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摘要：在企业不断发展过程中，一体化是非常重要的内容之一。一体化主要分为三个方面，分别为前向一体化、后向一体化与水平一体化，主要和企业的业务范围、业务规模具有紧密联系。企业的一体化战略选择必须将成本作为主要考虑因素，如何选择适合企业发展的方式是非常重要的内容。
关键词：企业;一体化战略;反思
随着企业经营环境和未来市场的不可预测性和不确定性的不断上升，越来越多的学者提出了企业战略转型或战略变革的理论。企业战略转型主要是包括对公司特色的产品或者市场地区及其资源配置的重新整合，使得企业特色的产品和服务区域多元化，从而有效地推动企业的健康可持续发展，形成企业发展的战略转折点。本文就广东A集团实施一体化战略展开研究，内容如下。
一、企业战略的概述
所谓的企业策划就是一个泛指企业根据自身的人力资源和综合实力来选择恰当的业务领域与产品，形成自身的核心竞争力，通过差异化方式在市场竞争中获得优势。企业战略管理就是一个企业的各项战略总称，它们包括市场竞争策略、营销策划、发展策划、品牌策划、融资策划、技术与发展策划、人才与发展策划、资金流利用策划、人力资源管理策划、企业战略。企业战略就是针对一个企业的整体、长远、基础性问题而制定的一项策划。
二、A集团的战略简介
（一）公司背景
A有限公司成立于2014年，是一家集健康产品调研、生产、销售、服务于一体的综合性大健康平台的集团公司。主营业务是药品和保健品零售，产品主要是通过对外委托贴牌加工生产。紧跟大健康行业的蓬勃发展势头，A公司愿景为“做更科学、更专业的家庭健康服务者。”公司希望从服务客户本人，转变为全体家庭成员健康为主。并通过大数据帮助更多人实现从“治疗”向“预防”转变，为更多家庭的健康保驾护航。
（二）战略选择
公司选择这个纵向一体化战略，是希望能实现一体化带来的竞争优势：
①给企业带来经济效益。采用这种竞争战略后，企业将外部市场行为内化为：内部控制和协调经济。
②有助于技术的发展。在某些情况下，纵向一体化为企业提供了一个平台，使得人们更熟悉上游业务或下游的相关技术。
③保障供需。纵向一体化保证了产品在供不应求的情况下，保证了总需求和出口产品充足的供给，在总需求相对较低的情况下保证了进出口渠道畅通。
④削弱了供应商或者是客户议价能力。如果一个企业与其供应商或客户之间存在着业务交易往来，供应商和客户就具有相对较强的物流和市场谈判能力，其投资的收益远高于资本所占的机会费用。那么，即使不能给企业带来其他的好处，但是这些事情还是值得企业去努力。
⑤提高分化。垂直整合通过在管理层的控制下提供一系列附加价值，可以提高组织的能力，使自己与其他组织区别开来。
⑥提高出入壁垒。企业如果实施了整合型战略，特别是纵向整合型战略，可以促使关键投入资源和产品销售渠道都掌握在自己手中，使得行业内的新进者望而却步，防止其他竞争对手直接进入到企业的管理和运作领域。
该公司计划推出了某智能产品。该产品功能定位主要包括：①一键问诊，可通过设备终端在线一键问诊，大小问题统一由医生帮您解答。②智能化服药提醒，可以多端同步提醒，服药准时到位。③药品介绍，收集市场在销售的药品说明书，智能产品对药品扫码就可以找到其药品说明书。④体征测量-数据永久保存，测量结果分析，体征数据检测包含体温、血压、心率、血氧、总胆固醇、血糖、尿酸等检测。⑤亲情互动，可以亲人视频连接。⑥收音机。⑦微商城入口，可直接购买公司产品。⑧健康资讯，发布和传播健康知识。
选择这个产品做战略布局主要是考虑到该产品既能实施纵向一体化战略，同时又满足多元化战略的需要。因为它能解决公司经营最主要的获客引流量，解决最重要生产资料的供给问题。开发该智能产品，同时也拓展了产品线。
2018年11月制定了开发该智能产品的项目，2019年1月1日启动项目;2019年10月之前产品上市，推向市场。2020年实现40000个智能产品推向市场，进入40000个家庭，實现2亿元的营收。2021年研发第二代产品，而到2020年结束，实施结果却是仅销售了接近1000台，公司净利率下降约15%，首次出现亏损。
三、战略失败原因
该一体化战略，未能成功，没达到降低成本的目标，还加大了公司运营成本和资源占用。分析失败原因，笔者认为主要在以下几个方面：
（一）盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化
2018年正是智能类产品、机器人项目大热的时期，公司在立项该智能产品的时候，董事长也提出过可以尝试开发护理机器人的项目，但最终考虑到企业自身实力，在机器人领域高技术人才还是零储备。
（二）战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制
这次战略的选择，并没按科学的方法进行，未做战略分析、战略评估、战略选择的流程做决策。而科学的战略管理，在战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
1.制定战略选择
根据不同年龄阶段的管理者对于战略的分析，及其对于策略进行选择时参与的程度，将企业战略所形成的模式分为三种类型。
（1）自顶向下。首先是企业的最高管理者制定一个企业的整体战略，然后是下属的各个部门按照自身的现状和实际发展情况，将整个企业的发展目标进行了具体化整理，形成一个系统性的战略规划。
（2）自底向上。企业的最高经营者并没有针对其下属的部门作出具体的规定，而是主动地要求所有的部门都能够积极地提交自己的战略计划。
（3）企业的最高经营者和其下属单位的管理者之间要通过与上下级经营者之间的交流沟通协商，共同参加并制订合适的发展策略。 2.评估战略选择
评价一个战略性解决方案通常需要有两个基本的标准：一是充分考虑你需要选择的战略是否充分发挥了企业在竞争中的优势，克服了其他企业的劣势，并利用这个机会促进威胁等级的最小化;二是考虑所选择的战略是否能被公司或其他利益相关者所接受。
3.选择策略
指最终的战略决策，即确定要实施的战略。
（1）以企业目标作为战略选择的基础。
（2）报上级管理部门批准。
（3）聘请外部机构。
（4）战略方针和计划。
由于没有其他备选方案，所以该方案就成为唯一的方案，变成选无可选。
（三）对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析、产业结构分析
根据波特教授在中国产业经济组织结构传统理论的基础上，从多个角度仔细研究提出的中国产业结构关系分析的技术基础和理论框架，可以从潜在产业进入者、替代者、购买者、供应商等现有产业竞争者之间的相互竞争关系，深入细致地分析五个不同产业综合竞争力之间的关系。购买者、供给商和销售产品的经济讨价还价管理能力主要还是依赖于各自的市场经济管理实力，比如说商品卖方的经济集中度、商品的综合差异化利用程度与国有资产的管理专用性能力水平、纵向经济一体化的实现程度以及对市场信息的准确掌握能力水平。产业内部和一个现有企业之间的市场竞争，即一个处于产业内部的现有企业为了不断提高其产品市场占有率所需要进行的市场竞争，通常主要分为表现在产品销售价格上的竞争、广告战、新一代技术优势产品的批量引进以及对现有消费者要求提供更好的售后服务等几种竞争方式。
企业对于实施纵向一体化的战略主要动因可以归结为三个重要的方面：第一，节约了成本，企业可以通过与上下游企业的有效沟通，从供应商和经销店手中取得相当大的优惠，从而大幅度地降低了采购费用的成本和产品销售费用。第二，扩大规模与综合实力，在同一个行业内部迅速获得了竞争优势，从某些程度上也可以获得了垄断。第三，控制了稀缺资源，获取了更多的社会经济效益，在激烈的国际市场竞争中，谁能够拥有更多的资源，就必然能够在这场竞争中获得更多的收益。
（四）战略实施与控制阶段也出现了重大失误。
①企业战略需要与企业市场营销战略相辅相成，不仅是要服务于企业战略，而且更是企业发展的主要战略基础。
由于A集团没做营销方案的支持。只是认为公司销售员能让客户购买保健品，也就一定可以让其购买我们的智能产品，这显然是不对的，客户是为解决其需求而来。企业在进行战略经营时，有些经营者误以为其成功的经验可以在多种行业、各种产品中普遍适用，如法炮制，错误地估计了不同产业间的不同市场特征和企业经营管理因扩张而遇到的问题，因此要懂得具体问题具体分析。
②企业的长期战略规划往往流于书面的财务报表，没有清晰可行的规划和制定企业的战略目标。公司发展的战略目标要明确分解为具体的目标，战略地图上的战略主题与战略主题转化表中的战略主题相互偏离，导致主题分解责任到部门时会出现一些偏差。所以该集团战略实施，无法实现最初设立为客户解决关键需求的目标。为了真正的实现自己的企业目标，还可能需要从中获取外部的资源以及怎样运用，在战略实施过程中，并没有解决好这个问题。
③企业的战略规划难以获得中高级别领导人的有力支撑，也无法制定出具体的实施活动计划。在产品上市之前，我们对产品营销方案，销售激励制度也做相应资源支持，新品的销售激励提成点，还不如原来产品的提成点，这也显然影响了销售员的积极性。企业的战略执行，企业内部各个职能部门和每一个层次如何合理地分配如何合理地使用公司现有的人力和资源，这是非常重要的保障手段。
④沒有项目整体负责人。为了完成项目既定的发展战略目标，有必要针对该部门的组织架构做出一些调整，该项目各个职能部门未对其进行任何调整，也没有指定总负责人，导致制定各种具体战术时，沟通效率非常低。
⑤产品定位不准。在产品开发初期，董事长提出我们的首要目标是市场份额，让更多的家庭可以使用智能药箱。此外，从战略目标来看，医药箱信息系统的开发更为重要，因为集团想通过信息系统收集每个家庭成员的身体状况，从而为每个家庭提供健康管理方案。随着集成战略的采用，当企业外部技术环境发生变化时，供应商也需要进行技术创新，这可能需要战略变化和更多的资金支持。很明显，它不能为企业的供给提供保障。对于企业来说，为其提供技术支持也是不现实的，这时候企业可能会陷入困境。
四、结束语
想要贯彻落实一体化战略，企业需要针对战略失败原因进行深入分析，并结合企业实际情况制定具有针对性的解决措施，找准产品定位，将一体化战略与市场营销战略进行充分融合，为企业的健康发展保驾护航。
参考文献：
[1]胡叶岭.集团公司业财一体化建设浅析[J].时代经贸，2020，{4}（10）：51-52.
[2]徐蓉.集团公司财务委派制实施的问题反思及应用策略设计[J].时代金融，2019，{4}（09）：128+135.
[3]蔡国营.企业集团实施战略成本控制与管理分析[J].中国产经，2021，{4}（10）：74-75.
关键词：企业;一体化战略;反思
随着企业经营环境和未来市场的不可预测性和不确定性的不断上升，越来越多的学者提出了企业战略转型或战略变革的理论。企业战略转型主要是包括对公司特色的产品或者市场地区及其资源配置的重新整合，使得企业特色的产品和服务区域多元化，从而有效地推动企业的健康可持续发展，形成企业发展的战略转折点。本文就广东A集团实施一体化战略展开研究，内容如下。
一、企业战略的概述
所谓的企业策划就是一个泛指企业根据自身的人力资源和综合实力来选择恰当的业务领域与产品，形成自身的核心竞争力，通过差异化方式在市场竞争中获得优势。企业战略管理就是一个企业的各项战略总称，它们包括市场竞争策略、营销策划、发展策划、品牌策划、融资策划、技术与发展策划、人才与发展策划、资金流利用策划、人力资源管理策划、企业战略。企业战略就是针对一个企业的整体、长远、基础性问题而制定的一项策划。
二、A集团的战略简介
（一）公司背景
A有限公司成立于2014年，是一家集健康产品调研、生产、销售、服务于一体的综合性大健康平台的集团公司。主营业务是药品和保健品零售，产品主要是通过对外委托贴牌加工生产。紧跟大健康行业的蓬勃发展势头，A公司愿景为“做更科学、更专业的家庭健康服务者。”公司希望从服务客户本人，转变为全体家庭成员健康为主。并通过大数据帮助更多人实现从“治疗”向“预防”转变，为更多家庭的健康保驾护航。
（二）战略选择
公司选择这个纵向一体化战略，是希望能实现一体化带来的竞争优势：
①给企业带来经济效益。采用这种竞争战略后，企业将外部市场行为内化为：内部控制和协调经济。
②有助于技术的发展。在某些情况下，纵向一体化为企业提供了一个平台，使得人们更熟悉上游业务或下游的相关技术。
③保障供需。纵向一体化保证了产品在供不应求的情况下，保证了总需求和出口产品充足的供给，在总需求相对较低的情况下保证了进出口渠道畅通。
④削弱了供应商或者是客户议价能力。如果一个企业与其供应商或客户之间存在着业务交易往来，供应商和客户就具有相对较强的物流和市场谈判能力，其投资的收益远高于资本所占的机会费用。那么，即使不能给企业带来其他的好处，但是这些事情还是值得企业去努力。
⑤提高分化。垂直整合通过在管理层的控制下提供一系列附加价值，可以提高组织的能力，使自己与其他组织区别开来。
⑥提高出入壁垒。企业如果实施了整合型战略，特别是纵向整合型战略，可以促使关键投入资源和产品销售渠道都掌握在自己手中，使得行业内的新进者望而却步，防止其他竞争对手直接进入到企业的管理和运作领域。
该公司计划推出了某智能产品。该产品功能定位主要包括：①一键问诊，可通过设备终端在线一键问诊，大小问题统一由医生帮您解答。②智能化服药提醒，可以多端同步提醒，服药准时到位。③药品介绍，收集市场在销售的药品说明书，智能产品对药品扫码就可以找到其药品说明书。④体征测量-数据永久保存，测量结果分析，体征数据检测包含体温、血压、心率、血氧、总胆固醇、血糖、尿酸等检测。⑤亲情互动，可以亲人视频连接。⑥收音机。⑦微商城入口，可直接购买公司产品。⑧健康资讯，发布和传播健康知识。
选择这个产品做战略布局主要是考虑到该产品既能实施纵向一体化战略，同时又满足多元化战略的需要。因为它能解决公司经营最主要的获客引流量，解决最重要生产资料的供给问题。开发该智能产品，同时也拓展了产品线。
2018年11月制定了开发该智能产品的项目，2019年1月1日启动项目;2019年10月之前产品上市，推向市场。2020年实现40000个智能产品推向市场，进入40000个家庭，實现2亿元的营收。2021年研发第二代产品，而到2020年结束，实施结果却是仅销售了接近1000台，公司净利率下降约15%，首次出现亏损。
三、战略失败原因
该一体化战略，未能成功，没达到降低成本的目标，还加大了公司运营成本和资源占用。分析失败原因，笔者认为主要在以下几个方面：
（一）盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化
2018年正是智能类产品、机器人项目大热的时期，公司在立项该智能产品的时候，董事长也提出过可以尝试开发护理机器人的项目，但最终考虑到企业自身实力，在机器人领域高技术人才还是零储备。
（二）战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制
这次战略的选择，并没按科学的方法进行，未做战略分析、战略评估、战略选择的流程做决策。而科学的战略管理，在战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
1.制定战略选择
根据不同年龄阶段的管理者对于战略的分析，及其对于策略进行选择时参与的程度，将企业战略所形成的模式分为三种类型。
（1）自顶向下。首先是企业的最高管理者制定一个企业的整体战略，然后是下属的各个部门按照自身的现状和实际发展情况，将整个企业的发展目标进行了具体化整理，形成一个系统性的战略规划。
（2）自底向上。企业的最高经营者并没有针对其下属的部门作出具体的规定，而是主动地要求所有的部门都能够积极地提交自己的战略计划。
（3）企业的最高经营者和其下属单位的管理者之间要通过与上下级经营者之间的交流沟通协商，共同参加并制订合适的发展策略。 2.评估战略选择
评价一个战略性解决方案通常需要有两个基本的标准：一是充分考虑你需要选择的战略是否充分发挥了企业在竞争中的优势，克服了其他企业的劣势，并利用这个机会促进威胁等级的最小化;二是考虑所选择的战略是否能被公司或其他利益相关者所接受。
3.选择策略
指最终的战略决策，即确定要实施的战略。
（1）以企业目标作为战略选择的基础。
（2）报上级管理部门批准。
（3）聘请外部机构。
（4）战略方针和计划。
由于没有其他备选方案，所以该方案就成为唯一的方案，变成选无可选。
（三）对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析、产业结构分析
根据波特教授在中国产业经济组织结构传统理论的基础上，从多个角度仔细研究提出的中国产业结构关系分析的技术基础和理论框架，可以从潜在产业进入者、替代者、购买者、供应商等现有产业竞争者之间的相互竞争关系，深入细致地分析五个不同产业综合竞争力之间的关系。购买者、供给商和销售产品的经济讨价还价管理能力主要还是依赖于各自的市场经济管理实力，比如说商品卖方的经济集中度、商品的综合差异化利用程度与国有资产的管理专用性能力水平、纵向经济一体化的实现程度以及对市场信息的准确掌握能力水平。产业内部和一个现有企业之间的市场竞争，即一个处于产业内部的现有企业为了不断提高其产品市场占有率所需要进行的市场竞争，通常主要分为表现在产品销售价格上的竞争、广告战、新一代技术优势产品的批量引进以及对现有消费者要求提供更好的售后服务等几种竞争方式。
企业对于实施纵向一体化的战略主要动因可以归结为三个重要的方面：第一，节约了成本，企业可以通过与上下游企业的有效沟通，从供应商和经销店手中取得相当大的优惠，从而大幅度地降低了采购费用的成本和产品销售费用。第二，扩大规模与综合实力，在同一个行业内部迅速获得了竞争优势，从某些程度上也可以获得了垄断。第三，控制了稀缺资源，获取了更多的社会经济效益，在激烈的国际市场竞争中，谁能够拥有更多的资源，就必然能够在这场竞争中获得更多的收益。
（四）战略实施与控制阶段也出现了重大失误。
①企业战略需要与企业市场营销战略相辅相成，不仅是要服务于企业战略，而且更是企业发展的主要战略基础。
由于A集团没做营销方案的支持。只是认为公司销售员能让客户购买保健品，也就一定可以让其购买我们的智能产品，这显然是不对的，客户是为解决其需求而来。企业在进行战略经营时，有些经营者误以为其成功的经验可以在多种行业、各种产品中普遍适用，如法炮制，错误地估计了不同产业间的不同市场特征和企业经营管理因扩张而遇到的问题，因此要懂得具体问题具体分析。
②企业的长期战略规划往往流于书面的财务报表，没有清晰可行的规划和制定企业的战略目标。公司发展的战略目标要明确分解为具体的目标，战略地图上的战略主题与战略主题转化表中的战略主题相互偏离，导致主题分解责任到部门时会出现一些偏差。所以该集团战略实施，无法实现最初设立为客户解决关键需求的目标。为了真正的实现自己的企业目标，还可能需要从中获取外部的资源以及怎样运用，在战略实施过程中，并没有解决好这个问题。
③企业的战略规划难以获得中高级别领导人的有力支撑，也无法制定出具体的实施活动计划。在产品上市之前，我们对产品营销方案，销售激励制度也做相应资源支持，新品的销售激励提成点，还不如原来产品的提成点，这也显然影响了销售员的积极性。企业的战略执行，企业内部各个职能部门和每一个层次如何合理地分配如何合理地使用公司现有的人力和资源，这是非常重要的保障手段。
④沒有项目整体负责人。为了完成项目既定的发展战略目标，有必要针对该部门的组织架构做出一些调整，该项目各个职能部门未对其进行任何调整，也没有指定总负责人，导致制定各种具体战术时，沟通效率非常低。
⑤产品定位不准。在产品开发初期，董事长提出我们的首要目标是市场份额，让更多的家庭可以使用智能药箱。此外，从战略目标来看，医药箱信息系统的开发更为重要，因为集团想通过信息系统收集每个家庭成员的身体状况，从而为每个家庭提供健康管理方案。随着集成战略的采用，当企业外部技术环境发生变化时，供应商也需要进行技术创新，这可能需要战略变化和更多的资金支持。很明显，它不能为企业的供给提供保障。对于企业来说，为其提供技术支持也是不现实的，这时候企业可能会陷入困境。
四、结束语
想要贯彻落实一体化战略，企业需要针对战略失败原因进行深入分析，并结合企业实际情况制定具有针对性的解决措施，找准产品定位，将一体化战略与市场营销战略进行充分融合，为企业的健康发展保驾护航。
参考文献：
[1]胡叶岭.集团公司业财一体化建设浅析[J].时代经贸，2020，{4}（10）：51-52.
[2]徐蓉.集团公司财务委派制实施的问题反思及应用策略设计[J].时代金融，2019，{4}（09）：128+135.
[3]蔡国营.企业集团实施战略成本控制与管理分析[J].中国产经，2021，{4}（10）：74-75.