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[摘要]：由于经济全球化、信息技术的进步以及管理思想的创新，使得竞争方式也发生了根本性的变化，从企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。如何形成企业间的战略联盟及战略合作关系的稳定是世界每一个企业的管理者都需要核心考虑的问题。
[关键词]：供应链企业 战略联盟 交易费用
一、用交易费用理论分析形成战略联盟的原因
1、博弈论的解释
由于信息技术和社会经济的飞速发展，使得传统的企业(供应商，制造商和服务商)取消被长的零和利润关系也随着市场竞争的加剧而转变成一种新的联盟型或合作式的共赢关系。也就是说企业在权衡了合作博弈关系之后，寻找一条对企业自身有利的方式：“合作”或“独干”。
企业间的合作博弈关系：
A1.A2.A3分别表示合作时供应企业、制造企业、第三方物流企业备方的利益：B1.B2.B3分别表示供直企业、制造企业、第三方物流企业不合作时各方的利益(利益包括利润、顾客的忠诚度、企业信誉度)：但根据企业战略管理科学中1+1＞2的协同效应可知A1＞＞B 1，A2＞＞B2.A3＞＞B3。因而当：
①三方合作时。三方均得到高出独干时的利益。
②一方要求合作，另两方拒绝合作。一方获得高于独干时的利益，而另两方只获得独干时的利益。因为即便另两方不同意与其合作，但同行业中企业众多，该企业可以找到其他合作者，只要合作，利益都将会比独干时多。
③两方合作另一方拒绝合作。合作的两方将得到的高于独干时的收益，而拒绝的一方只获得独干时的收益。
④三方都拒绝参与合作。三方都仅得独干时的利益B1、B2、B3，从而没有充分达到产品交易过程中利益的最高点。
综上所述可知：三方企业在第①种情况下都可获得更高的利益，即企业选择合作，从而实现独干时所不可能达到的运作效率。这些合作的企业也就构成供应链链条上的基本元素。因此，供应链企业如果获得比单干时更高的收益必须与上下游企业结成战略联盟。
2、交易费用理论的解释
从经济学角度来看，供应链中各企业间建立战略伙伴关系是为了在交易中寻求一种交易费用最低的制度安排。在市场上，所发生的每一笔交易的谈判和签约费用以及利用价格机制存在的“其它方面的成本”，包括信息成本。监督管理成本和制度结构变化的成本都属于交易费用。
(1)在交易过程中，由于存在资产的专用性，供应链中任何—方企业违约都会给直接交易的另—方企业带来不可挽回的损失，因此，为了降低交易费用，企业之间比较容易形成联盟。以稳定的关系来代替市场机制。
(2)市场经济条件下，企业间交易信息存在不对称性，难免其中一方企业产生机会主义行为，而供应链上个企业之间形成战略联盟后，企业之间的相互信任和沟通可以有效的约束机会主义行为，把交易双方由机会主义行为带来的交易费用控制在最低程度，从而降低供应链上总的交易成本。
(3)交易的过程中，交易的频率也是一个不可忽视的问题，为了减少经常性的交易中反复签约而引发的交易费用，则需要交易的稳定性。而在供应链企业间建立相互合作的战略伙伴关系既可以建立交易的稳定性，又可以避免企业纵向一体化而增加的较高的管理费用。
因此，通过建立供应链企业间战略伙伴关系，可以避免由资产的专用性，交易不确定性和交易频率过高带来的交易费用的增加。
二、结成战略联盟的优势
(1)增加产品的价值，通过战略联盟蒋非核心的业务外包，可以减少企业的经营成本，提高反应速度、缩短反应时间。
(2)通过建立战略联盟可以实现优势互补，通過互补获取新的能力。比如，上海通用通过上海东昌而获得了低成本、低风险的外贸采购能力。
(3)促进战略成长。利用合作伙伴的资源，而集中自己的资源于核心领域，进入新市场，合作降低了风险和难度。例如，生产企业在产品加工完成之后将除售后服务之外的后续工作，如产品的配送、包装等全部外包给专业物流公司。上海通用通过24项非核心业务的外包，使一个2000人的公司在产品上能干澳大利亚同规模的6000A，的公司相比。
[4)增进组织能力。通过合作伙伴，学习新的能力，对本企业的管理进行完善、对本企业员工的业务能力也将有所提升。
(5)加强财务实力。通过结盟可以分担巨额的产品开发费用和固定资产投资，降低风险。例如，汽车工业的海外扩张，一般都是主厂与其配件商一起进行，从而一起扩大市场，共担风险与利益。
(6)结成战略联盟是克服障碍进入市场的有效途径。一些国家或地区实行地方保护主义使一些企业的产品无权进入那些市场，结盟后有利于企业自身的成长并增加竞争优势。日本的几家规模较小汽车公司，如马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。
(7)建立企业间战略联盟可以避免浪费资源。美国管理学权威被得德鲁克认为：正是客户决定了一家企业究竟是什么，正是由于客户愿意购买某种产品或服务，经济资源才可能转化为财富，寻常物品才得以转化为商品，因此，各个企业活动都应该围绕客户订单而进行，供应企业应以客户的订单为目标。准备原材料，否则。只能是为制造企业采购库存。制造企业也要为客户的订单而生产，否则，只能是制造库存，第三方物流企业也必须按照用户的需求，低成本，高质高效地提供服务。这就需要供应链上各企业间紧密合作，利用先进的信息技术，有效利用资源，消除浪费，进而提高整条供应链的竞争优势。
三、供应链企业间战略联盟形成的必要条件
对于供应链企业来说，有必要分析战略联盟形成的条件，因为企业只有具备了相当的条件才可能有效地建立更好的战略联盟。
1、成员企业间具有相互信任感
随着战略联盟的不断扩大和经营环境的日益复杂化，联盟的内部和外部环境随时会发生许多意想不到变化。因此，供应链企业成员间必须建立在相互信任的基础上，信任可以被看作优先于机会主义行为的一种意愿，组织间的信任可以增强合作伙伴之间的绩效、降低交易成本，减少冲突，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。
2、企业间文化相互融通
由于供应链上每个企业都是社会上独立的单元，其企业文化是一种重视企业内部价值和能力，以产品为中心，关注企业利润的文化，企业文化的不同，常会影响到员工对业务的理解与处理，对创新的积极性和规则的责任感。建立战略联盟要求各个节点企业的文化差异不能过大，否则建立一个实现统一目标的文化将是—个漫长的过程因此，要建立供应链上企业间的战略伙伴关系时，核心企业必须选择具有相似文化的企业伙伴，通过利用各企业间企业文化的相似性，构建供应链上各企业间的战略伙伴关系。
3、企业间能够信息共享
信息共享和有效及时地传递是实现供应链高效管理的基础，信息的传递贯穿于供应链管理活动中的每个环节，要实现对客户需求快速、准确的响应，就需要企业内部及供应链上各企业成员间的相互配合、及时交流。通过建立企业间紧密联系的共享数据库，消除供应链企业间的信息不对称、失真以及传递不及时的现象。
4、企业间利润合理分配
由于供应链上的每一个企业都有自己的完整的组织机构，是一个理性的组织，每个企业都有自己的利益目标，都想获得尽可能多的利益，当然它更不愿意自己的利益受到损害。如果利益分配公平，合理，就会使现有的供应链成员企业间彼此更加信任，供应链合作关系将得到巩固和加强。反之，如果利益分配不公平台理。就会损害供应链企业闻的合作关系，影响供应链的整体效率和绩效，甚至会导致整个供应链瓦解。因此，供应链企业合作利益的公平、合理地分配是维持和巩固和谐的供应链合作伙伴关系的根本保证。
5、理性的选择合作伙伴
核心企业在进行伙伴企业选择时要理性地权衡各种因素，全面考察潜在的伙伴企业，从中做出最优化的选择。选择能力相应的上下游合作伙伴，否则过分的依赖强势上下游企业将是很危险的，反之，如果上下游企业的能力较差，那么企业将遭受巨大的损失。对于制造企业来说需要供应链上全部合作伙伴的努力才能发挥出整个供应链的最高效率。合作伙伴不能是机会主义者。与机会主卫者结盟，企业要冒失去技术，市场而从对方获益甚少的巨大风险。企业要注意选择有良好合作声誉的企业作为合作伙伴。
[关键词]：供应链企业 战略联盟 交易费用
一、用交易费用理论分析形成战略联盟的原因
1、博弈论的解释
由于信息技术和社会经济的飞速发展，使得传统的企业(供应商，制造商和服务商)取消被长的零和利润关系也随着市场竞争的加剧而转变成一种新的联盟型或合作式的共赢关系。也就是说企业在权衡了合作博弈关系之后，寻找一条对企业自身有利的方式：“合作”或“独干”。
企业间的合作博弈关系：
A1.A2.A3分别表示合作时供应企业、制造企业、第三方物流企业备方的利益：B1.B2.B3分别表示供直企业、制造企业、第三方物流企业不合作时各方的利益(利益包括利润、顾客的忠诚度、企业信誉度)：但根据企业战略管理科学中1+1＞2的协同效应可知A1＞＞B 1，A2＞＞B2.A3＞＞B3。因而当：
①三方合作时。三方均得到高出独干时的利益。
②一方要求合作，另两方拒绝合作。一方获得高于独干时的利益，而另两方只获得独干时的利益。因为即便另两方不同意与其合作，但同行业中企业众多，该企业可以找到其他合作者，只要合作，利益都将会比独干时多。
③两方合作另一方拒绝合作。合作的两方将得到的高于独干时的收益，而拒绝的一方只获得独干时的收益。
④三方都拒绝参与合作。三方都仅得独干时的利益B1、B2、B3，从而没有充分达到产品交易过程中利益的最高点。
综上所述可知：三方企业在第①种情况下都可获得更高的利益，即企业选择合作，从而实现独干时所不可能达到的运作效率。这些合作的企业也就构成供应链链条上的基本元素。因此，供应链企业如果获得比单干时更高的收益必须与上下游企业结成战略联盟。
2、交易费用理论的解释
从经济学角度来看，供应链中各企业间建立战略伙伴关系是为了在交易中寻求一种交易费用最低的制度安排。在市场上，所发生的每一笔交易的谈判和签约费用以及利用价格机制存在的“其它方面的成本”，包括信息成本。监督管理成本和制度结构变化的成本都属于交易费用。
(1)在交易过程中，由于存在资产的专用性，供应链中任何—方企业违约都会给直接交易的另—方企业带来不可挽回的损失，因此，为了降低交易费用，企业之间比较容易形成联盟。以稳定的关系来代替市场机制。
(2)市场经济条件下，企业间交易信息存在不对称性，难免其中一方企业产生机会主义行为，而供应链上个企业之间形成战略联盟后，企业之间的相互信任和沟通可以有效的约束机会主义行为，把交易双方由机会主义行为带来的交易费用控制在最低程度，从而降低供应链上总的交易成本。
(3)交易的过程中，交易的频率也是一个不可忽视的问题，为了减少经常性的交易中反复签约而引发的交易费用，则需要交易的稳定性。而在供应链企业间建立相互合作的战略伙伴关系既可以建立交易的稳定性，又可以避免企业纵向一体化而增加的较高的管理费用。
因此，通过建立供应链企业间战略伙伴关系，可以避免由资产的专用性，交易不确定性和交易频率过高带来的交易费用的增加。
二、结成战略联盟的优势
(1)增加产品的价值，通过战略联盟蒋非核心的业务外包，可以减少企业的经营成本，提高反应速度、缩短反应时间。
(2)通过建立战略联盟可以实现优势互补，通過互补获取新的能力。比如，上海通用通过上海东昌而获得了低成本、低风险的外贸采购能力。
(3)促进战略成长。利用合作伙伴的资源，而集中自己的资源于核心领域，进入新市场，合作降低了风险和难度。例如，生产企业在产品加工完成之后将除售后服务之外的后续工作，如产品的配送、包装等全部外包给专业物流公司。上海通用通过24项非核心业务的外包，使一个2000人的公司在产品上能干澳大利亚同规模的6000A，的公司相比。
[4)增进组织能力。通过合作伙伴，学习新的能力，对本企业的管理进行完善、对本企业员工的业务能力也将有所提升。
(5)加强财务实力。通过结盟可以分担巨额的产品开发费用和固定资产投资，降低风险。例如，汽车工业的海外扩张，一般都是主厂与其配件商一起进行，从而一起扩大市场，共担风险与利益。
(6)结成战略联盟是克服障碍进入市场的有效途径。一些国家或地区实行地方保护主义使一些企业的产品无权进入那些市场，结盟后有利于企业自身的成长并增加竞争优势。日本的几家规模较小汽车公司，如马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。
(7)建立企业间战略联盟可以避免浪费资源。美国管理学权威被得德鲁克认为：正是客户决定了一家企业究竟是什么，正是由于客户愿意购买某种产品或服务，经济资源才可能转化为财富，寻常物品才得以转化为商品，因此，各个企业活动都应该围绕客户订单而进行，供应企业应以客户的订单为目标。准备原材料，否则。只能是为制造企业采购库存。制造企业也要为客户的订单而生产，否则，只能是制造库存，第三方物流企业也必须按照用户的需求，低成本，高质高效地提供服务。这就需要供应链上各企业间紧密合作，利用先进的信息技术，有效利用资源，消除浪费，进而提高整条供应链的竞争优势。
三、供应链企业间战略联盟形成的必要条件
对于供应链企业来说，有必要分析战略联盟形成的条件，因为企业只有具备了相当的条件才可能有效地建立更好的战略联盟。
1、成员企业间具有相互信任感
随着战略联盟的不断扩大和经营环境的日益复杂化，联盟的内部和外部环境随时会发生许多意想不到变化。因此，供应链企业成员间必须建立在相互信任的基础上，信任可以被看作优先于机会主义行为的一种意愿，组织间的信任可以增强合作伙伴之间的绩效、降低交易成本，减少冲突，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。
2、企业间文化相互融通
由于供应链上每个企业都是社会上独立的单元，其企业文化是一种重视企业内部价值和能力，以产品为中心，关注企业利润的文化，企业文化的不同，常会影响到员工对业务的理解与处理，对创新的积极性和规则的责任感。建立战略联盟要求各个节点企业的文化差异不能过大，否则建立一个实现统一目标的文化将是—个漫长的过程因此，要建立供应链上企业间的战略伙伴关系时，核心企业必须选择具有相似文化的企业伙伴，通过利用各企业间企业文化的相似性，构建供应链上各企业间的战略伙伴关系。
3、企业间能够信息共享
信息共享和有效及时地传递是实现供应链高效管理的基础，信息的传递贯穿于供应链管理活动中的每个环节，要实现对客户需求快速、准确的响应，就需要企业内部及供应链上各企业成员间的相互配合、及时交流。通过建立企业间紧密联系的共享数据库，消除供应链企业间的信息不对称、失真以及传递不及时的现象。
4、企业间利润合理分配
由于供应链上的每一个企业都有自己的完整的组织机构，是一个理性的组织，每个企业都有自己的利益目标，都想获得尽可能多的利益，当然它更不愿意自己的利益受到损害。如果利益分配公平，合理，就会使现有的供应链成员企业间彼此更加信任，供应链合作关系将得到巩固和加强。反之，如果利益分配不公平台理。就会损害供应链企业闻的合作关系，影响供应链的整体效率和绩效，甚至会导致整个供应链瓦解。因此，供应链企业合作利益的公平、合理地分配是维持和巩固和谐的供应链合作伙伴关系的根本保证。
5、理性的选择合作伙伴
核心企业在进行伙伴企业选择时要理性地权衡各种因素，全面考察潜在的伙伴企业，从中做出最优化的选择。选择能力相应的上下游合作伙伴，否则过分的依赖强势上下游企业将是很危险的，反之，如果上下游企业的能力较差，那么企业将遭受巨大的损失。对于制造企业来说需要供应链上全部合作伙伴的努力才能发挥出整个供应链的最高效率。合作伙伴不能是机会主义者。与机会主卫者结盟，企业要冒失去技术，市场而从对方获益甚少的巨大风险。企业要注意选择有良好合作声誉的企业作为合作伙伴。