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【摘 要】 工程项目成本是指施工单位为完成施工项目所耗费的各项生产费用的总和，工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对施工生产所消耗的人力、物力和费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在预算成本范围内，以确保项目责任成本实现的一个系统过程。
【关键词】 施工项目；成本管理；费用
企业要生存，就必须要发展；要发展，就必须要有良好的经济效益作支撑、要有切实可行的管理制度作保障。而工程项目成本管理作为企业管理的核心组成环节，执行好坏将直接影响到企业的发展。
近两年，随着国家基础设施投资高潮的过去，铁路基础建设投资计划大幅下降，地方政府资金紧张，公路、房建、市政等领域的投资也受到制约，市场竞争更加白热化，施工企业为了占领市场，只有通过降低投标报价的方式来争取中标，出现了市场平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，除从扩大生产规模入手外，更重要的是从加强成本控制、减少成本支出方面着手，以获取更大的经济效益。因此，在当前市场竞争日益激烈的情况下，对施工单位来说，项目成本管理尤为重要。
工程项目成本管理，应从投标阶段开始，加强标前评估；开工前要根据现场客观实际情况做好策划工作，依据工程所在地区材料价格、人工费、分包单价、机械设备租赁价格等进行测算，提前做好项目成本预算工作；在工程项目成本形成过程中，加强过程管控，重点对施工生产所消耗的人工、材料、机械等费用与成本预算进行对比分析，分析实际成本与预算成本之间的偏差原因，及时采取控制措施，把各项成本支出控制在预算成本范围之内，保证项目责任成本目标的实现；现就如何加强工程项目各阶段成本管理进行以下几方面分析。
一、项目投标时的成本管理应做好“三个阶段”，坚持“有所为，有所不为”的经营理念
1、项目投标阶段初期。要对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。
2、项目投标报价阶段。以本单位近年来的数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素对项目成本进行初步测算，重点对交通运输条件、地材供应或利用进行专项分析。应加强对工程量清单数量的核实，实地考察现场实际工程数量是否与工程量清单数量大致相符来确定报价，否则，一旦工程量清单与现场实际工程量相差很大，就会出现报价高的项目实际工程量较小，而报价低的项目工程量反而很大，最终导致项目亏损。
3、建立投标阶段的绩效考核制度。投标考核奖励应建立在项目是否盈利的基础上，除项目主观管理原因亏损外，应据实按中标单价测算实际成本，根据测算盈亏情况决定是否给予奖励。其次，对投标人员的奖励要与投标结果和项目的利润水平挂钩，中标项目的利润水平依照项目和企业相关部门共同测算的目标成本结果来确定。
二、项目实施阶段的成本管理应做到超前策划、过程管控和有效预防
1、超前策划、预防成本风险。工程项目成立伊始，项目部领导班子要组织召开专题研讨会，认真分析影响项目成本的风险因素：一是讨论工程项目难点、重点，根据项目实际情况制定相关技术措施，同时要研究醒目存在的潜在成本风险和安全隐患问题。二是合同履约情况分析，项目开工后要组织相关人员针对项目合同工期，施工期间各种影响因素进行具体分析，如工程设计难易程度、征地拆迁，以及施工期间各种检查等外部制约工期的因素。三是严格控制分包单价，项目应根据现场实际情况，利用既有资源进行二次加工生产，合理组织人员和机械设备配置，同时注重对市场材料供应价额的調研。四是依据现场既有条件，加强临时工程的策划和布局，提前做好临时工程成本费用的预测，将费用控制在合理范围内。
2、做好成本基础资料收集统计工作。基础资料是一个项目成本管理最基础的东西，要做好成本管理工作，应先从以下三方面着手：项目在施工准备阶段，应由项目经理或项目技术负责人组织各要素部门根据施工现场实际情况，研讨制定适合现场施工记录的各种表格，例如：材料消耗、现场施工人数、机械台班运转记录等统计表格；其次，在施工过程中，项目现场施工人员根据施工记录表格如实记录现场资源消耗情况，每周由核算部门将记录资料进行汇总，作为实际成本与目标成本偏差的原因分析；施工完工阶段要加强对成本管理资料的整理工作，并形成书面的电子文本资料，包括表格完善、人工及材料消耗、工序人员和机械设备配置等现场实际收集数据，作为企业后期其他项目借鉴和参考。
3、按项目实施性施工组织设计、企业施工生产管理水平做好项目目标成本预算。依据项目现场实际情况，结合实施性施工组织设计，按施工定额计取工、料、机直接费，其中材料单价以工地价格为准，人工单价和机械台班单价按工程所在地区费用计算，其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据管服人员的配置、平均工资水平，其他经费结合企业以往同等项目平均水平进行预测。同时，在责任成本测算过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使最终的项目考核真正体现公平、合理的原则。
4、推行成本管理过程标准化。在总结项目成本管理经验的基础上，制定标准化的项目成本管理制度和标准化的成本核算流程，使项目成本管理真正做到精细化、程序化、标准化。
5、加强过程监督、管控。成本管理重在过程控制，关键在执行力上，必须从项目一开工就着手。每道工序施工前，要进行成本测算，必须坚持“先算后干”的原则；在人员、设备配置方面事先要进行分析讨论，合理组织、利用资源，尽量做到不窝工、不闲置的情况；在施工班组管控方面，应坚持“先签合同，后进场施工”的原则，避免合同纠纷现象发生，造成不必要的成本增加。其次，项目经理作为项目管理第一责任人，应从自身做起，将成本管理作为首要工作来抓。一是要明确项目成本管理的目标方向，将成本管理工作责任落实到个人，定期召开成本管理专题分析会，协调各部门之间工作关系，调动全员参与到成本管理中去，确保问题在过程中消化；二是做好成本、质量及安全之间的关系，不能只看眼前利益，必须在保证工程施工质量和安全的情况下进行成本控制，否则一旦造成安全或质量事故将对企业造成重大的经济损失和负面影响，比如中铁九局宇松铁路重大质量事故，不但对企业造成巨大经济损失，更是影响了企业今后相当一段时间内的经营工作；三是应将施工班组纳入项目部进行统一管理，主动帮扶班组施工过程中遇到的问题，及时对问题进行处理落实，深入贯彻“合作共赢”的管理理念；四是强化执行力，对过程中出现的问题要及时发现，制定改进措施后立即执行，对于责任心差、执行力不到位的人要进行处罚，执行力好的要给予奖励，并及时兑现，做到奖罚分明。 6、做好成本分析评审。项目每月必须认真做好当月成本分析工作，对影响成本偏差较大的分项工程要进行专项分析，提出整改措施，并及时落到实处。项目成本管理小组要定期对成本分析评审意见和整改措施进行监督，将出现的问题在规定时间内落实，同时依据评审结果对相关部门的工作进行考核奖罚，提高成本核算人员的工作积极性，切实将成本分析评审结果与项目效益相结合，提高项目成本分析的时效性和目的性。
7、加大成本管理培训力度。把成本管理培训与各项基础业务培训相结合，加深各岗位人员对成本管理体系的理解，提高成本管理技术技能。其次，利用企业系统部门到施工现场工作检查的机会，就地进行成本管理现场指导，将成本检查与成本管理培训相结合，提高核算人员对成本管理的理解，从而提升成本管理效果。
8、完善成本预算管理体系，深化全面预算管理。预算管理和成本管理要有效统一，需要进一步做实、做细，需要项目部和系统部门的大力参与，需要量化到单位工程、施工工序，明确到个人。其次，项目实施过程中，要制订切实可行的各种成本管理办法，针对项目风险和生产经营实际情况，确定以项目部为责任主体，编制项目部、架子队、工班三级责任成本预算工作体系，并按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，完善预算管理评价和预警机制，科学评价项目成本管理及预算执行情况。
9、加强经济活动分析，强化项目预算过程控制。通过项目年度工程成本预算，由企业成本管理小组进行评审和批复，作为项目部年度经济运行的控制目标，同时也作为企业对项目年度绩效考核的标准。
10、加强成本管理过程考核。首先，应建立建全完善的成本管理、施工现场管理、合同管理、工作业绩考核与奖惩等管理制度，为项目实现目标责任成本提供保障；其次，必须强化执行力度，及时对过程中制定的各项考核进行兑现，做到有奖有罚，否则，再好的管理制度也只是纸上谈兵。
三、项目完工阶段的成本管理要总结经验教训、兑现成本考核奖罚
1、经验总结。项目完工后要总结成本管理的成功经验和失败教训，将成本管理好的做法在企业内部进行推广，全面提升企业成本管理综合水平；同时将项目成本管理的失败教训作为反面教材进行案例分析，查找问题出现的原因，提出工作改进方法或建議处理意见，避免在以后的施工中类似的事情重复出现，造成企业经济效益流失。
2、工程项目竣工后的成本考核与奖惩。一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以企业下发的《内部经营承包责任书》中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，准确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
综上所述，成本管理作为企业管理的重要组成部分，也是项目管理的核心环节，一个项目最终经济效益如何与成本管理好坏密切相关。因此，在当今建筑市场竞争白热化的情况下，要增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展，就必须加强成本管理，必须苦练内功，向管理要效益，采取各种措施降低项目成本支出，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]刘爱萍.加强企业成本管理的探讨矿业快报2006-11-30期刊
[2]吴慎全，周兵.加强企业成本管理提高核心竞争力山东煤炭科技2006-12-30期刊
[3]秦兰仪.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2000
[4]黄莉，赵胜.论施工项目成本管理的问题与对策[J].水利水电快报，2005，5.
[5]赵宪波.工程项目成本管理探讨[J].科技信息（学术研究），2007，36.
作者简介：张焕珍，男，土家族，贵州省铜仁人，2004年毕业于贵州工业大学工程管理专业（现与贵州大学合并），本科，工程师，主要从事合同管理、成本管理及工程预算等方面的工作。
【关键词】 施工项目；成本管理；费用
企业要生存，就必须要发展；要发展，就必须要有良好的经济效益作支撑、要有切实可行的管理制度作保障。而工程项目成本管理作为企业管理的核心组成环节，执行好坏将直接影响到企业的发展。
近两年，随着国家基础设施投资高潮的过去，铁路基础建设投资计划大幅下降，地方政府资金紧张，公路、房建、市政等领域的投资也受到制约，市场竞争更加白热化，施工企业为了占领市场，只有通过降低投标报价的方式来争取中标，出现了市场平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，除从扩大生产规模入手外，更重要的是从加强成本控制、减少成本支出方面着手，以获取更大的经济效益。因此，在当前市场竞争日益激烈的情况下，对施工单位来说，项目成本管理尤为重要。
工程项目成本管理，应从投标阶段开始，加强标前评估；开工前要根据现场客观实际情况做好策划工作，依据工程所在地区材料价格、人工费、分包单价、机械设备租赁价格等进行测算，提前做好项目成本预算工作；在工程项目成本形成过程中，加强过程管控，重点对施工生产所消耗的人工、材料、机械等费用与成本预算进行对比分析，分析实际成本与预算成本之间的偏差原因，及时采取控制措施，把各项成本支出控制在预算成本范围之内，保证项目责任成本目标的实现；现就如何加强工程项目各阶段成本管理进行以下几方面分析。
一、项目投标时的成本管理应做好“三个阶段”，坚持“有所为，有所不为”的经营理念
1、项目投标阶段初期。要对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。
2、项目投标报价阶段。以本单位近年来的数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素对项目成本进行初步测算，重点对交通运输条件、地材供应或利用进行专项分析。应加强对工程量清单数量的核实，实地考察现场实际工程数量是否与工程量清单数量大致相符来确定报价，否则，一旦工程量清单与现场实际工程量相差很大，就会出现报价高的项目实际工程量较小，而报价低的项目工程量反而很大，最终导致项目亏损。
3、建立投标阶段的绩效考核制度。投标考核奖励应建立在项目是否盈利的基础上，除项目主观管理原因亏损外，应据实按中标单价测算实际成本，根据测算盈亏情况决定是否给予奖励。其次，对投标人员的奖励要与投标结果和项目的利润水平挂钩，中标项目的利润水平依照项目和企业相关部门共同测算的目标成本结果来确定。
二、项目实施阶段的成本管理应做到超前策划、过程管控和有效预防
1、超前策划、预防成本风险。工程项目成立伊始，项目部领导班子要组织召开专题研讨会，认真分析影响项目成本的风险因素：一是讨论工程项目难点、重点，根据项目实际情况制定相关技术措施，同时要研究醒目存在的潜在成本风险和安全隐患问题。二是合同履约情况分析，项目开工后要组织相关人员针对项目合同工期，施工期间各种影响因素进行具体分析，如工程设计难易程度、征地拆迁，以及施工期间各种检查等外部制约工期的因素。三是严格控制分包单价，项目应根据现场实际情况，利用既有资源进行二次加工生产，合理组织人员和机械设备配置，同时注重对市场材料供应价额的調研。四是依据现场既有条件，加强临时工程的策划和布局，提前做好临时工程成本费用的预测，将费用控制在合理范围内。
2、做好成本基础资料收集统计工作。基础资料是一个项目成本管理最基础的东西，要做好成本管理工作，应先从以下三方面着手：项目在施工准备阶段，应由项目经理或项目技术负责人组织各要素部门根据施工现场实际情况，研讨制定适合现场施工记录的各种表格，例如：材料消耗、现场施工人数、机械台班运转记录等统计表格；其次，在施工过程中，项目现场施工人员根据施工记录表格如实记录现场资源消耗情况，每周由核算部门将记录资料进行汇总，作为实际成本与目标成本偏差的原因分析；施工完工阶段要加强对成本管理资料的整理工作，并形成书面的电子文本资料，包括表格完善、人工及材料消耗、工序人员和机械设备配置等现场实际收集数据，作为企业后期其他项目借鉴和参考。
3、按项目实施性施工组织设计、企业施工生产管理水平做好项目目标成本预算。依据项目现场实际情况，结合实施性施工组织设计，按施工定额计取工、料、机直接费，其中材料单价以工地价格为准，人工单价和机械台班单价按工程所在地区费用计算，其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据管服人员的配置、平均工资水平，其他经费结合企业以往同等项目平均水平进行预测。同时，在责任成本测算过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使最终的项目考核真正体现公平、合理的原则。
4、推行成本管理过程标准化。在总结项目成本管理经验的基础上，制定标准化的项目成本管理制度和标准化的成本核算流程，使项目成本管理真正做到精细化、程序化、标准化。
5、加强过程监督、管控。成本管理重在过程控制，关键在执行力上，必须从项目一开工就着手。每道工序施工前，要进行成本测算，必须坚持“先算后干”的原则；在人员、设备配置方面事先要进行分析讨论，合理组织、利用资源，尽量做到不窝工、不闲置的情况；在施工班组管控方面，应坚持“先签合同，后进场施工”的原则，避免合同纠纷现象发生，造成不必要的成本增加。其次，项目经理作为项目管理第一责任人，应从自身做起，将成本管理作为首要工作来抓。一是要明确项目成本管理的目标方向，将成本管理工作责任落实到个人，定期召开成本管理专题分析会，协调各部门之间工作关系，调动全员参与到成本管理中去，确保问题在过程中消化；二是做好成本、质量及安全之间的关系，不能只看眼前利益，必须在保证工程施工质量和安全的情况下进行成本控制，否则一旦造成安全或质量事故将对企业造成重大的经济损失和负面影响，比如中铁九局宇松铁路重大质量事故，不但对企业造成巨大经济损失，更是影响了企业今后相当一段时间内的经营工作；三是应将施工班组纳入项目部进行统一管理，主动帮扶班组施工过程中遇到的问题，及时对问题进行处理落实，深入贯彻“合作共赢”的管理理念；四是强化执行力，对过程中出现的问题要及时发现，制定改进措施后立即执行，对于责任心差、执行力不到位的人要进行处罚，执行力好的要给予奖励，并及时兑现，做到奖罚分明。 6、做好成本分析评审。项目每月必须认真做好当月成本分析工作，对影响成本偏差较大的分项工程要进行专项分析，提出整改措施，并及时落到实处。项目成本管理小组要定期对成本分析评审意见和整改措施进行监督，将出现的问题在规定时间内落实，同时依据评审结果对相关部门的工作进行考核奖罚，提高成本核算人员的工作积极性，切实将成本分析评审结果与项目效益相结合，提高项目成本分析的时效性和目的性。
7、加大成本管理培训力度。把成本管理培训与各项基础业务培训相结合，加深各岗位人员对成本管理体系的理解，提高成本管理技术技能。其次，利用企业系统部门到施工现场工作检查的机会，就地进行成本管理现场指导，将成本检查与成本管理培训相结合，提高核算人员对成本管理的理解，从而提升成本管理效果。
8、完善成本预算管理体系，深化全面预算管理。预算管理和成本管理要有效统一，需要进一步做实、做细，需要项目部和系统部门的大力参与，需要量化到单位工程、施工工序，明确到个人。其次，项目实施过程中，要制订切实可行的各种成本管理办法，针对项目风险和生产经营实际情况，确定以项目部为责任主体，编制项目部、架子队、工班三级责任成本预算工作体系，并按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，完善预算管理评价和预警机制，科学评价项目成本管理及预算执行情况。
9、加强经济活动分析，强化项目预算过程控制。通过项目年度工程成本预算，由企业成本管理小组进行评审和批复，作为项目部年度经济运行的控制目标，同时也作为企业对项目年度绩效考核的标准。
10、加强成本管理过程考核。首先，应建立建全完善的成本管理、施工现场管理、合同管理、工作业绩考核与奖惩等管理制度，为项目实现目标责任成本提供保障；其次，必须强化执行力度，及时对过程中制定的各项考核进行兑现，做到有奖有罚，否则，再好的管理制度也只是纸上谈兵。
三、项目完工阶段的成本管理要总结经验教训、兑现成本考核奖罚
1、经验总结。项目完工后要总结成本管理的成功经验和失败教训，将成本管理好的做法在企业内部进行推广，全面提升企业成本管理综合水平；同时将项目成本管理的失败教训作为反面教材进行案例分析，查找问题出现的原因，提出工作改进方法或建議处理意见，避免在以后的施工中类似的事情重复出现，造成企业经济效益流失。
2、工程项目竣工后的成本考核与奖惩。一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以企业下发的《内部经营承包责任书》中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，准确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
综上所述，成本管理作为企业管理的重要组成部分，也是项目管理的核心环节，一个项目最终经济效益如何与成本管理好坏密切相关。因此，在当今建筑市场竞争白热化的情况下，要增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展，就必须加强成本管理，必须苦练内功，向管理要效益，采取各种措施降低项目成本支出，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]刘爱萍.加强企业成本管理的探讨矿业快报2006-11-30期刊
[2]吴慎全，周兵.加强企业成本管理提高核心竞争力山东煤炭科技2006-12-30期刊
[3]秦兰仪.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2000
[4]黄莉，赵胜.论施工项目成本管理的问题与对策[J].水利水电快报，2005，5.
[5]赵宪波.工程项目成本管理探讨[J].科技信息（学术研究），2007，36.
作者简介：张焕珍，男，土家族，贵州省铜仁人，2004年毕业于贵州工业大学工程管理专业（现与贵州大学合并），本科，工程师，主要从事合同管理、成本管理及工程预算等方面的工作。