论文部分内容阅读
3年销售增长停滞困境
香飘飘2005年成立，到现在已经有十余年了。从开创一个品类到面临一个规模比我们大十几倍的竞争对手，引入定位理论打败竞争对手取得市场领导地位，然后又面临同质化竞争，重新定位，焕发新生。
我把公司分为三个阶段，第一个是初创期，第二个是竞争期，第三个是拓展期（困扰期）。
2005年，因为冬季进入销售淡季，我们没有东西做就开发了杯装奶茶产品，开发了一个新品类，无意之中暗合了领先法则。当时我们的广告词叫“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”。目的是什么？我们希望让香飘飘成为杯装奶茶的代名词。
但是舒服日子过了不到两年，2007年竞争对手出现了。竞争对手营业规模比香飘飘大十几倍，我们的营业规模约两三个亿，竞争对手达到三四十个亿，无论从渠道掌控能力、铺货能力，香飘飘跟竞争对手都不是一个级别。2008年，竞争对手杯装奶茶的销量已经跟我们差不多了，已经接近了，而且大有后来者居上之势。我们当时很着急。
于是，我们开始寻求通过品牌定位自救。借着香飘飘杯装奶茶在行业内有先入为主的优势，我们重新定位——香飘飘是杯装奶茶的领导者和开创者，很明显这是一个典型的针对直接竞争对手的定位。我们的广告词是：“香飘飘，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”这也是“香飘飘奶茶绕地球”广告的由来，随着广告播出和运营配称的跟进，连续3年我们从绕地球一圈、两圈到三圈。竞争对手原来声称两年拿下香飘飘，但打了3年打不下来。
原本以为打败竞争对手我们可以舒一口气了，但此时我们意识到市场竞争发生了变化。根据市场形势，我们的企业战略转型到了品类拓展期，但我们的竞争对手到底是谁？如何拓展品类？如何让香飘飘成为主流饮品？如何开拓新顾客？如何让老顾客养成消费习惯？我们找不到一个可以接近顾客的精准定位，企业陷入了迷茫期，导致企业连续3年销售增长停滞，销售额在25亿元到26亿元之间徘徊。
随之出现了很多问题。比如，销售的淡季、旺季越来越明显，经销商的利润越来越低，销售团队承受的压力越来越大。因为企业一定要发展，如果发展停止了，以前一些不是问题的问题也冒出来了，外部销售停滞促使企业内部出现很多问题。那段时间我们可以说是寝食难安，一直在思考：究竟是什么原因导致产品销售困境？香飘飘到底怎么了？
销售停滞不前的根本原因
当企业在外部受挫时，眼睛往往会向内看，特别盯着销售团队。我们认为是销售团队不给力，于是把为企业辛苦工作十多年的一个销售总监辞了，由我自己当。把三个大区总监也辞了，我自己每个月直接指挥销售人员，亲自跑市场。同时对企业内部进一步强化管理，提高品质。我们请来专业团队提升产品品质、质量水准和销售技巧，从韩国请来MPI团队提高企业各个方面的管理水平，折腾下来产品品质确实更好了，管理水平提高了不少，利润也增加了不少，但是销售还是没有增长。原因是香飘飘原来管理比较粗，韩国人的这套做法重于提升品质、降低成本，对增加利润是比较有用的，但是产品销量还是上不去。
我们静下心来从企业内外两个方面做运营，研究那些持续增长的企业成功的原因。这些企业的产品质量比销量下滑的企业更好吗？它们是执行能力更强还是管理更优秀？我们认为，这些显然都不是根本原因。
就是在这样的背景下，我们重新定位了香飘飘，了解顾客需求，调动认知力量打一场价值战。随后，我们进行了大量顾客调研、经销商访谈、内部销售人员访谈，对消费者认知做深入研究，终于把香飘飘的谜题给解开了。
我们把香飘飘定位为解决“小饿小困”问题，因为像咖啡、红牛等饮品，解决的是“大困”问题，喝一杯咖啡、一罐红牛可能一晚上睡不着觉；像饼干和面包解决的是“大饿”问题，而香飘飘是帮助人们解决“小饿小困”——不那么饿又有点饿，不那么困又有点困，这也是现实消费者常有的状态，它是一个很大的人群需求。
其中有个小插曲，当初提出这个概念时，我们公司内部有些人并不感到惊喜，甚至觉得有点失望，感觉“小饿小困”这个词有点Low。企业往往倾向于高大上、高逼格、优美的字眼，常会忽略一些显而易见、真正能够体现顾客需求的概念。
制造势能抢占消费者心智
在消费升级时代，如何为顾客提供价值产品是企业的立命之本。做好企业定位的同时是要有一个好产品支撑。为了做香飘飘奶茶，我们试用了世界上许多红茶和奶源，做了很多测试，从而让奶和茶搭配口感最融合，香味浓而不涩口。在拓展品类时，我们找那些能够起到相互增强口感的食材，比如黑龙江的红小豆，这些红小豆不能大也不能小，要好吃，味道不能影响奶茶，口感要浓郁。今年我们还研发了一款不含任何添加剂的原质奶茶，是行业内首创。
在包装材料上，以前有网友批评我们的奶茶绕地球几圈相当于扔了几圈垃圾，不环保。现在我们的包装纸采用沙漠里生长的灌木剪下来的枝条做成的木浆纸。这样做价格的确高了，每年在这方面的支出大约3000万元，但是能为环境治理做贡献，我们认为值得。
在传播上，香飘飘定位年轻人群。去年香飘飘做了两个项目，一个是冠名腾讯视频《芈月传》，获得了165亿点击量。当时我们采用的方法是在开播时放置一个5秒静止不动的广告，像狗皮膏药似地牢牢贴住，一动不动，这个效果非常好。后来播放平台觉得不好看，不肯再采用这种方式。我们还冠名了东方卫视的《笑傲江湖》，节目收视率达到3.5%，同时是一档线上节目，我们在腾讯视频同步冠名，全网播出近30亿的点击量，让香飘飘新的定位在短时间内引起消费者注意。
现在是一个媒体泛滥的时代，一个概念要在短短几个月内让大部分人知道很不容易，所以广告投放策略很重要。主要是聚焦，聚焦几个优质栏目，不要天女散花到处撒。
在渠道上，我们半年不到开了两场经销商大会，拿出3000万元奖励经销商，刺激经销商把货铺到各大商场、超市，这是消费品企业市场推广的一个有效措施，但是很多外资企业意识不到这个问题。然后，我们紧跟主销时段，在主流、主销门店制造热销氛围，让顾客感觉香飘飘就是一个主流商品，人人都在喝，从而引发从众效应。在电商上，我们成立互联网创新中心，从阿里巴巴挖人才，目前在天猫我们的排名已经很靠前了。
在品牌推广方面，我们在主流门店推广，覆盖了26个省份的68个城市，进行两万多次的免费投放、上千次的大型路演活动。我们还尝试了一些新的营销方式，比如在山东乐口、山西平遥、四川成都、哈尔滨冰雪大世界等推广现场免费充号。我们还进行跨界合作，比如跟蛋糕房合作，和深圳一号柜、APP平台合作，通过一系列推广，让新的定位扎入消费者的心智。
企业产品销售不畅时，往往会在组织内部找问题，事实上人们经常看不见的一点是，当品牌定位没有扎进顾客心中，再好的产品和优秀的团队都是徒劳的。得民心者得天下，最重要的是抓住顾客的心。
做企业，造“势”非常重要。购买产品时，很多消费者是没有主见的，尤其是快消品行业，因为消费者对低价值的东西懒得做界定，相对而言比较随意。他们消费更多是从众心理，跟随主流人群，而我们要把握的就是主流人群的心智，创造一种势能，比如制造一种热销的氛围，产品占据主流门店最显眼的位置，广告覆盖城市闹市区站牌，以全方位冲刺整个生活环境，通过造势把品牌烙印到消费者心智中，让品牌代表主流，有了主流人群带动和热销环境就会带来更多的人群消费。
有了精准定位企业就有了方向，而通过产品升级可以把成果逐渐显现出来。但是要注意，如果品牌定位没有扎进顾客心智，再好的产品和团队都是徒劳的。
香飘飘2005年成立，到现在已经有十余年了。从开创一个品类到面临一个规模比我们大十几倍的竞争对手，引入定位理论打败竞争对手取得市场领导地位，然后又面临同质化竞争，重新定位，焕发新生。
我把公司分为三个阶段，第一个是初创期，第二个是竞争期，第三个是拓展期（困扰期）。
2005年，因为冬季进入销售淡季，我们没有东西做就开发了杯装奶茶产品，开发了一个新品类，无意之中暗合了领先法则。当时我们的广告词叫“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”。目的是什么？我们希望让香飘飘成为杯装奶茶的代名词。
但是舒服日子过了不到两年，2007年竞争对手出现了。竞争对手营业规模比香飘飘大十几倍，我们的营业规模约两三个亿，竞争对手达到三四十个亿，无论从渠道掌控能力、铺货能力，香飘飘跟竞争对手都不是一个级别。2008年，竞争对手杯装奶茶的销量已经跟我们差不多了，已经接近了，而且大有后来者居上之势。我们当时很着急。
于是，我们开始寻求通过品牌定位自救。借着香飘飘杯装奶茶在行业内有先入为主的优势，我们重新定位——香飘飘是杯装奶茶的领导者和开创者，很明显这是一个典型的针对直接竞争对手的定位。我们的广告词是：“香飘飘，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”这也是“香飘飘奶茶绕地球”广告的由来，随着广告播出和运营配称的跟进，连续3年我们从绕地球一圈、两圈到三圈。竞争对手原来声称两年拿下香飘飘，但打了3年打不下来。
原本以为打败竞争对手我们可以舒一口气了，但此时我们意识到市场竞争发生了变化。根据市场形势，我们的企业战略转型到了品类拓展期，但我们的竞争对手到底是谁？如何拓展品类？如何让香飘飘成为主流饮品？如何开拓新顾客？如何让老顾客养成消费习惯？我们找不到一个可以接近顾客的精准定位，企业陷入了迷茫期，导致企业连续3年销售增长停滞，销售额在25亿元到26亿元之间徘徊。
随之出现了很多问题。比如，销售的淡季、旺季越来越明显，经销商的利润越来越低，销售团队承受的压力越来越大。因为企业一定要发展，如果发展停止了，以前一些不是问题的问题也冒出来了，外部销售停滞促使企业内部出现很多问题。那段时间我们可以说是寝食难安，一直在思考：究竟是什么原因导致产品销售困境？香飘飘到底怎么了？
销售停滞不前的根本原因
当企业在外部受挫时，眼睛往往会向内看，特别盯着销售团队。我们认为是销售团队不给力，于是把为企业辛苦工作十多年的一个销售总监辞了，由我自己当。把三个大区总监也辞了，我自己每个月直接指挥销售人员，亲自跑市场。同时对企业内部进一步强化管理，提高品质。我们请来专业团队提升产品品质、质量水准和销售技巧，从韩国请来MPI团队提高企业各个方面的管理水平，折腾下来产品品质确实更好了，管理水平提高了不少，利润也增加了不少，但是销售还是没有增长。原因是香飘飘原来管理比较粗，韩国人的这套做法重于提升品质、降低成本，对增加利润是比较有用的，但是产品销量还是上不去。
我们静下心来从企业内外两个方面做运营，研究那些持续增长的企业成功的原因。这些企业的产品质量比销量下滑的企业更好吗？它们是执行能力更强还是管理更优秀？我们认为，这些显然都不是根本原因。
就是在这样的背景下，我们重新定位了香飘飘，了解顾客需求，调动认知力量打一场价值战。随后，我们进行了大量顾客调研、经销商访谈、内部销售人员访谈，对消费者认知做深入研究，终于把香飘飘的谜题给解开了。
我们把香飘飘定位为解决“小饿小困”问题，因为像咖啡、红牛等饮品，解决的是“大困”问题，喝一杯咖啡、一罐红牛可能一晚上睡不着觉；像饼干和面包解决的是“大饿”问题，而香飘飘是帮助人们解决“小饿小困”——不那么饿又有点饿，不那么困又有点困，这也是现实消费者常有的状态，它是一个很大的人群需求。
其中有个小插曲，当初提出这个概念时，我们公司内部有些人并不感到惊喜，甚至觉得有点失望，感觉“小饿小困”这个词有点Low。企业往往倾向于高大上、高逼格、优美的字眼，常会忽略一些显而易见、真正能够体现顾客需求的概念。
制造势能抢占消费者心智
在消费升级时代，如何为顾客提供价值产品是企业的立命之本。做好企业定位的同时是要有一个好产品支撑。为了做香飘飘奶茶，我们试用了世界上许多红茶和奶源，做了很多测试，从而让奶和茶搭配口感最融合，香味浓而不涩口。在拓展品类时，我们找那些能够起到相互增强口感的食材，比如黑龙江的红小豆，这些红小豆不能大也不能小，要好吃，味道不能影响奶茶，口感要浓郁。今年我们还研发了一款不含任何添加剂的原质奶茶，是行业内首创。
在包装材料上，以前有网友批评我们的奶茶绕地球几圈相当于扔了几圈垃圾，不环保。现在我们的包装纸采用沙漠里生长的灌木剪下来的枝条做成的木浆纸。这样做价格的确高了，每年在这方面的支出大约3000万元，但是能为环境治理做贡献，我们认为值得。
在传播上，香飘飘定位年轻人群。去年香飘飘做了两个项目，一个是冠名腾讯视频《芈月传》，获得了165亿点击量。当时我们采用的方法是在开播时放置一个5秒静止不动的广告，像狗皮膏药似地牢牢贴住，一动不动，这个效果非常好。后来播放平台觉得不好看，不肯再采用这种方式。我们还冠名了东方卫视的《笑傲江湖》，节目收视率达到3.5%，同时是一档线上节目，我们在腾讯视频同步冠名，全网播出近30亿的点击量，让香飘飘新的定位在短时间内引起消费者注意。
现在是一个媒体泛滥的时代，一个概念要在短短几个月内让大部分人知道很不容易，所以广告投放策略很重要。主要是聚焦，聚焦几个优质栏目，不要天女散花到处撒。
在渠道上，我们半年不到开了两场经销商大会，拿出3000万元奖励经销商，刺激经销商把货铺到各大商场、超市，这是消费品企业市场推广的一个有效措施，但是很多外资企业意识不到这个问题。然后，我们紧跟主销时段，在主流、主销门店制造热销氛围，让顾客感觉香飘飘就是一个主流商品，人人都在喝，从而引发从众效应。在电商上，我们成立互联网创新中心，从阿里巴巴挖人才，目前在天猫我们的排名已经很靠前了。
在品牌推广方面，我们在主流门店推广，覆盖了26个省份的68个城市，进行两万多次的免费投放、上千次的大型路演活动。我们还尝试了一些新的营销方式，比如在山东乐口、山西平遥、四川成都、哈尔滨冰雪大世界等推广现场免费充号。我们还进行跨界合作，比如跟蛋糕房合作，和深圳一号柜、APP平台合作，通过一系列推广，让新的定位扎入消费者的心智。
企业产品销售不畅时，往往会在组织内部找问题，事实上人们经常看不见的一点是，当品牌定位没有扎进顾客心中，再好的产品和优秀的团队都是徒劳的。得民心者得天下，最重要的是抓住顾客的心。
做企业，造“势”非常重要。购买产品时，很多消费者是没有主见的，尤其是快消品行业，因为消费者对低价值的东西懒得做界定，相对而言比较随意。他们消费更多是从众心理，跟随主流人群，而我们要把握的就是主流人群的心智，创造一种势能，比如制造一种热销的氛围，产品占据主流门店最显眼的位置，广告覆盖城市闹市区站牌，以全方位冲刺整个生活环境，通过造势把品牌烙印到消费者心智中，让品牌代表主流，有了主流人群带动和热销环境就会带来更多的人群消费。
有了精准定位企业就有了方向，而通过产品升级可以把成果逐渐显现出来。但是要注意，如果品牌定位没有扎进顾客心智，再好的产品和团队都是徒劳的。