技术、新工艺的推广应用，对员工的素质要求越来越高。
人才的合理流动包括企业内部的不同岗位、不同部门之间的流动和企业与外部人才市场之间的流动。企业内部的人才流动是奖勤罚懒、弘扬正气的重要方式，是合理调配人力资源，实施激励机制的必要手段，是员工实现自我价值的有效途径；企业与外部人才市场之间的人才流动是企业调整战略目标，引进先进技术，激活内部人才市场的重要方式。不论是企业内部的人才流动还是企业与人才市场之间的人才流动，均应建立在实现员工全面发展和企业效益最大化的基础上的。
（三）要建立科学的人力发展和员工工作绩效考核评价体系，构建多元化薪酬分配机制，对员工进行有效激励。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。并要构建多元化薪酬分配体系，在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。
建立员工激励约束机制。建立“奖勤罚懒、奖优罚劣”的激励机制是现代人力资源管理的核心。传统的绩效考核仅关注结果及结果的应用，属于事后控制。事实上，平时及时的纠偏调整对企业更有意义。要从绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核结果应用等方面着手，构建完整的绩效管理体系。在推行目标激励、尊重激励、参与激励、培训激励、提升激励和荣誉激励等多种激励方式的基礎上，强化薪酬分配的激励作用，按照员工绩效考评结果兑现绩效工资，拉开员工收入分配差距。建立完善的绩效辅导机制，加强平时的沟通和辅导而不仅仅考核员工的最终表现。及时了解员工工作动态，以日常沟通和绩效面谈等方式及时纠正偏差。
将企业文化融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
（四）建立员工开发培训机制。电力企业属于技术密集型、服务型、装备型产业，越来越趋于运用现代管理知识经营、高新实用技术生产，更需要建立科学的员工开发培训机制。要根据员工的不同岗位和特点设计培训菜单，提高培训的针对性、实效性。对经营管理人员，要强化市场经济、金融贸易、工商管理、市场营销、经济法律等知识的培训，提高管理水平，降低管理成本；对生产一线人员，要加强现代科技应用知识的培训，使其及时了解并掌握行业新业务、新技术，降低生产成本；对财会人员要加强现代财务管理培训，提高参与资本运作和资产管理能力，有效防范财务风险。创新培训方法，采取选送优秀员工脱产进修、与高校联合办班，轮岗锻炼、“传帮带”、技能比武、经验交流、典型宣传等多种方式，激发员工的学习兴趣和热情。同时，实行全员培训和岗位资格准入制度，对员工在不同阶段明确不同的培养目标和培训要求，对新上岗人员先培训且考试合格后再上岗。规范培训管理，建立“培训—考核—使用—待遇”一体化的激励约束机制，加强对专业技能的随机抽查考核，检验培训质量，促进员工立足岗位不断钻研业务。
（五）培植优秀的企业文化，实现企业与员工的双赢。企业文化的核心是企业价值观，主要表现形式是企业精神。企业精神反映了企业员工的奋斗目标、价值观念和道德行为准则，是激励员工不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作的强大精神动力。优秀的企业文化可以提高企业形象，吸引并留住优秀人才；优秀的企业文化可以使企业与员工达成共同的默契，员工愿意为企业无私奉献，企业可以为员工搭建实现自我价值的平台，满足员工的精神需要；优秀的企业文化可以激励人、鼓舞人，使企业与员工成为需求和利益共同体，从而实现企业与员工的双赢。
要着眼于企业现有人力资源的开发和使用，抓住重点，突破难点，在建立动态管理机制、分配激励机制、开发培训机制和打造企业文化等方面大胆探索，提高全员劳动生产率和经济效益。
一、人力资源管理的含义及企业文化的内涵
人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而“以人为本”就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。到了20世纪90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中人是一种重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
企业文化的内涵：企业文化作为一种理论被提出，是20世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含3个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的要素；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场情况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；最后，行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业的真正文化是企业员工的行为方式。
企业文化作为一种文化，具有以下几个基本特征。一是独特性。企业文化产生于不同企业，每个企业有其独特的文化氛围、企业精神、经营理念，有企业里形成的价值观，因此所形成的企业文化也是各不相同的。二是难交易性。企业文化是为该企业内部成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系。甲企业优秀的企业文化，出了甲企业不一定能被乙企业成员认同，也不一定适合乙企业，对乙企业未必能起到促进作用。三是难模仿性。技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。
二、我国国有企业人力资源管理的现状
（一）我国很多国有企业人才观念和人力管理观念落后，高级人才流失严重。由于我国企业的发展长期受到资金瓶颈的制约，我国绝大多数企业还处在以物为中心的发展阶段，领导层并没有重视人力资源管理的作用所在，企业人事管理的作用得不到充分发挥，员工的积极性和创造力也受到极大的压抑。尤其是对一些高级人才，随着外资的大量进入，跨国公司优厚的待遇和企业环境吸引了很多高级知识分子，造成国有企业的人才流失。
（二）政府与国有企业的权责不清，导致国有企业的人事管理权力不到位。企业与政府之间，一直都存在着很紧密的关系，国企改革的一个重点就在于，处理好企业与政府的关系问题，然而，虽然经过了30年的改革探索，但政府与企业的关系还是没有理清楚。国有企业虽然有制定企业内部人事管理政策的权力，但由于受国家人事管理政策的制约，人事政策的回旋余地很小，用人权得不到保障，政府有意无意的在不断干预着企业，致使国有企业在劳动力市场上逐渐丧失吸引力，国有企业人才大量外流。
（三）人力资源的获得渠道不畅。虽然目前采取了招聘、竞聘、规范劳动用工等方式方法，但地域差、行业差以及人们思想的禁锢，近亲繁殖屡见不鲜，加上人才市场不发达，企业获取人力资源的渠道十分狭窄。因此员工缺乏劳动热情和工作积极性。这是国有企业人力资源管理与开发的难点之一。原因一是改革开放以来，国有企业职工是经济利益受益最小的群体。市场经济体制使我国综合国力大大增强，人民生活总体水平提高较快，但国有企业职工较其他群体而言，受益较小；二是在计划经济体制下形成的铁饭碗、大锅饭尚未彻底打破，“公平竞争”、“按劳取酬”的激励机制没有真正形成，没有从根本上起到激励作用，极大地限制了职工积极性的发挥。
（四）缺乏远见卓识的企业家。经过30多年的改革开放和市场经济的洗礼，我国培养了许多懂经营、善管理的企业经营管理者，但称得上“企业家”的却为数寥寥。
三、当前我国电力企业人力资源管理存在的问题
近年来，电力企业结合减人增效、下岗分流、机构改革等，不断加强人力资源管理，并取得一定的成效。但是，对比其他行业和新兴企业的人力资源管理，还存在一些问题。
一是员工竞争意识不强，不能适应市场竞争需要。部分员工将“全民身份”当成了“铁饭碗”，“垄断情结”较深，市场观念缺乏，服务理念弱化，危机意识淡薄，敬业精神和创新意识亟待提升。二是用人机制不够灵活，影响人力资源有效配置。员工身份转变难度较大，竞争淘汰机制不健全，疏通人员出口还存在体制性障碍。加之缺乏有效的人力资源总量与结构性需求规划，用工计划与电网规模的发展和人才需求脱节，人才队伍分类结构和能级结构不合理，生产一线缺员现象突出。三是分配制度尚不完善，未發挥激励约束作用。缺乏一套较为公平合理的考核体系，绩效管理重结果、轻过程，薪酬水平与企业效益和岗位绩效缺乏必要的关联，员工“干好干坏一个样”、“干多干少一个样”的现象较为普遍，没有从根本上消除“大锅饭”。同时，员工薪资水平差距较小，技术含量低的生产辅助性、服务性、社会通用性岗位人员平均工资偏高，生产关键岗位人员收入偏低，未能很好地向优秀人才、关键岗位和生产一线倾斜。四是培训考核长效机制不健全，员工素质能力有待提高。员工的技能培训与职业发展、岗位使用、绩效奖惩结合不紧密，教育培训责任体系尚未形成，员工学习的内在动力没有得到有效激发，自我学习、终身学习的氛围较为淡泊，多途径、阶梯型的员工职业发展通道尚不完善，从而导致企业的发展要求和员工能力提升的需求存在一定差距。 四、提高电力企业人力资源管理水平的对策
（一）优化人力资源配置，实现人尽其才。通过合理配置企业人力资源，真正实现国企呼唤多年的能者上、庸者下、平者让的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的赛马竞争机制（赛马竞争机制：人才竞争上就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力与能力，谁跑得最快，谁就是千里马。）就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适岗位上。
（二）建立有效的人才流动机制。建立员工动态管理机制。经验表明：企业员工的流动和淘汰率如果低于2%，这个企业将走向死亡。随着电力行业新技术、新工艺的推广应用，对员工的素质要求越来越高。
人才的合理流动包括企业内部的不同岗位、不同部门之间的流动和企业与外部人才市场之间的流动。企业内部的人才流动是奖勤罚懒、弘扬正气的重要方式，是合理调配人力资源，实施激励机制的必要手段，是员工实现自我价值的有效途径；企业与外部人才市场之间的人才流动是企业调整战略目标，引进先进技术，激活内部人才市场的重要方式。不论是企业内部的人才流动还是企业与人才市场之间的人才流动，均应建立在实现员工全面发展和企业效益最大化的基础上的。
（三）要建立科学的人力发展和员工工作绩效考核评价体系，构建多元化薪酬分配机制，对员工进行有效激励。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。并要构建多元化薪酬分配体系，在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。
建立员工激励约束机制。建立“奖勤罚懒、奖优罚劣”的激励机制是现代人力资源管理的核心。传统的绩效考核仅关注结果及结果的应用，属于事后控制。事实上，平时及时的纠偏调整对企业更有意义。要从绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、考核结果应用等方面着手，构建完整的绩效管理体系。在推行目标激励、尊重激励、参与激励、培训激励、提升激励和荣誉激励等多种激励方式的基礎上，强化薪酬分配的激励作用，按照员工绩效考评结果兑现绩效工资，拉开员工收入分配差距。建立完善的绩效辅导机制，加强平时的沟通和辅导而不仅仅考核员工的最终表现。及时了解员工工作动态，以日常沟通和绩效面谈等方式及时纠正偏差。
将企业文化融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
（四）建立员工开发培训机制。电力企业属于技术密集型、服务型、装备型产业，越来越趋于运用现代管理知识经营、高新实用技术生产，更需要建立科学的员工开发培训机制。要根据员工的不同岗位和特点设计培训菜单，提高培训的针对性、实效性。对经营管理人员，要强化市场经济、金融贸易、工商管理、市场营销、经济法律等知识的培训，提高管理水平，降低管理成本；对生产一线人员，要加强现代科技应用知识的培训，使其及时了解并掌握行业新业务、新技术，降低生产成本；对财会人员要加强现代财务管理培训，提高参与资本运作和资产管理能力，有效防范财务风险。创新培训方法，采取选送优秀员工脱产进修、与高校联合办班，轮岗锻炼、“传帮带”、技能比武、经验交流、典型宣传等多种方式，激发员工的学习兴趣和热情。同时，实行全员培训和岗位资格准入制度，对员工在不同阶段明确不同的培养目标和培训要求，对新上岗人员先培训且考试合格后再上岗。规范培训管理，建立“培训—考核—使用—待遇”一体化的激励约束机制，加强对专业技能的随机抽查考核，检验培训质量，促进员工立足岗位不断钻研业务。
（五）培植优秀的企业文化，实现企业与员工的双赢。企业文化的核心是企业价值观，主要表现形式是企业精神。企业精神反映了企业员工的奋斗目标、价值观念和道德行为准则，是激励员工不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作的强大精神动力。优秀的企业文化可以提高企业形象，吸引并留住优秀人才；优秀的企业文化可以使企业与员工达成共同的默契，员工愿意为企业无私奉献，企业可以为员工搭建实现自我价值的平台，满足员工的精神需要；优秀的企业文化可以激励人、鼓舞人，使企业与员工成为需求和利益共同体，从而实现企业与员工的双赢。