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《纽约时报》关于数字化转型的内部创新报告推出一年后，有哪些创新举措？其在网站流量、数字化人才聘用、用户参与度、数字化流程方面取得了哪些进展？
一年多以前，《纽约时报》发行人小阿瑟·苏兹伯格（Arthur SulzbergerJr.）的儿子阿瑟·格瑞格·苏兹伯格（Arthur Gregg Sulzberger），领导一个委员会起草了一份内部创新报告（Innovation Report）。这份报告在2014年5月的时候被BuzzFeed获得并披露于众，直白而犀利地展现了这家世界顶级的新闻机构如何在数字技术上落伍：从文化到人才，再到工作流程等。同时，该报告提出了几个建议：组建数据分析团队、创建战略分析团队、鼓励以受众为中心的跨部门合作、优先招聘数字人才等。
如今，《纽约时报》在数字化转型方面取得了一定的进步。但似乎还有漫长的路要走。
流量：B+
流量是衡量数字化转型成效的最简单的也是最佳的指标。根据互联网流量统计公司comScore的数据，今年4月，《纽约时报》多平台（电脑网页和手机app）的数字流量与去年同期相比增长了28%，独立用户访问量达到了5900万。对于一家发展成熟的报纸媒体来说，这样的成绩还不错。流量的大部分增长来自于《纽约时报》手机客户端，手机客户端的独立用户访问量增长了52%，达到3580万，但电脑网页端的流量增长相对平缓。同时，数字订阅量在不断增加，数字订阅用户量马上就要突破100万个，但增长势头在逐渐变缓。不过，遗憾的是，其他付费的数字产品（两个新媒体产品NYT Opinion和NYT Now）也基本上以失败告终。媒体分析员和观察员肯·多克特（Ken Doctor）认为，《纽约时报》一年时间能够取得这样的成就还算不错，但流量方面显著增长并没有实现流量变现。而在获得流量变现之前，首先得要有足够的受众规模。
聘用数字人才 ：A
《纽约时报》需要更多的數字人才，并且应该重新思考一下根深蒂固的传统媒体观念对跨部门合作的妨碍。在聘用数字人才方面，该报成效显著。去年夏天，《纽约时报》任命阿瑟·格瑞格·苏兹伯格领导创新报告研究委员会，负责策略。亚里桑德拉·麦卡勒姆（AlexandraMacCallum）负责受众拓展和分析。该报还任命美国国家公共电视台（NPR）前数字执行官金赛·威尔逊（Kinsey Wilson）领导数字产品和技术团队。此外，还提拔了顶级广告销售员梅雷迪思·莱维恩（Meredith Levien）为首席收入官，负责用户收入。
主页流量：B-
创新报告中遗憾地指出一个事实，那就是《纽约时报》的读者中只有三分之一的人访问主页，而且他们花在访问主页上的时间也越来越少。主页的重要性还得追溯到该报以订阅为主的运营模式：还未成为订阅用户的主页访问者更可能转化成订阅用户。在这方面，《纽约时报》也取得了一些成绩：手机客户端的流量（通常是通过社交网络获得的流量）飞速增长，麦卡勒姆认为报纸的主页访问量的下降趋势已经得到缓解。
用户参与度：B
主页流量同样也会受到社会特征分布的影响。麦卡勒姆的策略重心是根据不同的社会特征来精准定位目标受众，可以根据年龄阶段营销，例如千禧世代受众；也可以根据兴趣特点推广，例如喜欢艺术和文学的受众。为了达到这个目的，《纽约时报》已经开始通过Facebook来进行兴趣定位，当用户对某些既有主题表现出一定兴趣的时候，就会向他们推送与这个主题相关的文章。《纽约时报》还会利用其他社交媒体平台来提高知名度，例如Facebook的交互式媒体内容创建工具Instant Articles，苹果的the Apple News手机应用程序，以及社交网站Pinterest和Instagram等。同时，它还陆续推出更多精准定位的工具。尽管《纽约时报》刚刚开始进行这方面的努力，但已经取得了一些成就：在Facebook上有1630万的参与量（包括喜欢、分享和评论）。根据社交网站分析公司Newswhip的数据，今年五月的参与量已经是去年同期的两倍。
数字化工作流程：C
在《纽约时报》这一传统平面媒体中，改变长期以来固定的工作流程，或许是最困难的事情。该报在这方面已经开始改变，头版选题会也已经更加注重数字产品而非平面印刷产品；该报还将开始让记者接触流量统计。麦卡勒姆说她的目标是在一年之内完成这项转变。但在一个有1300人的新闻工作室，想在短期内实现这个目标可能并不现实。要想让社交媒体流程成为新闻工作室流程的一部分，还有很多工作要做。她说：“数字工作流程并不像我想的那样运行流畅。员工们要做的事情更多，而可利用的资源却更少。让工作流程变得尽可能简单，是我们团队要做的事情。”
数字化转型的道路是艰难而曲折的，然而为了跟上时代的步伐，却不得不走。《纽约时报》的这些创新举措，不管是成功的还是失败的，都值得传统媒体深思。
一年多以前，《纽约时报》发行人小阿瑟·苏兹伯格（Arthur SulzbergerJr.）的儿子阿瑟·格瑞格·苏兹伯格（Arthur Gregg Sulzberger），领导一个委员会起草了一份内部创新报告（Innovation Report）。这份报告在2014年5月的时候被BuzzFeed获得并披露于众，直白而犀利地展现了这家世界顶级的新闻机构如何在数字技术上落伍：从文化到人才，再到工作流程等。同时，该报告提出了几个建议：组建数据分析团队、创建战略分析团队、鼓励以受众为中心的跨部门合作、优先招聘数字人才等。
如今，《纽约时报》在数字化转型方面取得了一定的进步。但似乎还有漫长的路要走。
流量：B+
流量是衡量数字化转型成效的最简单的也是最佳的指标。根据互联网流量统计公司comScore的数据，今年4月，《纽约时报》多平台（电脑网页和手机app）的数字流量与去年同期相比增长了28%，独立用户访问量达到了5900万。对于一家发展成熟的报纸媒体来说，这样的成绩还不错。流量的大部分增长来自于《纽约时报》手机客户端，手机客户端的独立用户访问量增长了52%，达到3580万，但电脑网页端的流量增长相对平缓。同时，数字订阅量在不断增加，数字订阅用户量马上就要突破100万个，但增长势头在逐渐变缓。不过，遗憾的是，其他付费的数字产品（两个新媒体产品NYT Opinion和NYT Now）也基本上以失败告终。媒体分析员和观察员肯·多克特（Ken Doctor）认为，《纽约时报》一年时间能够取得这样的成就还算不错，但流量方面显著增长并没有实现流量变现。而在获得流量变现之前，首先得要有足够的受众规模。
聘用数字人才 ：A
《纽约时报》需要更多的數字人才，并且应该重新思考一下根深蒂固的传统媒体观念对跨部门合作的妨碍。在聘用数字人才方面，该报成效显著。去年夏天，《纽约时报》任命阿瑟·格瑞格·苏兹伯格领导创新报告研究委员会，负责策略。亚里桑德拉·麦卡勒姆（AlexandraMacCallum）负责受众拓展和分析。该报还任命美国国家公共电视台（NPR）前数字执行官金赛·威尔逊（Kinsey Wilson）领导数字产品和技术团队。此外，还提拔了顶级广告销售员梅雷迪思·莱维恩（Meredith Levien）为首席收入官，负责用户收入。
主页流量：B-
创新报告中遗憾地指出一个事实，那就是《纽约时报》的读者中只有三分之一的人访问主页，而且他们花在访问主页上的时间也越来越少。主页的重要性还得追溯到该报以订阅为主的运营模式：还未成为订阅用户的主页访问者更可能转化成订阅用户。在这方面，《纽约时报》也取得了一些成绩：手机客户端的流量（通常是通过社交网络获得的流量）飞速增长，麦卡勒姆认为报纸的主页访问量的下降趋势已经得到缓解。
用户参与度：B
主页流量同样也会受到社会特征分布的影响。麦卡勒姆的策略重心是根据不同的社会特征来精准定位目标受众，可以根据年龄阶段营销，例如千禧世代受众；也可以根据兴趣特点推广，例如喜欢艺术和文学的受众。为了达到这个目的，《纽约时报》已经开始通过Facebook来进行兴趣定位，当用户对某些既有主题表现出一定兴趣的时候，就会向他们推送与这个主题相关的文章。《纽约时报》还会利用其他社交媒体平台来提高知名度，例如Facebook的交互式媒体内容创建工具Instant Articles，苹果的the Apple News手机应用程序，以及社交网站Pinterest和Instagram等。同时，它还陆续推出更多精准定位的工具。尽管《纽约时报》刚刚开始进行这方面的努力，但已经取得了一些成就：在Facebook上有1630万的参与量（包括喜欢、分享和评论）。根据社交网站分析公司Newswhip的数据，今年五月的参与量已经是去年同期的两倍。
数字化工作流程：C
在《纽约时报》这一传统平面媒体中，改变长期以来固定的工作流程，或许是最困难的事情。该报在这方面已经开始改变，头版选题会也已经更加注重数字产品而非平面印刷产品；该报还将开始让记者接触流量统计。麦卡勒姆说她的目标是在一年之内完成这项转变。但在一个有1300人的新闻工作室，想在短期内实现这个目标可能并不现实。要想让社交媒体流程成为新闻工作室流程的一部分，还有很多工作要做。她说：“数字工作流程并不像我想的那样运行流畅。员工们要做的事情更多，而可利用的资源却更少。让工作流程变得尽可能简单，是我们团队要做的事情。”
数字化转型的道路是艰难而曲折的，然而为了跟上时代的步伐，却不得不走。《纽约时报》的这些创新举措，不管是成功的还是失败的，都值得传统媒体深思。