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【摘要】财务管理作为高校管理工作的核心,管理好坏直接影响到学校整体发展。本文针对当前高校财务管理中所面临的主要问题对全面预算管理的体系框架进行构建。
【关键词】财务管理 全面预算管理 高校
【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-000-02
著名管理学家戴维·奥特利(David Otley)说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”[1]财务管理作为高校管理工作的核心,其管理好坏直接影响到学校的财务状况,乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力。
1 我国当前高校的财务管理体制现状
我高校目前普遍实行的财务管理体制有“统一领导、集中管理”和“统一领导、分级管理”的两种形式。两者主要区别在于财权的分权程度不同,两种管理模式都能够保证高校财务权力的集中,便于直接管理,保证各项工作有条不紊的开展,保证学校的长远发展。当然,由于制度设计和组织机构设置的因素影响,两种管理模式还存在一些共性上的不足,主要表现在:由于财务管理分权不当,不能充分调动学校内各基层单位的积极性和创造性。
2 高校全面预算管理的基本内容
全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。
高校财务全面预算管理是指高校按照其事业发展计划和任务编制的年度收支计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,是高校进行各项财务活动的前提和基础,是指导和考核高校各项财务活动的标准性文件,是高校控制日常支出和组织收入的重要依据。高校财务管理体制从财务集权式管理向财务分权式管理转化,全面预算是其主要实施基础同时也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。
3 全面预算管理体系构建
3.1 高校全面预算管理存在的问题
(1)预算编制缺乏科学性、连续性和前瞻性
高校预算一般是编制一年执行一年,预算的主要任务是保证高校年度内各项事务的正常运行。由于发展需要,高校正逐步重视中长期发展规划,但是收入和支出预算大部分仍按照上一年度的实际收支数及预计的增加数来确定。这种方法往往使预算经费额度和实际数发生偏差,达不到预算控制的目的。
(2)管理意识淡薄,宣传力度不够
高校预算管理意识淡薄,未能充分调动各部门理财的积极性。编制部门预算是一项综合性的工作,需要高校内各部门的紧密配合,只有在大家高度重视下,全校员工相互协调,明确分工,才能把预算编得科学、透明。
(3)预算控制力度不够
在高校预算管理中,尚未建立健全预算管理制度,有的按照实际支出随意更改预算科目,资金的收支随意性大,缺乏统一的筹划和控制。如此,导致高校预算管理缺乏完整的预算控制系统,高校预算管理部门对于预算执行过程中的各种变化难以作出快速反应,这些都不利于完善预算执行情况。
(4)预算指标下达时间滞后
由于预算编制时间及指标下达的滞后,起不到事前控制的效果。预算指标的下达通常在预算年度的5、6月份,而这时有1/2的经济业务已经发生,从而预算管理无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。
3.2 高校全面预算管理体系设计
高校全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式,是高校实现资源合理配置,达到效益最大化的一种管理方式。它通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使高校的预算目标更明确,并能以更高的管理效率,更有效的资源配置来实现高校的战略发展目标。全面预算管理充分体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,实施全面预算管理不仅是形式上的创新,更是一项管理上的创新。
高校全面预算管理体系是高校以战略为导向,结合实际情况,提出预算目标,通过预算编制、执行和监控、反馈、调整、考评和激励的预算管理循环,辅以相关的管理技术条件,以保证预算管理真正得以落实、运行并发挥作用,创造管理效益,实现学校发展的终极目标。
一个完整的全面预算管理体系是一个闭环的反馈系统,包括如下模块:
(1)组织架构模块
高校实行“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理体制,首先要建立科学的预算管理组织。预算管理组织机构可分为三个层次:第一,预算的决策层——预算管理委员会,它是预算的最高决策和管理机构。其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度;审议单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告;审议批准预算考评奖惩方案。第二,预算管理职能部门——预算管理办公室,承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调工作。其主要职责是:负责拟定单位预算总目标及预算管理规章制度同时提出年度预算目标和预算编制纲要;组织和指导单位的预算编制工作;负责单位预算调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责单位预算执行结果的考核与分析工作;负责单位预算执行的监督管理工作;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。第三,预算责任部门——单位内各基层部门。作为预算的具体实施部门,其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈,实现预算管理和其他基础管理工作的有机结合。
(2)目标定位模块
预算目标作为高校全面预算管理的起点,是全面预算管理体系有效运转的基石。预算目标的特点是指预算目标的清晰性优劣和可实现难度大小,即预算目标特点是指预算目标清晰度及难度两者的综合作用。无论用哪一种财务管理方式,最终目的都是服务与学校整体目标。全面预算管理的决策层首先需要明确预算目标,从战略管理上来说,首先必须将预算制定与高校发展战略紧密结合。只有这样才能使学校的战略得到更好地贯彻,才能促进高校内部各部门之间的合作与交流,实现共赢。从成本控制上来说,必须将全面预算管理目标与成本控制紧密结合,只有这样才能使预算制定人员得到高质量的信息,做出合理的预算。
(3)预算编制模块
首先,确定预算编制原则;坚持“量入为出、收支平衡、可持续发展”的总原则;其中,对于专项预算可采取“提前预见、科学论证,突出重点,合理排序”的原则。
其次,确定预算编制程序
预算编制是预算管理的关键环节,预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制程序可按照“二上二下”分阶段进行:第一阶段,各部门开展本部门预算项目的编制工作,经主管院领导审核,报送预算管理部门。第二阶段,预算管理部门对各部门报送的(一上)预算进行汇总、分析,上报预算管理委员会审核;预算管理委员会依据学校政策和各部门实际情况,对各部门的(一上)预算进行审核、平衡后,下达各部门(一下)预算经费。第三阶段,各部门根据(一下)预算经费,分析本部门预算年度工作重点,核实各项收支项目调整(一上)预算,编制各部门(二上)预算草案,经主管院领导审核,报送预算管理部门。第四阶段,预算管理部门再汇总、分析各部门预算草案的基础上,上报预算管理委员会审批;预算管理委员会根据各预算草案统筹安排,经综合平衡,下达学校正式(二下)预算。
再次,确定预算编制时间;年度预算编制时间一般在上一年的11月开始,l2月底之前编制完毕。
最后,落实预算的编制。
(4)预算执行模块
预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。部门预算经费使用应当通过学院领导班子集体讨论、形成方案;指定专门负责的学院领导(或指派专人)负责审批经费的支出;属“三重一大”中的大额资金范围的支出在实施时需经过集体讨论。合理有效的预算管理制度是强化预算执行的保障。建立高校内部预算管理体系是与高校内部的财务管理体制相适应,它是执行预算、实现预算目标的组织保障。
(5)预算调整模块
预算调整是指对已经批准的年度预算,由于在执行过程中因遇到不可克服的因素需要对预算进行必要的变动。预算调整的程序一般为:首先,预算执行部门提出申请,说明需要调整预算的理由,并提出预算调整额度;其次,预算管理部门做出具体的预算调整方案,但若没有相应的资金来源不得追加支出预算;再次,通过预算管理委员会审核批准;最后,预算管理部门将调整后的预算下达给预算执行部门。
(6)预算考评模块
从绩效考核上来说,科学的预算目标值可以成为学校与部门绩效考核指标的比较标杆。全面预算管理也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。为了确保高校预算各项主要指标的全面完成,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。同时,预算执行情况与高校各部门的经济利益适当挂钩,使高校各部门、职工与高校形成责、权、利相统一的责任共同体,最大程度调动高校各部门及教职工的积极性和创造性。第一,建立预算考评制度。预算考评必须围绕年度预算目标进行,主要考核项目、任务的进展情况,预算收入、支出情况,预算编制的准确率,部门预算执行落实情况及存在的主要问题等。预算管理委员会根据考评结果及时分析、研究预算执行中存在的问题,并提出相应的解决措施。第二,建立奖罚制度。在制定奖罚制度时要确保奖罚标准的公正、公开,同时要对考评结果进行“兑现”,保证奖罚的严肃性。
(7)预算控制模块
为确保预算能够得到有力的执行,高校可根据自身的实际情况,结合对下属单位的考核,建立一套以财务部门为中心,上通学校决策层、下连各个二级单位的预算执行信息传递与反馈网络。高校预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。其基本的职能是通过严格规范的控制过程,衡量工作,评估绩效,纠正偏差。预算控制制度有助于提高预算单位提高管理水平,保证当年目标和事业任务的完成,促进事业的发展。
总之,全面预算管理是一门实践性很强的学科,预算目标的设定不仅需要与高校的战略目标相结合,并且要逐级细化至具体的责任部门;实施全面预算管理有助于完善高校内部管理系统,从而实现高校的战略发展目标。
参考文献
[1] David Otley.Performance-A Framework for ManagementSystems[J].Management Accounting Research,1999,(10).
[2] 杨智.高校全面预算管理与内部财务管理体制[J].财经界,2009(6).
[3] 索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊,2008(1).
[4] 侯芬娥.构建高校预算管理新模式[J].会计之友,2009(7).
[5] 王化成等编著.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.
【关键词】财务管理 全面预算管理 高校
【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-000-02
著名管理学家戴维·奥特利(David Otley)说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”[1]财务管理作为高校管理工作的核心,其管理好坏直接影响到学校的财务状况,乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力。
1 我国当前高校的财务管理体制现状
我高校目前普遍实行的财务管理体制有“统一领导、集中管理”和“统一领导、分级管理”的两种形式。两者主要区别在于财权的分权程度不同,两种管理模式都能够保证高校财务权力的集中,便于直接管理,保证各项工作有条不紊的开展,保证学校的长远发展。当然,由于制度设计和组织机构设置的因素影响,两种管理模式还存在一些共性上的不足,主要表现在:由于财务管理分权不当,不能充分调动学校内各基层单位的积极性和创造性。
2 高校全面预算管理的基本内容
全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。
高校财务全面预算管理是指高校按照其事业发展计划和任务编制的年度收支计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,是高校进行各项财务活动的前提和基础,是指导和考核高校各项财务活动的标准性文件,是高校控制日常支出和组织收入的重要依据。高校财务管理体制从财务集权式管理向财务分权式管理转化,全面预算是其主要实施基础同时也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。
3 全面预算管理体系构建
3.1 高校全面预算管理存在的问题
(1)预算编制缺乏科学性、连续性和前瞻性
高校预算一般是编制一年执行一年,预算的主要任务是保证高校年度内各项事务的正常运行。由于发展需要,高校正逐步重视中长期发展规划,但是收入和支出预算大部分仍按照上一年度的实际收支数及预计的增加数来确定。这种方法往往使预算经费额度和实际数发生偏差,达不到预算控制的目的。
(2)管理意识淡薄,宣传力度不够
高校预算管理意识淡薄,未能充分调动各部门理财的积极性。编制部门预算是一项综合性的工作,需要高校内各部门的紧密配合,只有在大家高度重视下,全校员工相互协调,明确分工,才能把预算编得科学、透明。
(3)预算控制力度不够
在高校预算管理中,尚未建立健全预算管理制度,有的按照实际支出随意更改预算科目,资金的收支随意性大,缺乏统一的筹划和控制。如此,导致高校预算管理缺乏完整的预算控制系统,高校预算管理部门对于预算执行过程中的各种变化难以作出快速反应,这些都不利于完善预算执行情况。
(4)预算指标下达时间滞后
由于预算编制时间及指标下达的滞后,起不到事前控制的效果。预算指标的下达通常在预算年度的5、6月份,而这时有1/2的经济业务已经发生,从而预算管理无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。
3.2 高校全面预算管理体系设计
高校全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式,是高校实现资源合理配置,达到效益最大化的一种管理方式。它通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使高校的预算目标更明确,并能以更高的管理效率,更有效的资源配置来实现高校的战略发展目标。全面预算管理充分体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,实施全面预算管理不仅是形式上的创新,更是一项管理上的创新。
高校全面预算管理体系是高校以战略为导向,结合实际情况,提出预算目标,通过预算编制、执行和监控、反馈、调整、考评和激励的预算管理循环,辅以相关的管理技术条件,以保证预算管理真正得以落实、运行并发挥作用,创造管理效益,实现学校发展的终极目标。
一个完整的全面预算管理体系是一个闭环的反馈系统,包括如下模块:
(1)组织架构模块
高校实行“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理体制,首先要建立科学的预算管理组织。预算管理组织机构可分为三个层次:第一,预算的决策层——预算管理委员会,它是预算的最高决策和管理机构。其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度;审议单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告;审议批准预算考评奖惩方案。第二,预算管理职能部门——预算管理办公室,承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调工作。其主要职责是:负责拟定单位预算总目标及预算管理规章制度同时提出年度预算目标和预算编制纲要;组织和指导单位的预算编制工作;负责单位预算调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责单位预算执行结果的考核与分析工作;负责单位预算执行的监督管理工作;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。第三,预算责任部门——单位内各基层部门。作为预算的具体实施部门,其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈,实现预算管理和其他基础管理工作的有机结合。
(2)目标定位模块
预算目标作为高校全面预算管理的起点,是全面预算管理体系有效运转的基石。预算目标的特点是指预算目标的清晰性优劣和可实现难度大小,即预算目标特点是指预算目标清晰度及难度两者的综合作用。无论用哪一种财务管理方式,最终目的都是服务与学校整体目标。全面预算管理的决策层首先需要明确预算目标,从战略管理上来说,首先必须将预算制定与高校发展战略紧密结合。只有这样才能使学校的战略得到更好地贯彻,才能促进高校内部各部门之间的合作与交流,实现共赢。从成本控制上来说,必须将全面预算管理目标与成本控制紧密结合,只有这样才能使预算制定人员得到高质量的信息,做出合理的预算。
(3)预算编制模块
首先,确定预算编制原则;坚持“量入为出、收支平衡、可持续发展”的总原则;其中,对于专项预算可采取“提前预见、科学论证,突出重点,合理排序”的原则。
其次,确定预算编制程序
预算编制是预算管理的关键环节,预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制程序可按照“二上二下”分阶段进行:第一阶段,各部门开展本部门预算项目的编制工作,经主管院领导审核,报送预算管理部门。第二阶段,预算管理部门对各部门报送的(一上)预算进行汇总、分析,上报预算管理委员会审核;预算管理委员会依据学校政策和各部门实际情况,对各部门的(一上)预算进行审核、平衡后,下达各部门(一下)预算经费。第三阶段,各部门根据(一下)预算经费,分析本部门预算年度工作重点,核实各项收支项目调整(一上)预算,编制各部门(二上)预算草案,经主管院领导审核,报送预算管理部门。第四阶段,预算管理部门再汇总、分析各部门预算草案的基础上,上报预算管理委员会审批;预算管理委员会根据各预算草案统筹安排,经综合平衡,下达学校正式(二下)预算。
再次,确定预算编制时间;年度预算编制时间一般在上一年的11月开始,l2月底之前编制完毕。
最后,落实预算的编制。
(4)预算执行模块
预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。部门预算经费使用应当通过学院领导班子集体讨论、形成方案;指定专门负责的学院领导(或指派专人)负责审批经费的支出;属“三重一大”中的大额资金范围的支出在实施时需经过集体讨论。合理有效的预算管理制度是强化预算执行的保障。建立高校内部预算管理体系是与高校内部的财务管理体制相适应,它是执行预算、实现预算目标的组织保障。
(5)预算调整模块
预算调整是指对已经批准的年度预算,由于在执行过程中因遇到不可克服的因素需要对预算进行必要的变动。预算调整的程序一般为:首先,预算执行部门提出申请,说明需要调整预算的理由,并提出预算调整额度;其次,预算管理部门做出具体的预算调整方案,但若没有相应的资金来源不得追加支出预算;再次,通过预算管理委员会审核批准;最后,预算管理部门将调整后的预算下达给预算执行部门。
(6)预算考评模块
从绩效考核上来说,科学的预算目标值可以成为学校与部门绩效考核指标的比较标杆。全面预算管理也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。为了确保高校预算各项主要指标的全面完成,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。同时,预算执行情况与高校各部门的经济利益适当挂钩,使高校各部门、职工与高校形成责、权、利相统一的责任共同体,最大程度调动高校各部门及教职工的积极性和创造性。第一,建立预算考评制度。预算考评必须围绕年度预算目标进行,主要考核项目、任务的进展情况,预算收入、支出情况,预算编制的准确率,部门预算执行落实情况及存在的主要问题等。预算管理委员会根据考评结果及时分析、研究预算执行中存在的问题,并提出相应的解决措施。第二,建立奖罚制度。在制定奖罚制度时要确保奖罚标准的公正、公开,同时要对考评结果进行“兑现”,保证奖罚的严肃性。
(7)预算控制模块
为确保预算能够得到有力的执行,高校可根据自身的实际情况,结合对下属单位的考核,建立一套以财务部门为中心,上通学校决策层、下连各个二级单位的预算执行信息传递与反馈网络。高校预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。其基本的职能是通过严格规范的控制过程,衡量工作,评估绩效,纠正偏差。预算控制制度有助于提高预算单位提高管理水平,保证当年目标和事业任务的完成,促进事业的发展。
总之,全面预算管理是一门实践性很强的学科,预算目标的设定不仅需要与高校的战略目标相结合,并且要逐级细化至具体的责任部门;实施全面预算管理有助于完善高校内部管理系统,从而实现高校的战略发展目标。
参考文献
[1] David Otley.Performance-A Framework for ManagementSystems[J].Management Accounting Research,1999,(10).
[2] 杨智.高校全面预算管理与内部财务管理体制[J].财经界,2009(6).
[3] 索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊,2008(1).
[4] 侯芬娥.构建高校预算管理新模式[J].会计之友,2009(7).
[5] 王化成等编著.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.