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“穆老师，在我的内心深处，我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人，但我心里就是这么想的。”在一对一的场合，面对我提出的“你的企業为何在管理上进步甚微”的问题，一位公司的一把手几经思考，终于打开了话匣子。
现实中，大多数老板都是这类情况，在我的视野范围内，这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。
头痛医头，脚痛医脚
某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题，老板大手一挥：“这样，你看看该怎么改，做个方案！”员工兴致勃勃地做了方案，老板拿着方案左右端详，犹豫许久后终于说：“放一放吧。”员工一脸郁闷，搞不懂老板在想什么，老板也没有太多的解释。于是，经历几次此类的场景之后，员工再也不反映问题了。
为什么会出现这样的情况？原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题。殊不知，问题只是表象，若干问题的背后却暗藏着症结。头痛医头脚痛医脚，结果自然是治标不治本。老板们意识到方案的这种局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同时，他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”，结果自然就是无数次的不了了之了。
我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管，在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议，会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。
当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后，老板和高管都大呼过瘾，但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队，马上召开二次会议，分解战略会成果，并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做？”然后就事不关己高高挂起。现实中，第一类老板是大多数。
如果你问他后续有没有跟进，人家还会美其名曰“我要充分授权呀，如果我干预得太多，这就不信任下属了嘛。”
试问，如果没有老板的强力支持，一个副总（包括常务副总）怎么可能推动得了全局性的事务？需要老板参与，不是要他们事无巨细，而是要他们在架构设计和节点风控上参与。
民营企业里，老板目光在哪里，大家的关注点就在哪里，资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时，就是一场对赌，员工们都在试老板的决心。而在现实中，赌赢的一般都是员工，最先放手的那个人一定是老板。
业务不好的时候，老板们会说，“业务都成这样了，先活下来再说吧！哪有时间做管理？”当业务好起来了，老板们又会说，“我们一直这样管，业务不也一直挺好？哪有必要做管理？”总之就是在这两种状态之间切换，陷入一个无限死循环，最终结果就是把管理束之高阁。
老板为什么不做管理？
1.功利思维
做管理太累了，太慢了，不仅是投入巨大的精力，带来诸多的员工抱怨和反对，多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来，整合资源、跑市场却可能马上就有结果，这样一来，老板们的选择可想而知。
可以说，大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利，只要这类红利还在（尽管越来越小），老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。
2.路径依赖
我接触过的大多数老板都是搞业务出身，且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以，对他们来说，谈业务是有感觉的，谈管理却很难有感觉。在天上飞久了，自然不愿意在水里游。
或者说，他们很难理解管理的具体场景，并找到自己发力的舞台。举例来说，没有直接进入过绩效考核场景的老板，很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”，包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单，不是自己的事，而更倾向于把精力放在业务上。
3.取巧心态
功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视，但大多时候，他们在面对管理问题时依然头疼，好比自己在前线杀敌，后院却老是有员工在点火。
由于轻视管理，他们解决管理问题的方式非常天真。有人想用帝王术来操控企业，当大哥，带小弟，玩权术；有人想用企业价值观来同化员工，叫嚣一流的企业做文化，但文宣口号漫山遍野，制度建设止步不前；而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域，一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”，一些媒体更对个别现象大加渲染，煽风点火，这无疑更迎合了不少老板的需要，让他们进一步回避管理，妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。
4.心理诉求
如果说，前面几个理由里，老板们至少还向往“好的管理”，那么，一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰，甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的，这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉，办公室门外总有人等着找Ta签字，总有N件事情等着Ta决策，每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢？
管理和经营，哪个大？
老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”，但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说，大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口，缓解自己的焦虑，而不愿意去深究其中的门道。
1.不同阶段，不同选择
企业发展的初期（从0到1），需要“重经营，轻管理”。那个时候，每个人都在“弹性岗”上，一个人要做几个人的事情，哪有什么健全的分工和授权？在流程上，也是高度弹性的。所以，老板带头冲锋，身先士卒，拿下客户，那是很自然的事情。在这个时期，很少有企业具备丰厚的激励空间，也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益后置，创始团队的大量收益（股权、期权、期股等）会在企业达到某个阶段后实现；要么就是依靠老板的个人魅力，创始团队愿意生死相随。我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段。这个阶段里，企业得以发展，吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”。 企业发展的成长和成熟期（从1到N），需要“用管理做經营”。这个时候，企业已经初步验证了商业模式，开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模，依赖内圈对于创始团队的激励方式，已经无法覆盖整个团队了；另外，依赖个人领导力也已经开始拉不动庞大的组织了。所以，老板们应该把自己的领导力放到杠杆上，用“巧劲”来撬动这盘大局。这个杠杆就是“管理体系”，它可以放大老板的领导力，让员工由“团伙模式”走入“团队模式”。我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段。这个阶段里，企业得以进一步发展，吃的是“管理红利”。
2.经营是目的，管理是手段
其实，把管理和经营对立，本来就是伪命题，应该说，前者是目的，后者是手段。经营的问题，最终都是通过管理来解决的，一旦管理上无法支撑，经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。例如，某个企业突破市场乏力，仔细分析之后发现是战略定位不清晰，浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理，而后怎么办呢？“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下，做做思想工作，让他“愿意这样做”；而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整，让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟，是“领导力红利”，后者是押宝制度的刚性，是“管理红利”。
要想俘获“管理红利”，一是要找到“题眼”，找到支撑经营的那个支点；二是要下狠功夫，持续迭代管理的体系，把那个支点打穿打透。既要智慧，又要耐力，从这个意义上说，打磨管理的企业家都不是一般人。
任正非说，“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，这是客观规律，是难以以人的意志为转移的。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品，这是目的，而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长，而是要寻找“有质量的增长”，而这种“质量”就是管理的厚度。
张瑞敏在外界质疑他“重管理，轻战略（经营）”的时候回应，“我可以自己去主抓一两款产品，但组织不改变，我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以，他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”，不断思考如何把海尔打造为平台，“让人人都是自己的CEO”。
其实，核心竞争力除了天赋异禀（例如行政许可牌照、资源先占等），大多都来自累积。再解释得通俗一点，核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致，以至于其他人进入这个领域，就是死。谁都想拥有核心竞争力，在某个领域内无敌，但又有几个人愿意下苦功夫？
现实中，大多数老板都是这类情况，在我的视野范围内，这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。
头痛医头，脚痛医脚
某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题，老板大手一挥：“这样，你看看该怎么改，做个方案！”员工兴致勃勃地做了方案，老板拿着方案左右端详，犹豫许久后终于说：“放一放吧。”员工一脸郁闷，搞不懂老板在想什么，老板也没有太多的解释。于是，经历几次此类的场景之后，员工再也不反映问题了。
为什么会出现这样的情况？原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题。殊不知，问题只是表象，若干问题的背后却暗藏着症结。头痛医头脚痛医脚，结果自然是治标不治本。老板们意识到方案的这种局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同时，他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”，结果自然就是无数次的不了了之了。
我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管，在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议，会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。
当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后，老板和高管都大呼过瘾，但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队，马上召开二次会议，分解战略会成果，并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做？”然后就事不关己高高挂起。现实中，第一类老板是大多数。
如果你问他后续有没有跟进，人家还会美其名曰“我要充分授权呀，如果我干预得太多，这就不信任下属了嘛。”
试问，如果没有老板的强力支持，一个副总（包括常务副总）怎么可能推动得了全局性的事务？需要老板参与，不是要他们事无巨细，而是要他们在架构设计和节点风控上参与。
民营企业里，老板目光在哪里，大家的关注点就在哪里，资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时，就是一场对赌，员工们都在试老板的决心。而在现实中，赌赢的一般都是员工，最先放手的那个人一定是老板。
业务不好的时候，老板们会说，“业务都成这样了，先活下来再说吧！哪有时间做管理？”当业务好起来了，老板们又会说，“我们一直这样管，业务不也一直挺好？哪有必要做管理？”总之就是在这两种状态之间切换，陷入一个无限死循环，最终结果就是把管理束之高阁。
老板为什么不做管理？
1.功利思维
做管理太累了，太慢了，不仅是投入巨大的精力，带来诸多的员工抱怨和反对，多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来，整合资源、跑市场却可能马上就有结果，这样一来，老板们的选择可想而知。
可以说，大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利，只要这类红利还在（尽管越来越小），老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。
2.路径依赖
我接触过的大多数老板都是搞业务出身，且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以，对他们来说，谈业务是有感觉的，谈管理却很难有感觉。在天上飞久了，自然不愿意在水里游。
或者说，他们很难理解管理的具体场景，并找到自己发力的舞台。举例来说，没有直接进入过绩效考核场景的老板，很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”，包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单，不是自己的事，而更倾向于把精力放在业务上。
3.取巧心态
功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视，但大多时候，他们在面对管理问题时依然头疼，好比自己在前线杀敌，后院却老是有员工在点火。
由于轻视管理，他们解决管理问题的方式非常天真。有人想用帝王术来操控企业，当大哥，带小弟，玩权术；有人想用企业价值观来同化员工，叫嚣一流的企业做文化，但文宣口号漫山遍野，制度建设止步不前；而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域，一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”，一些媒体更对个别现象大加渲染，煽风点火，这无疑更迎合了不少老板的需要，让他们进一步回避管理，妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。
4.心理诉求
如果说，前面几个理由里，老板们至少还向往“好的管理”，那么，一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰，甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的，这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉，办公室门外总有人等着找Ta签字，总有N件事情等着Ta决策，每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢？
管理和经营，哪个大？
老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”，但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说，大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口，缓解自己的焦虑，而不愿意去深究其中的门道。
1.不同阶段，不同选择
企业发展的初期（从0到1），需要“重经营，轻管理”。那个时候，每个人都在“弹性岗”上，一个人要做几个人的事情，哪有什么健全的分工和授权？在流程上，也是高度弹性的。所以，老板带头冲锋，身先士卒，拿下客户，那是很自然的事情。在这个时期，很少有企业具备丰厚的激励空间，也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益后置，创始团队的大量收益（股权、期权、期股等）会在企业达到某个阶段后实现；要么就是依靠老板的个人魅力，创始团队愿意生死相随。我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段。这个阶段里，企业得以发展，吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”。 企业发展的成长和成熟期（从1到N），需要“用管理做經营”。这个时候，企业已经初步验证了商业模式，开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模，依赖内圈对于创始团队的激励方式，已经无法覆盖整个团队了；另外，依赖个人领导力也已经开始拉不动庞大的组织了。所以，老板们应该把自己的领导力放到杠杆上，用“巧劲”来撬动这盘大局。这个杠杆就是“管理体系”，它可以放大老板的领导力，让员工由“团伙模式”走入“团队模式”。我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段。这个阶段里，企业得以进一步发展，吃的是“管理红利”。
2.经营是目的，管理是手段
其实，把管理和经营对立，本来就是伪命题，应该说，前者是目的，后者是手段。经营的问题，最终都是通过管理来解决的，一旦管理上无法支撑，经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。例如，某个企业突破市场乏力，仔细分析之后发现是战略定位不清晰，浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理，而后怎么办呢？“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下，做做思想工作，让他“愿意这样做”；而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整，让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟，是“领导力红利”，后者是押宝制度的刚性，是“管理红利”。
要想俘获“管理红利”，一是要找到“题眼”，找到支撑经营的那个支点；二是要下狠功夫，持续迭代管理的体系，把那个支点打穿打透。既要智慧，又要耐力，从这个意义上说，打磨管理的企业家都不是一般人。
任正非说，“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，这是客观规律，是难以以人的意志为转移的。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品，这是目的，而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长，而是要寻找“有质量的增长”，而这种“质量”就是管理的厚度。
张瑞敏在外界质疑他“重管理，轻战略（经营）”的时候回应，“我可以自己去主抓一两款产品，但组织不改变，我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以，他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”，不断思考如何把海尔打造为平台，“让人人都是自己的CEO”。
其实，核心竞争力除了天赋异禀（例如行政许可牌照、资源先占等），大多都来自累积。再解释得通俗一点，核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致，以至于其他人进入这个领域，就是死。谁都想拥有核心竞争力，在某个领域内无敌，但又有几个人愿意下苦功夫？