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多年的快速增长之后，美的快车的驾驶者们终于开始放慢行驶的速度。2011年底，有关美的裁员的消息更令外界瞩目：这家长期持续增长的企业是否被迫进入寒冬？
实际上，这更像是一场美的基于市场变化而有所筹谋的变速计划。早在半年之前，2011年5月初，平日里极少过问公司具体事务的何享健，邀集身边几位高管提出要去走一走市场。过去数年当中，这已成为何享健的一种惯例。就在这一次例行的“走市场”之后，美的集团掌门人，决定一定要让美的发展速度减下来。
过去43年中，美的销售收入年均增长速度超过20％。如无意外，美的很快有望后来居上，超过海尔集团，成为中国最大的白电制造商。在经过过去多年的快速发展之后，规模已经不是问题。
2011年下半年以来，何享健不断在公司内部重申放弃对规模的过分追求，一年前，美的内部还曾经有“上规模”的既定战略，但现在这一目标被取消了——规模增长已不再纳入各事业部的绩效考核。何享健开始频频向美的高管们释放一个信号：减速。
2011年7月22日，在美的集团2011年半年度工作会议上，“转变发展方式、推动战略转型”被全面提上日程，转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。
“我们转型，不是指我们现在碰到危机了，做企业一定要看得长远一点。”2011年11月1日，何享健接受《财经》记者专访时强调：“未雨绸缪胜于亡羊补牢。”
让何享健作出转型决策的主要原因是家电行业增长放缓。自从家电下乡政策实施以来，农村市场一度成为美的增长的重要引擎，高峰时期，家电下乡产品占美的各事业部收入的半壁江山。但随着家电下乡政策接近尾声，以及过去几年的提前“透支”，农村市场将告别高增长时代。
此外，2011年上半年以来，原材料、人工等经营成本持续增加，汇率波动、物流成本上升，这些外围因素都让何享健对家电市场的未来增长保持谨慎。
美的减速的结果直截了当——2011年上半年，美的电器仍保持着高达40％的增长，但下半年预计只有“个位数增长”。
美的集团副总裁兼战略发展部总监栗建伟对《财经》记者表示，“转型是一场巨大的主动的革命。”
12月14日，多家媒体报道了美的集团将“大规模裁员”的消息。对此，美的内部人士表示，人员收缩确是转型的一部分，但没有进行“有量化目标”的裁员，“没有外界传的那么夸张”。
或许，转型的阵痛才刚刚开始。
后千亿时代
2010年，美的集团销售收入达到1150亿元，千亿大关已过。何享健提出来的新的目标是，到2015年，销售收入突破2000亿元，现在看来这一目标需要再明确。
时至今日，美的旗下拥有3家上市公司、4家产业集团，主要产品包括空调、洗衣机、冰箱等30多种。事实上，美的实际拥有多少产品是一个很难说清楚的事情，用美的内部人士的话来说，“每一天都在增加。”
何享健走过了中国家电业所有的路径选择，过往的每一步大都取得了成效。早在1992年，他推动了美的企业上市，使其成为国内第一家上市的乡镇企业；1997年，美的的事业部改制开始，“美的速度”由此启动；2009年，让位给方洪波，在公司治理方面再进一步。
近年来，美的凶猛扩张，不断进入每个有赢利空间的家电产业领域，依靠规模和资本优势，获得市场份额。美的方法并不复杂：在看准一个有利可图的市场后，通过大规模、低成本的方式迅速杀入。很少有对手能招架得住美的凶猛攻势，“搅局者”很快成为领导者。
一个被反复提及的例子是，2008年美的进入豆浆机行业，九阳豆浆机已占市场90％以上份额。美的在进入豆浆机行业之初即斥资3亿元建立了全球最大的豆浆机生产基地，加之后续持续不断推出的“低价风暴”，美的很快从九阳手中抢走市场份额。与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。
在微波炉、洗衣机、冰箱等领域，美的类似的打法屡试不爽。一位家电业内人士对《财经》记者直言：“现在大家的共识是，防火防盗防美的。”
对比2010年白电上市公司三强，美的电器已是三强中收入最高者，达745.59亿元，同期的格力电器（000651.SZ）为608.07亿元，青岛海尔（600690.SH）为605.88亿元。整个集团的销售收入中，海尔集团2010年为1357亿元，美的集团为1150亿元，格力集团为626亿元。
海尔集团在2004年的收入突破了千亿元关口，而2004年的美的集团收入不过320亿元。到2010年，海尔的收入增长放缓，美的已经迫近了。
“格力现在只有空调单一产品，难以对抗美的；海尔产品线相对丰富，但近年来海尔一直热衷于打造品牌，几乎不会和美的正面交锋。”一位家电行业业内人士向《财经》记者表示，美的似乎已经没有对手了。
输了利润
2011年5月8日开始的例行“走市场”中，何享健去了成都、西安、石家庄、福州四地，整个过程高度保密，“微服私巡”的目的是为了了解到更真实的市场状况。和以往的“走市场”不同，何享健今年选择的均为三四级市场。
这次“走市场”印证了何享健在年初的判断，前两年占美的各个事业部收入半壁江山的农村市场陷入了增长乏力的窘境，最主要的原因就是“家电下乡政策之前透支了农村市场”，“很多农村居民的身份证都用过一遍了”。
在何享健的这次市场走访之后，方洪波也去看了各地的市场情况，结论与何享健一致。
何享健给美的战略发展部及各个事业部“布置作业”，要求下属们从更宏观的方面去调研，结果发现，除了空调压缩机等少数产品在行业绝对领先外，家用空调、洗衣机、冰箱等很多产业与标杆企业在产品利润、毛利率方面均存在不少差距。
启动四年之久的家电下乡政策已接近尾声。事实上，除了家电惠民政策的调整外，通货膨胀、汇率波动、原材料及人工成本上升等不利因素，都宣告了廉价制造时代正在终结，规模优势亦难以为继。
按照何享健的估计，美的集团今年的销售收入有望达到1400亿元——这意味着，超越海尔集团成为国内最大白电制造商“只是时间问题”。全球范围来看，白电巨头惠而浦2010年收入为180亿美元。仅从收入来看，美的和国际巨头的差距已然不大。
不过，庞大的收入背后是赢利能力不足。仍以中国白电三强上市公司数据为例，2010年美的电器收入超出格力电器100亿元，但是净利润仅为28.79亿元，比格力电器少了近10亿元。
美的赢得了规模，却输掉了利润。当行业处于高速发展时，这一模式并无风险，但一旦行业增速放缓，则会面临困境。
“美的前些年规模小于海尔等对手，所以将规模作为最核心的战略是很正确的，现在美的规模上去了，转而练内功，这也是明智的做法。”家电产业资深观察家刘步尘向《财经》记者评价。
苏宁电器董事长张近东曾如此评价美的：“从增长性看，我非常看好美的，因为它的机制好。不过，我也在想，如果有一天增长没那么快，激励没那么多了，怎么办？”
何享健显然也想知道怎么办。海尔自2004年突破千亿元销售大关后，便陷入增长乏力的困境。TCL、长虹等黑电从“云端掉向谷底”的故事更是给何享健敲响了警钟。何享健认为：“对于一个千亿级的企业来说，具有清晰的战略远比多赚十个亿八个亿更为重要。”
何享健对《财经》记者表示：“一个产业往往只有三五个能做下去，而这三五个企业又是不断更换的。过去的家电企业很多都垮下来了，我们能做到现在不容易。我们过去高速发展隐藏了很多问题，所以要转型。这个转型没转好就会给企业带来危机，转好了就是一次新的突破。”
告别野蛮生长
“我们做好了‘阵痛’的准备。”2011年10月31日，美的电器董事长方洪波向《财经》记者谈及公司转型时直言。
在1997年空调行业残酷杀戮的征战中，方洪波充当了力挽狂澜的角色，并初步确立了自己在美的的地位。
方洪波认为，现在到了美的“练内功”的时候。美的确定的转型具体分为三个方面：从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精细管理转型。转型的核心就是要告别之前的“野蛮生长”。
自1997年，美的实施事业部制度后，其经营目标签订开始以事业部为单位，集团对各事业部的第一责任人有着充分的约束力——各事业部证明自己的机会只有一年，干不好则换人。事业部制度使美的实现了一个又一个跨越式的增长，负作用则是“为增长而增长”。
此前，美的集团对各个事业部进行的绩效考核包括规模、赢利、品质等方面，其中规模为最重要的考核指标，一般占考核分的40％左右，新上马项目甚至要占70％的考核分，赢利排在第二位，品质考核居尾。
“这样一来我们做新项目的欲望很大，因为要持续增长，是为了增长而增长。”美的日电集团一位不愿具名的人士表示。
“以前太注重规模增长了，转型之后，我们对事业部的规模增长几乎不做要求，转型之后主要要求事业部提升利润。”美的集团副总裁兼战略发展部总监栗建伟告诉《财经》记者。
转型之前，美的各事业部由于对生产、销售、研发、营销、售后等方面都有绝对的主导权，这导致各事业部往往重营销，轻研发。2011年，美的是家电企业中央视广告投放量最大的企业。但相形之下，美的在研发上值得一提的并不多：2011年10月挂牌成立的美的制冷研究院总投资4亿元，是美的在研发上的最大手笔投入。
但是随着转型的开始，各事业部每年将收入的3％投入研发成为硬性指标，此外，各个事业部由一位副总裁亲自抓品质，“从设计到原材料选用到最后的品质验收”。
美的制冷家电集团空调事业本部总裁吴文新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26项研究成果在事业部转化实施。
“美的以前是以规模取胜，现在要以效益取胜。”美的日用家电集团总裁黄健告诉《财经》记者：“美的小家电现在的利润是5个点左右，转型之后做到大幅度提升是没问题的。”
2000亿悬疑
在美的提出控制规模增长后，随之引发的一个疑问是：美的是否还能顺利实现2015年突破2000亿元收入的目标？
按照美的提供的经营数据，2011年上半年美的整体销售增长40％，其中美的电器增长59％，已超额完成2015年实现2000亿元的目标中每年增长15％的阶段计划。不过，也有多位美的内部人士向《财经》记者强调，2011年下半年以来，公司很多产品“只有个位数增长”，能否在2015年实现2000亿元目标并不确定。
美的会不会像海尔一样陷入增长放缓的“千亿魔咒”？
业界看到的挑战在于，如果整个行业就此陷入增长困境，美的期待的每年15％的增长从何而来?在最近一次从越南出差回国的飞机上，何享健与方洪波再次讨论起公司的多元化问题，方洪波本人不肯透露会谈的具体内容。
美的曾尝过多元化的苦果。2004年，中国家电企业掀起“并购潮”，美的亦先后吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界经营汽车业。其时，美的洽谈的项目不下十个，包括电力、高速公路、锅炉等多个领域，计划用于新项目的投资预算达到30亿元。但随着宏观调控的到来，美的不得不全面收缩投资战线。经历过2004年的多元化“惨败”，美的再也没有进行过跟主业无关的投资。
“企业不能够多元化是不行的，乱来多元化也不行。企业一定要发挥自己的优势，抓住主营，适度多元化，控制风险。” 何享健说，“所以我们现在主要抓住家电主业，专注白电行业的基础上进行多元化。”
何享健曾在美的内部诠释了“美的式多元化”路径——美的会进行适度多元化，即抓住主营白色家电，从产品多元化开始，一步一步来，再延伸到房地产、金融等直接相关领域。
“目前，白电是主要方向，房地产是培育阶段，还有物流，物流也是我们的一个产业链。”何享健对《财经》记者表示。
“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理的核心在于创造价值。”何享健曾表示。事实是，目前美的日电、安得物流和美的地产等规模近400亿元的产业还没有完成上市。
2011年10月18日，美的集团将15.3％的股权转让给融睿投资与鼎晖投资两家投资人。引入PE，一方面有助于完善美的管理机制，也引发了新一轮关于美的集团整体上市的猜测。
美的日用家电集团总裁黄健曾坦言，美的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步地发展。
美的电器董事会秘书李飞德告诉《财经》记者：“引入PE主要是为了建立更好的公司治理结构。”
接近美的的人士亦透露，美的近两年来一直在酝酿推进大小家电整合、企业整体上市事宜。
实际上，这更像是一场美的基于市场变化而有所筹谋的变速计划。早在半年之前，2011年5月初，平日里极少过问公司具体事务的何享健，邀集身边几位高管提出要去走一走市场。过去数年当中，这已成为何享健的一种惯例。就在这一次例行的“走市场”之后，美的集团掌门人，决定一定要让美的发展速度减下来。
过去43年中，美的销售收入年均增长速度超过20％。如无意外，美的很快有望后来居上，超过海尔集团，成为中国最大的白电制造商。在经过过去多年的快速发展之后，规模已经不是问题。
2011年下半年以来，何享健不断在公司内部重申放弃对规模的过分追求，一年前，美的内部还曾经有“上规模”的既定战略，但现在这一目标被取消了——规模增长已不再纳入各事业部的绩效考核。何享健开始频频向美的高管们释放一个信号：减速。
2011年7月22日，在美的集团2011年半年度工作会议上，“转变发展方式、推动战略转型”被全面提上日程，转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。
“我们转型，不是指我们现在碰到危机了，做企业一定要看得长远一点。”2011年11月1日，何享健接受《财经》记者专访时强调：“未雨绸缪胜于亡羊补牢。”
让何享健作出转型决策的主要原因是家电行业增长放缓。自从家电下乡政策实施以来，农村市场一度成为美的增长的重要引擎，高峰时期，家电下乡产品占美的各事业部收入的半壁江山。但随着家电下乡政策接近尾声，以及过去几年的提前“透支”，农村市场将告别高增长时代。
此外，2011年上半年以来，原材料、人工等经营成本持续增加，汇率波动、物流成本上升，这些外围因素都让何享健对家电市场的未来增长保持谨慎。
美的减速的结果直截了当——2011年上半年，美的电器仍保持着高达40％的增长，但下半年预计只有“个位数增长”。
美的集团副总裁兼战略发展部总监栗建伟对《财经》记者表示，“转型是一场巨大的主动的革命。”
12月14日，多家媒体报道了美的集团将“大规模裁员”的消息。对此，美的内部人士表示，人员收缩确是转型的一部分，但没有进行“有量化目标”的裁员，“没有外界传的那么夸张”。
或许，转型的阵痛才刚刚开始。
后千亿时代
2010年，美的集团销售收入达到1150亿元，千亿大关已过。何享健提出来的新的目标是，到2015年，销售收入突破2000亿元，现在看来这一目标需要再明确。
时至今日，美的旗下拥有3家上市公司、4家产业集团，主要产品包括空调、洗衣机、冰箱等30多种。事实上，美的实际拥有多少产品是一个很难说清楚的事情，用美的内部人士的话来说，“每一天都在增加。”
何享健走过了中国家电业所有的路径选择，过往的每一步大都取得了成效。早在1992年，他推动了美的企业上市，使其成为国内第一家上市的乡镇企业；1997年，美的的事业部改制开始，“美的速度”由此启动；2009年，让位给方洪波，在公司治理方面再进一步。
近年来，美的凶猛扩张，不断进入每个有赢利空间的家电产业领域，依靠规模和资本优势，获得市场份额。美的方法并不复杂：在看准一个有利可图的市场后，通过大规模、低成本的方式迅速杀入。很少有对手能招架得住美的凶猛攻势，“搅局者”很快成为领导者。
一个被反复提及的例子是，2008年美的进入豆浆机行业，九阳豆浆机已占市场90％以上份额。美的在进入豆浆机行业之初即斥资3亿元建立了全球最大的豆浆机生产基地，加之后续持续不断推出的“低价风暴”，美的很快从九阳手中抢走市场份额。与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。
在微波炉、洗衣机、冰箱等领域，美的类似的打法屡试不爽。一位家电业内人士对《财经》记者直言：“现在大家的共识是，防火防盗防美的。”
对比2010年白电上市公司三强，美的电器已是三强中收入最高者，达745.59亿元，同期的格力电器（000651.SZ）为608.07亿元，青岛海尔（600690.SH）为605.88亿元。整个集团的销售收入中，海尔集团2010年为1357亿元，美的集团为1150亿元，格力集团为626亿元。
海尔集团在2004年的收入突破了千亿元关口，而2004年的美的集团收入不过320亿元。到2010年，海尔的收入增长放缓，美的已经迫近了。
“格力现在只有空调单一产品，难以对抗美的；海尔产品线相对丰富，但近年来海尔一直热衷于打造品牌，几乎不会和美的正面交锋。”一位家电行业业内人士向《财经》记者表示，美的似乎已经没有对手了。
输了利润
2011年5月8日开始的例行“走市场”中，何享健去了成都、西安、石家庄、福州四地，整个过程高度保密，“微服私巡”的目的是为了了解到更真实的市场状况。和以往的“走市场”不同，何享健今年选择的均为三四级市场。
这次“走市场”印证了何享健在年初的判断，前两年占美的各个事业部收入半壁江山的农村市场陷入了增长乏力的窘境，最主要的原因就是“家电下乡政策之前透支了农村市场”，“很多农村居民的身份证都用过一遍了”。
在何享健的这次市场走访之后，方洪波也去看了各地的市场情况，结论与何享健一致。
何享健给美的战略发展部及各个事业部“布置作业”，要求下属们从更宏观的方面去调研，结果发现，除了空调压缩机等少数产品在行业绝对领先外，家用空调、洗衣机、冰箱等很多产业与标杆企业在产品利润、毛利率方面均存在不少差距。
启动四年之久的家电下乡政策已接近尾声。事实上，除了家电惠民政策的调整外，通货膨胀、汇率波动、原材料及人工成本上升等不利因素，都宣告了廉价制造时代正在终结，规模优势亦难以为继。
按照何享健的估计，美的集团今年的销售收入有望达到1400亿元——这意味着，超越海尔集团成为国内最大白电制造商“只是时间问题”。全球范围来看，白电巨头惠而浦2010年收入为180亿美元。仅从收入来看，美的和国际巨头的差距已然不大。
不过，庞大的收入背后是赢利能力不足。仍以中国白电三强上市公司数据为例，2010年美的电器收入超出格力电器100亿元，但是净利润仅为28.79亿元，比格力电器少了近10亿元。
美的赢得了规模，却输掉了利润。当行业处于高速发展时，这一模式并无风险，但一旦行业增速放缓，则会面临困境。
“美的前些年规模小于海尔等对手，所以将规模作为最核心的战略是很正确的，现在美的规模上去了，转而练内功，这也是明智的做法。”家电产业资深观察家刘步尘向《财经》记者评价。
苏宁电器董事长张近东曾如此评价美的：“从增长性看，我非常看好美的，因为它的机制好。不过，我也在想，如果有一天增长没那么快，激励没那么多了，怎么办？”
何享健显然也想知道怎么办。海尔自2004年突破千亿元销售大关后，便陷入增长乏力的困境。TCL、长虹等黑电从“云端掉向谷底”的故事更是给何享健敲响了警钟。何享健认为：“对于一个千亿级的企业来说，具有清晰的战略远比多赚十个亿八个亿更为重要。”
何享健对《财经》记者表示：“一个产业往往只有三五个能做下去，而这三五个企业又是不断更换的。过去的家电企业很多都垮下来了，我们能做到现在不容易。我们过去高速发展隐藏了很多问题，所以要转型。这个转型没转好就会给企业带来危机，转好了就是一次新的突破。”
告别野蛮生长
“我们做好了‘阵痛’的准备。”2011年10月31日，美的电器董事长方洪波向《财经》记者谈及公司转型时直言。
在1997年空调行业残酷杀戮的征战中，方洪波充当了力挽狂澜的角色，并初步确立了自己在美的的地位。
方洪波认为，现在到了美的“练内功”的时候。美的确定的转型具体分为三个方面：从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精细管理转型。转型的核心就是要告别之前的“野蛮生长”。
自1997年，美的实施事业部制度后，其经营目标签订开始以事业部为单位，集团对各事业部的第一责任人有着充分的约束力——各事业部证明自己的机会只有一年，干不好则换人。事业部制度使美的实现了一个又一个跨越式的增长，负作用则是“为增长而增长”。
此前，美的集团对各个事业部进行的绩效考核包括规模、赢利、品质等方面，其中规模为最重要的考核指标，一般占考核分的40％左右，新上马项目甚至要占70％的考核分，赢利排在第二位，品质考核居尾。
“这样一来我们做新项目的欲望很大，因为要持续增长，是为了增长而增长。”美的日电集团一位不愿具名的人士表示。
“以前太注重规模增长了，转型之后，我们对事业部的规模增长几乎不做要求，转型之后主要要求事业部提升利润。”美的集团副总裁兼战略发展部总监栗建伟告诉《财经》记者。
转型之前，美的各事业部由于对生产、销售、研发、营销、售后等方面都有绝对的主导权，这导致各事业部往往重营销，轻研发。2011年，美的是家电企业中央视广告投放量最大的企业。但相形之下，美的在研发上值得一提的并不多：2011年10月挂牌成立的美的制冷研究院总投资4亿元，是美的在研发上的最大手笔投入。
但是随着转型的开始，各事业部每年将收入的3％投入研发成为硬性指标，此外，各个事业部由一位副总裁亲自抓品质，“从设计到原材料选用到最后的品质验收”。
美的制冷家电集团空调事业本部总裁吴文新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26项研究成果在事业部转化实施。
“美的以前是以规模取胜，现在要以效益取胜。”美的日用家电集团总裁黄健告诉《财经》记者：“美的小家电现在的利润是5个点左右，转型之后做到大幅度提升是没问题的。”
2000亿悬疑
在美的提出控制规模增长后，随之引发的一个疑问是：美的是否还能顺利实现2015年突破2000亿元收入的目标？
按照美的提供的经营数据，2011年上半年美的整体销售增长40％，其中美的电器增长59％，已超额完成2015年实现2000亿元的目标中每年增长15％的阶段计划。不过，也有多位美的内部人士向《财经》记者强调，2011年下半年以来，公司很多产品“只有个位数增长”，能否在2015年实现2000亿元目标并不确定。
美的会不会像海尔一样陷入增长放缓的“千亿魔咒”？
业界看到的挑战在于，如果整个行业就此陷入增长困境，美的期待的每年15％的增长从何而来?在最近一次从越南出差回国的飞机上，何享健与方洪波再次讨论起公司的多元化问题，方洪波本人不肯透露会谈的具体内容。
美的曾尝过多元化的苦果。2004年，中国家电企业掀起“并购潮”，美的亦先后吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界经营汽车业。其时，美的洽谈的项目不下十个，包括电力、高速公路、锅炉等多个领域，计划用于新项目的投资预算达到30亿元。但随着宏观调控的到来，美的不得不全面收缩投资战线。经历过2004年的多元化“惨败”，美的再也没有进行过跟主业无关的投资。
“企业不能够多元化是不行的，乱来多元化也不行。企业一定要发挥自己的优势，抓住主营，适度多元化，控制风险。” 何享健说，“所以我们现在主要抓住家电主业，专注白电行业的基础上进行多元化。”
何享健曾在美的内部诠释了“美的式多元化”路径——美的会进行适度多元化，即抓住主营白色家电，从产品多元化开始，一步一步来，再延伸到房地产、金融等直接相关领域。
“目前，白电是主要方向，房地产是培育阶段，还有物流，物流也是我们的一个产业链。”何享健对《财经》记者表示。
“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理的核心在于创造价值。”何享健曾表示。事实是，目前美的日电、安得物流和美的地产等规模近400亿元的产业还没有完成上市。
2011年10月18日，美的集团将15.3％的股权转让给融睿投资与鼎晖投资两家投资人。引入PE，一方面有助于完善美的管理机制，也引发了新一轮关于美的集团整体上市的猜测。
美的日用家电集团总裁黄健曾坦言，美的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步地发展。
美的电器董事会秘书李飞德告诉《财经》记者：“引入PE主要是为了建立更好的公司治理结构。”
接近美的的人士亦透露，美的近两年来一直在酝酿推进大小家电整合、企业整体上市事宜。