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伴随着事业继承，两代人间的冲突是最容易发生的问题，最近日本大塚家具、韩国乐天集团等大型家族企业也频繁出现了这样的问题。根据过去的研究，两代人之间的冲突问题在家族企业中非常容易出现，而这也是导致企业衰弱的重要原因。另外，如果正确处理好两代人之间的冲突，也有可能利于继承者形成新的价值观，以及产生创新。
仅仅从商业的层面说不清楚事业继承的问题
家族企业，通常是所有权和经营权高度一致的企业。家族企业是由企业、股东、家族三个要素构成的组织，三个要素之间相互影响，和一般企业比较，家族企业需要更多地去协调各种各样的利害关系，因此可以说家族企业是一个更为复杂的组织。因为家族企业的经营不仅仅是沿着经济合理性的方向进行，更重要的是必须处理和同族内部成员的待遇、利益分配等相关棘手的问题。
根据三环模型（见图1），首先我们从企业和家族关联的角度来看，其中，继承人的选拔，指定谁作为继承人？作为支持继承人的经营管理者又该选谁？这些问题都必须在家族内调整并得到解决。如果得不到家族内部的认同，也就意味着继承者将得不到来自家族的支持，而家族内部感情上的冲突，会影响组织的盛衰。另外，如果直接将与经营相关的人选限定在家族内，企业也有可能会失去平衡。
其次，从股东与企业之间的问题出发，企业与股份的继承存在一个时机问题，可以在继承企业的同时进行股份的继承，也可以分开继承。如果只继承了经营方面的事务，而没有同时进行股份继承，继承者在组织中的影响力有可能受到限制。而如果两者同时继承，有可能无法抑制继承者在经营上出现的激进行为。
第三，在家族与股东之间的问题上，涉及到继承股份是集中转移，还是分散转移的问题。兄弟姐妹比较多的情况下，股份集中转移，得到大家一致同意可能比较困难。而资产分散转移的情况下，家族成员之间的权限关系变得复杂，将来在协调利害关系时可能会变得非常困难。
企业规模越大，对社会的影响也越大，企业的利害关系者也随之增加。企业发展中，企业成长的每个阶段对事业继承产生的影响也会发生变化。
企业的发展阶段包括企业的创业期、成长期、成熟期三个生命周期（见图2）。创业期是经营走上轨道的阶段，成长期是获得市场份额的阶段，成熟期是打破闭塞多角度探讨企业发展的阶段。在成熟期阶段的企业，我们也常见进行事业多维度变革的案例。
股东的发展阶段，随着企业规模扩大，出资者开始多样化，在考虑事业继承的对策时，必须考虑出资者多样化带来的各种影响因素。而企业资本增加的同时，企业经营的利害关系者也会增加，如被分散的股份如何管理，如何构建多样化的股东关系，这些对家族企业的事业继承和企业治理都非常重要。
家族的发展阶段，分析与家族企业的所有、经营相关联的家族变化是非常重要的。从创业者单独一个人创业到父子共同从业、世代交接班，随着时间的推移，所有权、经营权相关的家族关系也在发生变化，在家族的变化中，如何构建建设性的家族关系，在家族企业长期持续经营中也是一个重要的话题。
在企业中孕育积极冲突的种子
在家族关系中，两代人之间的关系是传承的关键。而两代人之间的冲突，可以从消极和积极两个方面去考虑。消极的冲突是上一代经营者和继承者围绕经营方针发生的冲突状态，这样的冲突，一旦显现，企业组织的一体感将会崩塌。而长期冲突的结果，会给员工的工作意愿度和组织归属感带来不良影响。而这种负面影响不仅仅会出现在企业内部，由于经营方针的不稳定，还会直接波及到客户、供应商等外部利害关系者，其结果会导致企业的品牌形象受损、业绩下滑，上市公司还可能导致股价下跌等情况发生。
但是企业继承中的冲突问题，并不是只给企业经营带来消极影响，还存在着积极的影响。企业继承之所以会产生冲突，主要是因为两代人价值观的不同，因此如果能够管理好这种冲突，就会给企业带来良好的变革契机。正如约瑟夫熊彼特提出的创新理念——创新是两种不同东西的重新组合，两代人间的不同价值观的冲突与调和，可能会带来组织中的新创想。通常情况下，实现企业的可持续成长，不仅仅是保守地维持经营，更应该适应经营环境的变化而做出相应的变革。也就是说，继承流程中新老两代人的不同意见，也是企业变革的种子。而世代间的不同价值观的管理，势必会带来组织内部变革的萌芽。
笔者在对老铺企业的研究中发现，有些企业在主营业务之外，也能非常好地开启新事业。比如说在我过去研究的一家企业中，完全开启一项与传统业务没有关联的新事业，一般情况下，经营者有根据过往的经验来判断事业的倾向，无论继承者如何说明新的事业，要获得经营者的认可并不容易，因为经营者很难扔掉过往的成功经验。这个时候，继承者需要积累自己的實际业绩来证明新事业是可行的。不仅如此，继承者在扩大新事业的时候，应不断地邀请上一代管理层和员工加入，这就保证了继承者在业务推进中的协助者会不断增加，奠定良好的群众基础。而继承者随着时间的推移和业绩的不断上涨，在组织中的存在感和影响力也会不断得到提升。上述事业继承的推进方法，并不是开头提到的传统与创新的直接对立和冲突，它突出的特点是采取了一点突破（传统业务中新事业的业绩积累）以及全面展开（新事业的实际业绩积累与上一代经营者达成一致意见）的方法。
因此，虽然家族企业中存在着由企业、股东、家族共同构成的复杂关系，是容易产生冲突的组织，但是历史较长的家族企业的案例研究显示，管理好世代间价值观的冲突，可以给企业带来创新的机会。
仅仅从商业的层面说不清楚事业继承的问题
家族企业，通常是所有权和经营权高度一致的企业。家族企业是由企业、股东、家族三个要素构成的组织，三个要素之间相互影响，和一般企业比较，家族企业需要更多地去协调各种各样的利害关系，因此可以说家族企业是一个更为复杂的组织。因为家族企业的经营不仅仅是沿着经济合理性的方向进行，更重要的是必须处理和同族内部成员的待遇、利益分配等相关棘手的问题。
根据三环模型（见图1），首先我们从企业和家族关联的角度来看，其中，继承人的选拔，指定谁作为继承人？作为支持继承人的经营管理者又该选谁？这些问题都必须在家族内调整并得到解决。如果得不到家族内部的认同，也就意味着继承者将得不到来自家族的支持，而家族内部感情上的冲突，会影响组织的盛衰。另外，如果直接将与经营相关的人选限定在家族内，企业也有可能会失去平衡。
其次，从股东与企业之间的问题出发，企业与股份的继承存在一个时机问题，可以在继承企业的同时进行股份的继承，也可以分开继承。如果只继承了经营方面的事务，而没有同时进行股份继承，继承者在组织中的影响力有可能受到限制。而如果两者同时继承，有可能无法抑制继承者在经营上出现的激进行为。
第三，在家族与股东之间的问题上，涉及到继承股份是集中转移，还是分散转移的问题。兄弟姐妹比较多的情况下，股份集中转移，得到大家一致同意可能比较困难。而资产分散转移的情况下，家族成员之间的权限关系变得复杂，将来在协调利害关系时可能会变得非常困难。
企业规模越大，对社会的影响也越大，企业的利害关系者也随之增加。企业发展中，企业成长的每个阶段对事业继承产生的影响也会发生变化。
企业的发展阶段包括企业的创业期、成长期、成熟期三个生命周期（见图2）。创业期是经营走上轨道的阶段，成长期是获得市场份额的阶段，成熟期是打破闭塞多角度探讨企业发展的阶段。在成熟期阶段的企业，我们也常见进行事业多维度变革的案例。
股东的发展阶段，随着企业规模扩大，出资者开始多样化，在考虑事业继承的对策时，必须考虑出资者多样化带来的各种影响因素。而企业资本增加的同时，企业经营的利害关系者也会增加，如被分散的股份如何管理，如何构建多样化的股东关系，这些对家族企业的事业继承和企业治理都非常重要。
家族的发展阶段，分析与家族企业的所有、经营相关联的家族变化是非常重要的。从创业者单独一个人创业到父子共同从业、世代交接班，随着时间的推移，所有权、经营权相关的家族关系也在发生变化，在家族的变化中，如何构建建设性的家族关系，在家族企业长期持续经营中也是一个重要的话题。
在企业中孕育积极冲突的种子
在家族关系中，两代人之间的关系是传承的关键。而两代人之间的冲突，可以从消极和积极两个方面去考虑。消极的冲突是上一代经营者和继承者围绕经营方针发生的冲突状态，这样的冲突，一旦显现，企业组织的一体感将会崩塌。而长期冲突的结果，会给员工的工作意愿度和组织归属感带来不良影响。而这种负面影响不仅仅会出现在企业内部，由于经营方针的不稳定，还会直接波及到客户、供应商等外部利害关系者，其结果会导致企业的品牌形象受损、业绩下滑，上市公司还可能导致股价下跌等情况发生。
但是企业继承中的冲突问题，并不是只给企业经营带来消极影响，还存在着积极的影响。企业继承之所以会产生冲突，主要是因为两代人价值观的不同，因此如果能够管理好这种冲突，就会给企业带来良好的变革契机。正如约瑟夫熊彼特提出的创新理念——创新是两种不同东西的重新组合，两代人间的不同价值观的冲突与调和，可能会带来组织中的新创想。通常情况下，实现企业的可持续成长，不仅仅是保守地维持经营，更应该适应经营环境的变化而做出相应的变革。也就是说，继承流程中新老两代人的不同意见，也是企业变革的种子。而世代间的不同价值观的管理，势必会带来组织内部变革的萌芽。
笔者在对老铺企业的研究中发现，有些企业在主营业务之外，也能非常好地开启新事业。比如说在我过去研究的一家企业中，完全开启一项与传统业务没有关联的新事业，一般情况下，经营者有根据过往的经验来判断事业的倾向，无论继承者如何说明新的事业，要获得经营者的认可并不容易，因为经营者很难扔掉过往的成功经验。这个时候，继承者需要积累自己的實际业绩来证明新事业是可行的。不仅如此，继承者在扩大新事业的时候，应不断地邀请上一代管理层和员工加入，这就保证了继承者在业务推进中的协助者会不断增加，奠定良好的群众基础。而继承者随着时间的推移和业绩的不断上涨，在组织中的存在感和影响力也会不断得到提升。上述事业继承的推进方法，并不是开头提到的传统与创新的直接对立和冲突，它突出的特点是采取了一点突破（传统业务中新事业的业绩积累）以及全面展开（新事业的实际业绩积累与上一代经营者达成一致意见）的方法。
因此，虽然家族企业中存在着由企业、股东、家族共同构成的复杂关系，是容易产生冲突的组织，但是历史较长的家族企业的案例研究显示，管理好世代间价值观的冲突，可以给企业带来创新的机会。