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2011年6月1日下午1时，位于北京上地软件园的神州数码大厦内人头攒动。这一天，是神州数码庆祝自己上市十周年的日子。就在此时，已是满头白发的孙蔼彬准时出现在了会议室中。与他一同出现的，还有秘书送来的两片面包与一瓶矿泉水。
“对不起，飞机上没吃午饭。”孙蔼彬略带歉意地解释道。此次他专程从台湾飞来北京，是为了参加神州数码的10周年庆典——他执掌的鼎捷软件，已经成为神州数码最重要的合作伙伴之一。
这并非鼎捷的惟一身份——在台湾，其前身鼎新电脑成立于1982年，是第一家上市ERP企业，团队也从最初的3个人发展到今天超过2200人的ERP大军。而孙蔼彬，更可谓是台湾企业界的教父级人物。
但台湾市场并不足以满足鼎捷的胃口。在过去的20年中，孙蔼彬和许多台湾企业家一同在努力寻找着一种能够分享“中国速度”的最佳方式。但“回归”大陆经济圈的过程，却是阻力重重。
寻路：“偷偷摸摸”的时代
鼎捷算得上是最早一批进入大陆的台湾企业。在1980年代末，逐渐开放的中国经济，已经能够清楚地认识到与世界甚至与台湾的差距。由国台办牵头的各种合作开始逐渐萌芽，对市场有着超乎寻常敏感度的台湾商人开始进入大陆，实地考察，寻找开拓市场的机遇。
“当时还偷偷摸摸的。”对1988年时第一次到大陆的情形孙蔼彬记忆犹新。“由于两岸关系的缘故，台湾企业家来大陆，大多数都是旅游，并没有直接投资的空间。但是我们希望了解这个市场，并且能够做一些事情。”他对《中外管理》回忆道。
“由于各种原因，那个时代我们没有机会进入大陆市场，但是不代表我们不关注这里。按照区域经济发展的规律，台湾、东南亚这些更活跃的经济体发展起来之后，紧跟着应该是大陆沿海地区，然后是中部、西部，这是不可逆转的趋势。”孙蔼彬坦言，实地考察让台湾企业家看到了机遇。而此时的鼎新电脑，在台湾已经有了近十年的积累，在东南亚市场中也占据了一席之地。大陆市场的快速成长，让他意识到这将是企业发展的最佳机遇。但对于尚未完全摆脱旧有计划经济体制影子的大陆企业行为方式，却始终没能摸透。
此时的鼎新电脑已经占据了台湾超过70%的市场份额，在东南亚和日本市场的占有率也同样可观。但孙蔼彬却依然坚定地将未来“押”在大陆市场上。
改革开放之后，对于刚刚起步的大陆企业而言，ERP系统还是极其陌生的奢侈品，所以整个90年代，孙蔼彬在大陆所有的生意，几乎都是对台湾本岛客户的衍生服务。“许多我们在台湾的客户，通过政府引资进入大陆，得到了在本土市场发展的机会。他们产能的扩张，对ERP系统提出了新的要求，我们也得以跟进大陆市场，为这些客户服务。”孙蔼彬介绍道。在他看来，进入大陆的第一个10年，功夫都用在了“找门路”上。
10年无果，大陆市场对于鼎捷来说，真的只能用这种“偷偷摸摸”的方式“寄人篱下”吗？
攀行：恒心比思路重要
2001年，鼎捷终于迎来了自己的春天。
这一年，刚刚从国内IT业龙头企业联想电脑分拆出的神州数码，经过国台办的牵线，与鼎捷达成了合作协议，共同开发ERP业务。当时的神州数码刚刚自立门户，掌门人郭为急需寻找到与联想主业不相冲突的市场发力点。而此时国内兴起的ERP浪潮，给了孙郭二人握手的机会。
谁都没有预料到的是，这桩本应是皆大欢喜的天作之合，过程却是历尽波折。
在进入大陆的第二个10年中，为了与神州数码实现合作、拓展大陆市场，鼎捷先是在2006年放弃了赴香港上市的计划、紧接着又经历了两次更名、进行了三次股权变更，还不得不在2008年1月，成为第一家运营良好、资产健康却选择退市的台湾证券市场上市企业。
“虽然这10年有许多局外人无法理解的变化，但在我们自己看来，我们在坚持着我们的目标，没有发生任何改变！”孙蔼彬的话虽然信心十足，但却似乎与鼎捷的遭遇“自相矛盾”。
孙蔼彬向《中外管理》介绍：放弃上市计划是为了更便利地与神州数码之间就合资公司股权进行置换；更名与股权变更，实际上是鼎捷将管理运营重心向大陆不断调整的一个过程；而从台湾证券市场退市，则是为了规避台湾有关大陆企业禁止投资上市公司的规定。
2001年与神州数码以合资形式开始合作之后，鼎捷已经将其运营和管理中心向大陆倾斜，企业发展战略中非常明确的指出将以内地市场为中心。“所以大家看在眼里的所有变化，都是一个解决问题的过程，目的就是通过不断地改变，实现我们在大陆市场的战略目标。”他进一步解释道，“经过第一个10年的摸索，我们找到了正确的路，那剩下的事情就是坚持着走下去。尤其当我们知道通往山顶的路只有一条的时候，恒心就显得比思路更重要了。”对于攀行的艰难，孙蔼彬已经有了充分地准备。
正是因为坚守着开拓大陆市场的企业发展方向，鼎捷才能够在大陆市场中稳步前进。而双方的合作也在2010年10月修成正果，神州数码以超过一亿美金的转让金成为鼎捷软件的最大独立法人股东，持股30%，孙蔼彬和他的鼎捷软件，成为国内ERP市场最有力的竞争者。
智慧：竞争是件很简单的事
通过20年的摸索，孙蔼彬已经带领鼎捷站到了全新的起点前。新的问题摆在眼前：面对竞争日益红海化的大陆ERP市场，鼎捷如何脱颖而出？
“鼎捷不会去争，最少在30年内不会。”孙蔼彬的答案确实出人意料。难道与神州数码实现了强强联合的鼎捷，准备在与SAP、金蝶、用友等国内外大佬的竞争中“望风而逃”吗？倘若真的如此，那进军大陆市场又有何意义？
孙蔼彬用一道简单的数学题给出了答案：“按照国内有1万家企业、其中50%需要ERP产品计算，这个市场上能够提供优质服务的同行不会超过100家，平均每一家企业每年都要服务50家企业。如此巨大的市场，何必锱铢必究？”在他看来，只要认清自己的价值所在，坚定自己的前进方向，短期的市场竞争完全可以忽略不计。“毕竟企业存在的价值在于客户，而不在于竞争对手，满足客户的需要才能体现我们的价值。”
与那些满脑子“三年盈利五年上市”的大陆新生代“企业家”不同，已经浸淫企业管理多年的孙蔼彬在此时显得分外冷静。台湾企业深厚的管理积淀在鼎捷身上集中体现出来。大陆企业正面临着从以往急功近利的发展模式向精工细作的发展模式转变的关键关卡，如何摆正企业短期问题与长远发展之间的关系，鼎捷用20年实践给出了一份“标准答案”。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
孙蔼彬：只做一件事情，要劝自己要更努力。
您觉得鼎捷20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
孙蔼彬：不断反省自己：我为客户创造了什么样的价值？
“对不起，飞机上没吃午饭。”孙蔼彬略带歉意地解释道。此次他专程从台湾飞来北京，是为了参加神州数码的10周年庆典——他执掌的鼎捷软件，已经成为神州数码最重要的合作伙伴之一。
这并非鼎捷的惟一身份——在台湾，其前身鼎新电脑成立于1982年，是第一家上市ERP企业，团队也从最初的3个人发展到今天超过2200人的ERP大军。而孙蔼彬，更可谓是台湾企业界的教父级人物。
但台湾市场并不足以满足鼎捷的胃口。在过去的20年中，孙蔼彬和许多台湾企业家一同在努力寻找着一种能够分享“中国速度”的最佳方式。但“回归”大陆经济圈的过程，却是阻力重重。
寻路：“偷偷摸摸”的时代
鼎捷算得上是最早一批进入大陆的台湾企业。在1980年代末，逐渐开放的中国经济，已经能够清楚地认识到与世界甚至与台湾的差距。由国台办牵头的各种合作开始逐渐萌芽，对市场有着超乎寻常敏感度的台湾商人开始进入大陆，实地考察，寻找开拓市场的机遇。
“当时还偷偷摸摸的。”对1988年时第一次到大陆的情形孙蔼彬记忆犹新。“由于两岸关系的缘故，台湾企业家来大陆，大多数都是旅游，并没有直接投资的空间。但是我们希望了解这个市场，并且能够做一些事情。”他对《中外管理》回忆道。
“由于各种原因，那个时代我们没有机会进入大陆市场，但是不代表我们不关注这里。按照区域经济发展的规律，台湾、东南亚这些更活跃的经济体发展起来之后，紧跟着应该是大陆沿海地区，然后是中部、西部，这是不可逆转的趋势。”孙蔼彬坦言，实地考察让台湾企业家看到了机遇。而此时的鼎新电脑，在台湾已经有了近十年的积累，在东南亚市场中也占据了一席之地。大陆市场的快速成长，让他意识到这将是企业发展的最佳机遇。但对于尚未完全摆脱旧有计划经济体制影子的大陆企业行为方式，却始终没能摸透。
此时的鼎新电脑已经占据了台湾超过70%的市场份额，在东南亚和日本市场的占有率也同样可观。但孙蔼彬却依然坚定地将未来“押”在大陆市场上。
改革开放之后，对于刚刚起步的大陆企业而言，ERP系统还是极其陌生的奢侈品，所以整个90年代，孙蔼彬在大陆所有的生意，几乎都是对台湾本岛客户的衍生服务。“许多我们在台湾的客户，通过政府引资进入大陆，得到了在本土市场发展的机会。他们产能的扩张，对ERP系统提出了新的要求，我们也得以跟进大陆市场，为这些客户服务。”孙蔼彬介绍道。在他看来，进入大陆的第一个10年，功夫都用在了“找门路”上。
10年无果，大陆市场对于鼎捷来说，真的只能用这种“偷偷摸摸”的方式“寄人篱下”吗？
攀行：恒心比思路重要
2001年，鼎捷终于迎来了自己的春天。
这一年，刚刚从国内IT业龙头企业联想电脑分拆出的神州数码，经过国台办的牵线，与鼎捷达成了合作协议，共同开发ERP业务。当时的神州数码刚刚自立门户，掌门人郭为急需寻找到与联想主业不相冲突的市场发力点。而此时国内兴起的ERP浪潮，给了孙郭二人握手的机会。
谁都没有预料到的是，这桩本应是皆大欢喜的天作之合，过程却是历尽波折。
在进入大陆的第二个10年中，为了与神州数码实现合作、拓展大陆市场，鼎捷先是在2006年放弃了赴香港上市的计划、紧接着又经历了两次更名、进行了三次股权变更，还不得不在2008年1月，成为第一家运营良好、资产健康却选择退市的台湾证券市场上市企业。
“虽然这10年有许多局外人无法理解的变化，但在我们自己看来，我们在坚持着我们的目标，没有发生任何改变！”孙蔼彬的话虽然信心十足，但却似乎与鼎捷的遭遇“自相矛盾”。
孙蔼彬向《中外管理》介绍：放弃上市计划是为了更便利地与神州数码之间就合资公司股权进行置换；更名与股权变更，实际上是鼎捷将管理运营重心向大陆不断调整的一个过程；而从台湾证券市场退市，则是为了规避台湾有关大陆企业禁止投资上市公司的规定。
2001年与神州数码以合资形式开始合作之后，鼎捷已经将其运营和管理中心向大陆倾斜，企业发展战略中非常明确的指出将以内地市场为中心。“所以大家看在眼里的所有变化，都是一个解决问题的过程，目的就是通过不断地改变，实现我们在大陆市场的战略目标。”他进一步解释道，“经过第一个10年的摸索，我们找到了正确的路，那剩下的事情就是坚持着走下去。尤其当我们知道通往山顶的路只有一条的时候，恒心就显得比思路更重要了。”对于攀行的艰难，孙蔼彬已经有了充分地准备。
正是因为坚守着开拓大陆市场的企业发展方向，鼎捷才能够在大陆市场中稳步前进。而双方的合作也在2010年10月修成正果，神州数码以超过一亿美金的转让金成为鼎捷软件的最大独立法人股东，持股30%，孙蔼彬和他的鼎捷软件，成为国内ERP市场最有力的竞争者。
智慧：竞争是件很简单的事
通过20年的摸索，孙蔼彬已经带领鼎捷站到了全新的起点前。新的问题摆在眼前：面对竞争日益红海化的大陆ERP市场，鼎捷如何脱颖而出？
“鼎捷不会去争，最少在30年内不会。”孙蔼彬的答案确实出人意料。难道与神州数码实现了强强联合的鼎捷，准备在与SAP、金蝶、用友等国内外大佬的竞争中“望风而逃”吗？倘若真的如此，那进军大陆市场又有何意义？
孙蔼彬用一道简单的数学题给出了答案：“按照国内有1万家企业、其中50%需要ERP产品计算，这个市场上能够提供优质服务的同行不会超过100家，平均每一家企业每年都要服务50家企业。如此巨大的市场，何必锱铢必究？”在他看来，只要认清自己的价值所在，坚定自己的前进方向，短期的市场竞争完全可以忽略不计。“毕竟企业存在的价值在于客户，而不在于竞争对手，满足客户的需要才能体现我们的价值。”
与那些满脑子“三年盈利五年上市”的大陆新生代“企业家”不同，已经浸淫企业管理多年的孙蔼彬在此时显得分外冷静。台湾企业深厚的管理积淀在鼎捷身上集中体现出来。大陆企业正面临着从以往急功近利的发展模式向精工细作的发展模式转变的关键关卡，如何摆正企业短期问题与长远发展之间的关系，鼎捷用20年实践给出了一份“标准答案”。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
孙蔼彬：只做一件事情，要劝自己要更努力。
您觉得鼎捷20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
孙蔼彬：不断反省自己：我为客户创造了什么样的价值？