过去三十年，中国的经济发展得益于十一届三中全会所确立的改革和开放的政策红利。在对内的制度改革政策中，1982年前后开始推行的“包产到户”和“家庭联产承包责任制”极大地激发了八亿农民的生产积极性，解决了当时全中国十亿人口的吃饭问题。1986年前后针对工人实行的“扩大企业经营管理自主权”和“打破铁饭碗”，则是在农村改革的基础上将改革的重心向城市推进，极大地释放了工人的工作热情。而在对外的开放政策中，1979年在广东的深圳、珠海、汕头以及福建的厦门试办“出口特区”，发展出口商品生产；1980年初将出口特区的内涵升级至“经济特区”；1984年又将开放城市扩大到十四个沿海港口城市。一系列对外开放政策有力吸引了中国当时经济建设所需的资金、技术和管理人才。改革开放的政策红利为中国活力的释放奠定了基础。然而，随着时间的推移，原有的改革和开放政策的边际效益正在逐步下降。同时，由于既得利益群体的出现，新的改革和开放政策又难以出台。因此，中国经济的进一步腾飞很难寄希望于政治家和经济学家们的大规划带来的政策红利。
　　在政策环境的铺垫下，中国经济过去三十年的高速发展很大程度上又得益于“人口红利”。所谓“人口红利”，是指一个国家的劳动年龄人口占总人口比重较大，为经济发展创造了有利的人口条件。通过充分发挥人口红利优势，中国以大量的廉价劳动力和对环境及资源的破坏性消耗换来了企业和经济粗放而高速的成长。
　　然而，中国人口趋势表明，未来十五年中国人口结构的变化将导致中国人口红利的基础不复存在。经济合作与发展组织（OECD）提供的中国人口数据显示，2003年中国总人口12.9亿，其中青年人口占23.3%，老年人口占7.4%；2010年总人口13.4亿，其中青年人口占比下降到19.5%，老年人口则上升到8.2%。据有关部门最新统计，中国60岁以上的人口已超过1.32亿，占全国总人口的10%，中国已进入老龄化时代。
　　事实上，很多企业的经营现状也清晰反映了劳动力成本上升的趋势，表明人口红利正在远离中国。每年春节以后的用工荒，制造型企业高达50%、100%甚至200%的员工年流失率，多个企业爆发的员工罢工事件，沿海制造型企业向内地搬迁等，都毋庸置疑地传递着一个事实：依靠廉价劳动力赚取利润的时代，一去不复返了。
　　既然如此，未来十五年中国经济该依靠什么来保持稳定增长？放眼世界，从西方经济的发展历史中，我们必然能意识到：随着“政策红利”和“人口红利”优势的逐渐退潮，中国经济的持续发展将依赖于中国经济体中的每一个企业，尤其是每一个大企业的效率提升。而企业效率提升的动力则来源于企业家们所领导的管理职业化转型。唯有企业，尤其是大企业的企业家们主动实施管理职业化转型，中国经济才能收获“管理红利”，实现可持续的高速发展。
　　什么是“管理红利”
　　我们这里说的“管理红利”是指企业发展到一定规模后，通过管理水平提升而获得的企业效率提升。当国家经济快速发展，大企业从无到有，且规模不断扩张，管理方式从粗放向精益转型的时期，企业的效率能够得到快速提升，国家整体经济也将得益于管理红利而获得可持续的发展。
　　在现代战略管理理论的奠基人钱德勒等人研究的大企业发展史中可以看到，大企业的形成通常经历了从生产规模的投资，到对上游资源及下游市场的控制，再到组织架构转型这三个发展阶段。其中，大企业组织架构的转型，在美国1880年代至20世纪二三十年代基本完成，并在20世纪四五十年代通过咨询公司引入欧洲。到1960年代，西方大型跨国企业基本完成了向现代企业管理组织方式的转型，形成了现代跨国企业的基本管理框架。在这一历史阶段，企业效率得到极大提高，各国经济也得到了持续的发展。
　　可以预见，中国经济也会经历这样一条曲线。过去十五年，中国企业的规模得到了长足的发展。2010年，中国五百强企业中，即使是排在最后一位的福田雷沃国际重工股份有限公司的年营业收入也达到了142亿元；而排在第一位的中国石油化工集团公司的年营业收入则超过了1.9万亿元。企业所涉及的业务领域和地域也随之扩大。令人遗憾的是，企业规模的增长并未带来明显的绩效提升。（参见副栏“中国上市百强公司与美国上市百强公司利润率对比”）从副栏中可以看出，中国上市百强公司（如果不将利润奇高的银行包括在内）与美国上市百强公司的利润率存在巨大的鸿沟。而带来这种差异的，正是双方管理水平的显著落差。
　　我们可以这样做一个假设：如果中国上市公司通过提升管理水平，平均增加一个百分点的赢利，以2011年中国五百强企业总营业额36万亿计，赢利总额就将净增3,600亿。这就是管理红利的诱人之处。
　　管理红利的来源
　　那么，企业规模做大之后，如何能够实现管理红利？答案很简单。实现管理红利的基本途径有三条：第一，企业通过明确战略方向收获管理红利；第二，企业通过优化组织架构和管控方式收获管理红利；第三，企业通过引入最佳管理实践收获管理红利。
　　战略方向红利 指的是企业通过明确战略发展方向，聚焦企业资源投入带来的管理红利。
　　过去十五年，中国经济快速增长。面对大量的市场机会和赚快钱的市场诱惑，许多原来主营业务清晰的私营企业开始走上盲目多元化发展的道路，导致发展战略模糊，资源分散。江浙一带的私营企业，大多从原有主营业务转向介入房地产开发、私募股权投资等。
　　不光民营企业有战略方向不明确的问题，国有企业也是如此。由于历史原因或行政整合的原因，国有资产管理方式的转变导致国有企业涉及的业务领域混乱，各业务市场表现参差不齐。
　　与此同时，中国的市场竞争日益激烈，对各个市场资源投入及专业能力的要求都日益提升。一旦面临市场竞争，一个多元化的集团往往不如一个专注于某一领域的专业化公司有优势。明确了战略方向，就能聚焦资源，从而创造价值。
　　我们来看看万科的例子。1994年以前，万科也经历了十多年的多元化扩张。在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，有些甚至是致命的：所有项目规模都很小，市场占有率极低；面对激烈竞争只能不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩张规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹；业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。1992年，万科提出以房地产为主业，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。1993年，国家实行严格的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩政策”。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立以城市居民住宅为主导业务。至此，万科走上了专业化发展的道路。到2012年，万科的营业收入有望超过千亿元。
　　做减法让万科明确了战略方向，从而收获了战略方向红利。当然，也有企业通过做加法来收获战略方向红利。在这方面，华润集团是一个好样本。过去二十年，华润集团逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前，它是靠进出口配额吃饭的国有贸易公司。当然，每进入一个新的领域，公司必须对其市场前景做一个判断，进入那些市场前景好的领域；同时，采取逐步进入的姿态，打造产业链的领导地位。
　　组织效率红利 指的是企业通过优化组织架构和管控方式，充分发挥组织效率带来的管理红利。组织学研究表明，当企业规模变大、业务范围扩展后，如果企业的组织架构和管控方式与业务管理的要求不一致，就会导致组织效率下降。
　　过去十五年，中国企业的规模快速扩大，业务范围迅速拓展。在这样的态势下，企业通常面临两类典型的组织问题：一、总部管控过度，各业务单元决策效率低下，市场竞争力下降，这是我们常说的“一管就死”；二、总部完全放权于业务单元，各业务单元决策及经营管理失控，集团资源分散，整体经营绩效面临重大风险，所谓“一放就乱”。
　　由此可见，根据企业业务管理的实际需求，设计合理有效的管控方式能带来集团化企业效率的大幅提升。以央企为例，央企大而不强一直遭人诟病，其原因在于大型央企的组建是靠行政手段的推动，下属企业早有自身发展的轨迹，却被行政手段划拨至一个新的集团公司内，导致集团公司对下属公司的管控力非常弱，有的央企甚至不知道自己有多少家下属公司。2006年开始，国资委着手整肃国有大中型企业的管理层级，将其控制在三级以内。从这几年的效果来看，中央企业国有投资平台的三级管控模式为企业减少了管理层级，理顺了管理关系，抓住了管理重点，保障了企业的快速健康发展。
　　最佳实践红利 指的是企业在组织内各个层级和各个部门，通过引入适宜的最佳管理实践，获得效率的快速提升。
　　早在2,500多年前，孔子就提出了“工欲善其事，必先利其器”。但在企业管理的工具方面，中国企业的经验尚少。许多企业在过去十多年里以每年40%以上的增速扩张，从一个手工管理的家族企业快速成长为规模巨大的现代企业。
　　一个香港上市公司的CEO曾经这样评价企业快速扩张对CEO的挑战：“当这个企业只有一间工厂、近百工人时，我这个CEO对企业里的一切都了如指掌——我认识车间里每个工人，车间每个角落出了什么事我都可以第一时间知道。然而，随着企业规模扩大，企业周围的一切都似乎渐渐离我远去。”因此，对现代管理工具的应用是中国企业变大过程中必须经历的一个过程。
　　而在西方，经过近百年的积累，西方管理理论研究者和实践者在管理工具和方法上有了大量积累：从宏观层面的各种战略分析和组织变革工具，到微观层面的各类表单和模板；从适用于各种管理问题的方法论，到无所不包的IT系统（ERP/CRM/HRM/SCM/ OA……）。有效的管理工具可以帮助管理者更科学地决策，更快捷地传递信息、思想和方法，确保管理和业务架构及流程的有效落实，并通过计算机代替大脑实现大量的数据运作，获得较高的执行效率。
　　当然，如今的中国市场并不缺乏有关“现代管理工具”的知识，从管理学教科书到各类培训课程，从咨询企业到各类专家，都在不遗余力地兜售形形色色的“现代管理工具”。可惜的是，管理工具本身并不创造管理价值，唯有合理运用各类管理工具，企业才能真正享受到管理红利。（参见副栏“如何寻找管理红利”）
　　实现管理红利的难点
　　尽管管理红利可以为企业乃至整个国家经济带来巨大好处，但真正要实现管理红利困难重重。
　　在中国经济整体高速发展的背景下，许多企业从中受益，也得到了高速的发展。然而，过去的成功恰恰成为了企业自发推动转型和变革的最大障碍。美国著名管理大师彼得·德鲁克说过，每个企业的成功都有其自身的经营之道（Theory of Business），而经营之道是与企业所处的商业环境息息相关的。随着商业环境的变迁，许多原来带来成功的经营之道，将不再有效。如果企业家不能清醒地意识到商业环境的变迁，并对经营之道做出相应的改变，原有的成功模式只会带领企业走向失败。大多数中国企业管理者还没有意识到，中国经济走到眼下的关口，企业应该抛弃原有的一些经营思路，通过实现管理红利来提升企业的经营效益。
　　也有很多企业管理者已经意识到企业经营出了问题，也愿意投入资金加以改善，但他们不知道如何去做，也没有明确的方向。他们或者是能力不具备，或者是知识结构欠缺，导致他们无法诊断企业的“病根”，不知道解决问题该从什么地方入手。虽然他们愿意尝试和付出努力，但他们不知道到哪里去收获管理红利。
　　他们可能盲目自信，自己去探索实现管理红利的方式，结果往往被残酷的现实撞得鼻青脸肿，伤痕累累。
　　更多时候，很多企业盲目引进外企经理人（过去十多年，大量外企培养了中国第一批职业经理人）或者洋咨询，以为只要肯花钱，就可以解决企业问题。他们想当然地认为，只要引进职业经理人，先进的管理理念和系统自然就会进驻。但事实是，无论是企业——民营企业和国有企业——还是职业经理人，双方都缺乏磨合的经验。老板缺乏对商业的认识，没法很好地用人，也不知道自己该关注什么，该放手什么。跨国公司来的职业经理人，也缺乏本土企业转型的经验。这批职业经理人原来在外企，只是复杂管理系统上的一颗螺丝钉，职责分明；而到了本土企业，他们面临的是完全不一样的任务，老板希望他们做的，是带领企业转型。双方经验的缺乏，使得实现管理红利的目标可望而不可及。
　　过去三十年，是中国经济受益于政策和人口双重红利的时代。而未来十五年，应该是中国企业家通过管理职业化转型创造管理红利的时代。然而，中国企业管理的职业化转型是一条没有人走过的路。企业家、管理者、学者和咨询顾问，每个人都在实践中进行探索。
　　我们天天都在谈西为中用。然而，借鉴西方的管理经验，并不是管理工具和方法的跟风：不是人家上了ERP，我们也上；人家用了平衡计分卡，我们也用……运用管理工具的时候，要观察其历史背景，不是说今天人家流行什么，我们就必须学什么，那只会画虎不成反类犬。不管你是实现战略方向红利，还是实现组织效率红利，抑或实现最佳实践红利，都要结合企业自身的情况，在学习中创新。
　　借鉴的最高境界，是学习一种方法，习得有益的经验和教训。中国的企业管理者，要有历史眼光，看人家是如何走过这条路的。在这条路上，哪些经验我们可以吸取，哪些失误我们应该避免。
　　观点概要
　　随着“人口红利”优势的逐渐退潮，中国的整体经济和企业必须主动转型，通过收获“管理红利”实现可持续的快速发展。
　　“管理红利”是指企业发展到一定规模后，通过管理水平提升而获得的企业效率提升。实现管理红利的基本途径有三条：第一，企业通过明确战略方向收获管理红利；第二，企业通过优化组织架构和管控方式收获管理红利；第三，企业通过引入最佳管理实践收获管理红利。
　　我们天天都在谈西为中用。然而，借鉴西方的管理经验，并不是管理工具和方法的跟风。运用管理工具的时候，要观察其历史背景。不管是实现战略方向红利、组织效率红利，抑或最佳实践红利，都要结合企业自身的情况，在学习中创新。
　　中国上市百强公司与美国上市百强公司利润率对比
　　
　　注：考虑到中国银行业的高额利润及其成因，本表特别关注剔除了中国上市银行之后的上市百强公司
　　要实现管理红利，企业到底应该从哪方面着手——是试图收获战略方向红利、组织效率红利还是最佳实践红利？
　　
　　如何寻找管理红利
　　组织是否应该寻求战略方向红利，主要考虑市场规模与增长、市场竞争态势，以及可能导致市场突变的政策性因素。比如，你可以问自己：
　　所在行业的市场规模能否支撑公司未来十年的发展？
　　公司增速是否由两位数变为个位数？
　　行业是处于整合、分散还是稳定的状态？比如，最主要竞争对手的市场份额有否发生突变？
　　有没有一些国家政策会导致行业需求和供给发生突变？
　　组织是否应该寻求组织效率红利，主要考虑战略与组织结构的匹配。比如，你可以问自己：
　　公司不同业务间的相关性如何？
　　公司的管控程度如何？是集中还是分散？
　　公司不同业务间的相关性与管控的集中与分散程度是否对应？（一般而言，业务规模越大，业务相关性越弱，管控程度应该越低）
　　组织是否应该寻求最佳实践红利，主要考虑企业的核心竞争力。比如，你可以问自己：
　　公司的核心竞争力是什么？
　　在价值链中，哪个环节最能体现公司的核心竞争力？
　　为了凸现核心竞争力，公司是否可以引进一些超越竞争对手的做法？