论文部分内容阅读
竞争对手在感到市场压力后，频繁低价促销争夺客源。A超市本不想加入价格战，却又不能眼睁睁地看着客流量和市场份额不断流失。一头是毛利，一头是市场份额，怎么办?
不得不打的年关促销战!
广东某社区超市A，在金融危机前，月均销售额约350万元；但从10月开始至今，月均销售额才302万元，减少了48万元，下降约13.7％。
经过调查，A超市发现商圈内的2家竞争对手B和C，在2个月前感觉到市场压力后，就开始频繁地通过低价促销争夺客源，稀释了自己次级商圈的部分市场份额，导致日销售额减少约1.6万元，月毛利减少6.48万元。
虽然A超市很多商品的毛利不足20％，9折销售尚可保本，8折销售就只有赔本赚吆喝了，所以A超市本不想加入价格战。
但想着日益减少的客流量和市场份额，而且年关将至，如果还不能“收复失地”，未来一段时间内的经营业绩将雪上加霜!
促销战似乎难以避免，A超市决定在年货上市前先发制人。
摸清对手的情况
由于商圈内的三家超市中，B一直处于领导地位，A次之，而C处于从属地位，所以A超市确定以B为主要竞争对手，暂时忽略C。
A超市立即着手研究B近段时间的促销活动、方式、频率、特价期限，包括B每天特价商品的覆盖范围、让利幅度、品牌、价格带等等。
调查发现，B超市的促销措施很受中老年顾客青睐，比如，采用了较多的买赠、邀请厨具等厂家以旧换新；B的营销手法也非常灵活，吸客能力强的敏感品类，如大米、食用油、生鲜、蔬果等，分别以10％～30％不等的降价幅度轮流进行低价轰炸；同时B还聘请了专业公司到社区每家每户上门派发快讯，或部分夹报派送等。
全方位营造超低价促销氛围
针对以上情况，A超市首先将敏感性品类立即上报总部采购部门，促其与供货商重新谈判，调整进价。例如，一瓶500ml纯净水进价0.95元，零售价1.2元，而市场价为0.9元，那么，在核实供应商是和竞争对手同一代理商的情况下，要求该供应商做出合理解释，并调整进价。
由于A超市总部在合作协议中明确规定，一旦出现上述类似情况有权对供方给予处罚。如此一来，A超市可不时调整商品，至少做到在引进时与市场同步，不至于在进货成本方面有太大劣势，而且这种降价压力还有可能会打压比自己小的卖场。
之后，A超市进一步明确了“先要市场份额，后要经营业绩”的竞争指导思想，向总部请求，略调低分店当月毛利指标预期，并积极寻求其他分店及总部相关部门的全力配合，精心选择店内民生必需品相关品类，同时参考B超市在促销中吸客力强的部分品类，最终以与竞争对手，尤其是B超市持平或略低的价格销售；同时，A超市要求各部门选择POS系统中各小分类销售排名前10名的畅销生活必需品，进行滚动式的促销。
除了食品、生鲜类商品大幅降价，部分食品类，如二三线品牌的红酒，保健品，非食品类的个人清洁用品、家居清洁类等商品采取“买一送一”的促销活动；针对非食品区的纺织、文具、年画装饰品等买立减，即顾客购买第二件商品5折优惠；针对年末床用区全场被子满100元立减20元，200元立减50元，300元立减L00元。如此，全方位地为顾客营造超低价的感觉。
年末本是超市的销售狂欢节，A超市清醒地认识到，若要实现自己和供货商的利益最大化，必须要先实现消费者利益最大化，只有做到这一点，才能转危为“机”。
这次促销涉及了食品、非食品等绝大部分商品；在促销手法上也改变了过去的惯例，尽可能直接让利，或配合双倍积分优惠、会员答谢日等不间断的促销；在宣传方面，考虑到社区许多老人均有下午或晚上在家看电视的习惯，选择了有线电视投放广告，很快在商圈内甚至商圈边缘引起了顾客的强烈反响。最终，A超市的销售额和客流在这小段时间内均实现了双丰收。
二、三线品牌配合一线敏感商品陈列
随着客流的逐渐回升，A超市的下一步策略是“稳客流、保增长、提毛利”。
在维持现在的销售增长的模式下，A首先针对年货上市毛利空间商的特点，提前将糖果、曲奇等小部分一线较敏感品牌商品，按进价或略低于进价促销，并在B超市尚未行动前，提前通过相关媒体宣传，赢得顾客口碑，吸引置办年货的顾客趁促销低价早出手；然后在一线敏感商品的年货附近陈列二、三线品牌，售价当然还得低于促销的一线敏感商品价格，以吸引品牌忠诚度不高的中低消费层次顾客。
开发自有商品保毛和
临近春节，一般土特产或南北干货会较畅销。于是A超市建议总部将散装南北干货(如海味特产、香菇、发菜、红枣等干货)作为提升毛利率的重要突破口进行现金采购，然后做简单加工，包装成公司自有品牌，分别按礼盒装、简装袋装、纸盒装等多种款式包装。
在定价方面，结合当地南北干货包装的价位，一般便宜5％～lO％为宜，进而达到“厚利也多销”的效果，最终大幅拉高毛利。
不断“折腾”氛围
所谓“折腾”，就是不断地变换超市的购物氛围、陈列方式和位置。今天摆弄摆弄啤酒，明天摆弄摆弄饼干。如上周在主通道主要促销纸尿片(冬季纸尿片较畅销)，本周则促销火锅类关联食品、调味品，下周则促销家居清洁类商品。这样一来，越“折腾”销售越红火。
在卖场陈列、展示氛围方面，A超市的货架区，远远望去，一片橙红色。橙色的促销牌一列接一列地悬挂在卖场上空，以吸引顾客眼球；红色的标价牌则醒目地提示顾客：我们的商品是多么便宜啊!
差异化年货新品
现在越是新颖、市面上少见的商品，越难以进入超市等。因为超市引进一个不熟悉的新商品，一方面需要观察其质量和销量，另外要重新设货号、厂编等，手续和工作量不少。同时那些想切入市场空白点的厂家，因为刚起步，难以承担超市的进场费、条码费、促销费等开支。
因此，A超市对部分有潜力的新品牌开辟绿色通道，不收或少收部分入场费，以换取厂家最低的进货价与促销，包括试尝、提供促销人员等，如此不仅增加了卖点，减少了同质化竞争，还多了一位不用发工资的销售员。
团购提前变脸
年关将至，广东许多企事业单位的各种总结会、表彰会、抽奖等也是一个很好的商机。
A超市专门开辟出团购的看样区，团购品种与商品选择范围远比去年丰富，不仅包括传统的饮料啤酒、保健品、内衣等，还包括小数码产品等。许多适合作礼品的团购产品，既不占超市库存，A超市也不干涉定价，而按利润的固定比例与厂商提成。
针对需求量较小的团购顾客，A超市降低过去的团购门槛，如以前满3000元才算团购，享受相应优惠和送货等，现在只需达到1000元即可。
虽然现在经济不景气，但A超市相信只要积极应对、大胆创新，在年关岁末的这场没有硝烟的商战中就能化危机为转机，并借此为这个经济寒冬储备一些“粮食”。
编辑：陈引榷
不得不打的年关促销战!
广东某社区超市A，在金融危机前，月均销售额约350万元；但从10月开始至今，月均销售额才302万元，减少了48万元，下降约13.7％。
经过调查，A超市发现商圈内的2家竞争对手B和C，在2个月前感觉到市场压力后，就开始频繁地通过低价促销争夺客源，稀释了自己次级商圈的部分市场份额，导致日销售额减少约1.6万元，月毛利减少6.48万元。
虽然A超市很多商品的毛利不足20％，9折销售尚可保本，8折销售就只有赔本赚吆喝了，所以A超市本不想加入价格战。
但想着日益减少的客流量和市场份额，而且年关将至，如果还不能“收复失地”，未来一段时间内的经营业绩将雪上加霜!
促销战似乎难以避免，A超市决定在年货上市前先发制人。
摸清对手的情况
由于商圈内的三家超市中，B一直处于领导地位，A次之，而C处于从属地位，所以A超市确定以B为主要竞争对手，暂时忽略C。
A超市立即着手研究B近段时间的促销活动、方式、频率、特价期限，包括B每天特价商品的覆盖范围、让利幅度、品牌、价格带等等。
调查发现，B超市的促销措施很受中老年顾客青睐，比如，采用了较多的买赠、邀请厨具等厂家以旧换新；B的营销手法也非常灵活，吸客能力强的敏感品类，如大米、食用油、生鲜、蔬果等，分别以10％～30％不等的降价幅度轮流进行低价轰炸；同时B还聘请了专业公司到社区每家每户上门派发快讯，或部分夹报派送等。
全方位营造超低价促销氛围
针对以上情况，A超市首先将敏感性品类立即上报总部采购部门，促其与供货商重新谈判，调整进价。例如，一瓶500ml纯净水进价0.95元，零售价1.2元，而市场价为0.9元，那么，在核实供应商是和竞争对手同一代理商的情况下，要求该供应商做出合理解释，并调整进价。
由于A超市总部在合作协议中明确规定，一旦出现上述类似情况有权对供方给予处罚。如此一来，A超市可不时调整商品，至少做到在引进时与市场同步，不至于在进货成本方面有太大劣势，而且这种降价压力还有可能会打压比自己小的卖场。
之后，A超市进一步明确了“先要市场份额，后要经营业绩”的竞争指导思想，向总部请求，略调低分店当月毛利指标预期，并积极寻求其他分店及总部相关部门的全力配合，精心选择店内民生必需品相关品类，同时参考B超市在促销中吸客力强的部分品类，最终以与竞争对手，尤其是B超市持平或略低的价格销售；同时，A超市要求各部门选择POS系统中各小分类销售排名前10名的畅销生活必需品，进行滚动式的促销。
除了食品、生鲜类商品大幅降价，部分食品类，如二三线品牌的红酒，保健品，非食品类的个人清洁用品、家居清洁类等商品采取“买一送一”的促销活动；针对非食品区的纺织、文具、年画装饰品等买立减，即顾客购买第二件商品5折优惠；针对年末床用区全场被子满100元立减20元，200元立减50元，300元立减L00元。如此，全方位地为顾客营造超低价的感觉。
年末本是超市的销售狂欢节，A超市清醒地认识到，若要实现自己和供货商的利益最大化，必须要先实现消费者利益最大化，只有做到这一点，才能转危为“机”。
这次促销涉及了食品、非食品等绝大部分商品；在促销手法上也改变了过去的惯例，尽可能直接让利，或配合双倍积分优惠、会员答谢日等不间断的促销；在宣传方面，考虑到社区许多老人均有下午或晚上在家看电视的习惯，选择了有线电视投放广告，很快在商圈内甚至商圈边缘引起了顾客的强烈反响。最终，A超市的销售额和客流在这小段时间内均实现了双丰收。
二、三线品牌配合一线敏感商品陈列
随着客流的逐渐回升，A超市的下一步策略是“稳客流、保增长、提毛利”。
在维持现在的销售增长的模式下，A首先针对年货上市毛利空间商的特点，提前将糖果、曲奇等小部分一线较敏感品牌商品，按进价或略低于进价促销，并在B超市尚未行动前，提前通过相关媒体宣传，赢得顾客口碑，吸引置办年货的顾客趁促销低价早出手；然后在一线敏感商品的年货附近陈列二、三线品牌，售价当然还得低于促销的一线敏感商品价格，以吸引品牌忠诚度不高的中低消费层次顾客。
开发自有商品保毛和
临近春节，一般土特产或南北干货会较畅销。于是A超市建议总部将散装南北干货(如海味特产、香菇、发菜、红枣等干货)作为提升毛利率的重要突破口进行现金采购，然后做简单加工，包装成公司自有品牌，分别按礼盒装、简装袋装、纸盒装等多种款式包装。
在定价方面，结合当地南北干货包装的价位，一般便宜5％～lO％为宜，进而达到“厚利也多销”的效果，最终大幅拉高毛利。
不断“折腾”氛围
所谓“折腾”，就是不断地变换超市的购物氛围、陈列方式和位置。今天摆弄摆弄啤酒，明天摆弄摆弄饼干。如上周在主通道主要促销纸尿片(冬季纸尿片较畅销)，本周则促销火锅类关联食品、调味品，下周则促销家居清洁类商品。这样一来，越“折腾”销售越红火。
在卖场陈列、展示氛围方面，A超市的货架区，远远望去，一片橙红色。橙色的促销牌一列接一列地悬挂在卖场上空，以吸引顾客眼球；红色的标价牌则醒目地提示顾客：我们的商品是多么便宜啊!
差异化年货新品
现在越是新颖、市面上少见的商品，越难以进入超市等。因为超市引进一个不熟悉的新商品，一方面需要观察其质量和销量，另外要重新设货号、厂编等，手续和工作量不少。同时那些想切入市场空白点的厂家，因为刚起步，难以承担超市的进场费、条码费、促销费等开支。
因此，A超市对部分有潜力的新品牌开辟绿色通道，不收或少收部分入场费，以换取厂家最低的进货价与促销，包括试尝、提供促销人员等，如此不仅增加了卖点，减少了同质化竞争，还多了一位不用发工资的销售员。
团购提前变脸
年关将至，广东许多企事业单位的各种总结会、表彰会、抽奖等也是一个很好的商机。
A超市专门开辟出团购的看样区，团购品种与商品选择范围远比去年丰富，不仅包括传统的饮料啤酒、保健品、内衣等，还包括小数码产品等。许多适合作礼品的团购产品，既不占超市库存，A超市也不干涉定价，而按利润的固定比例与厂商提成。
针对需求量较小的团购顾客，A超市降低过去的团购门槛，如以前满3000元才算团购，享受相应优惠和送货等，现在只需达到1000元即可。
虽然现在经济不景气，但A超市相信只要积极应对、大胆创新，在年关岁末的这场没有硝烟的商战中就能化危机为转机，并借此为这个经济寒冬储备一些“粮食”。
编辑：陈引榷