想象一下，当一个企业没有管理层，每个员工都是决策者，这个企业会发生什么？也许你首先想到的是，这样的组织会不会失控？但另一些人却有更加积极的猜想——这样的组织模式会不会反而能够激发出员工的创造力？这个想法看似大胆疯狂，却真的有人在实践，这就是被称之为“合弄制”的管理潮流。
　　鞋类电商Zappos的创始人谢家华曾对此深信不疑，甚至有点偏执，但他确确实实使用了这个理念来改造Zappos。这是1999年创立的一家美国B2C鞋类电商，成立于科技泡沫时代，经过多年的摸爬滚打，在成长为美国最大的线上鞋类交易网站后，于2009年以12亿美元的价格被亚马逊收购。
　　2013年，谢家华在公司宣布推行这一种全新的组织模式。开始了他的改革之旅。

文化为根，强势变革

　　有人会问高歌猛进的Zappos为什么要变革？谢家华说，他要保留Zappos的根，传统架构下的企业官僚风难以遏制，必定会走向死亡。他说的“根”就是公司的文化底层。
　　这家公司以怪异的文化出名，鼓励创新、推崇变革，更将“创造乐趣和一点怪异”和“拥抱并驱动变革”写进公司信条。谢家华认为Zappos的成功源于文化的力量，因此在员工入职之时就十分注重共同价值观的培养。所以就有了这样一个有趣的情景：刚被雇佣的新员工在接受企业文化培训后，如果不喜欢企业环境可以选择离开，并会收到一笔补贴。
　　这样的文化孕育了自由、平等、开放的精神底层，但随着公司规模的扩大，传统组织也逐渐官僚化，并悄悄动摇着公司的根。他越来越感到不安，觉得变革势在必行。
　　Zappos与其他初创企业不同，它已经发展成为拥有1500多名员工的大型企业。变革并不是一张纸、一个文件就能轻松完成的事情，谢家华看到了眼前的困难，但他相信公司的文化底蕴能够包容这种变革。所以，他直面困难，以一种“如果你不愿意改革，你可以离开”的态度强势变革。
　　当然，崇尚平等的谢家华也为反对者提供了特殊的政策。与新入职员工离开的规则相似，如果员工在充分学习新制度后仍不认同，公司会为因此离开的员工提供至少3个月的工资作为遣散费。
　　在这样的背景下，还是有14%的员工选择离开，这在外界看来糟透了。但谢家华却以一种积极的态度看待，“你看，我们有86%的员工相信公司，选择留下了”。他引以为傲的文化底蕴、精神底层既是员工信任的源头，也是引领走向自组织化平台型组织的基本构件。就如谢家华所说：“这看起来似乎很疯狂，但或许只有像Zappos这样的公司才敢尝试。”

自组织，让权力下放

　　谢家华首次向外公布他疯狂的计划时，“谁来管员工？”“炒掉了自己？”“谢家华疯了吗？”这样的质疑声、批判声铺天盖地，也让谢家华和Zappos一时成为业界“笑话”。最终，谢家华站出来讲述了变革蓝图。
　　Zappos的未来目标是自组织，并采用全体共治的“合弄制”管理理念，取消了“管理层”。过去的部门由具有采购、市场营销、客服等不同职能的“圈子”替代，并被具有不同工作职责的“角色”填充。
　　当然，谢家华也多次强调，他只是不再想让权力集中在少数人手里，虽然取消了管理层，但并没有放弃管理。合弄制中，过去管理层大部分的权力分给了集体决策的“管治会议”，并只是把人事分配官的角色交给“链长”角色。
　　这样大刀阔斧的改革最为受益的自然是普通员工，他们快速适应并融入了其中。自主选择角色的权力，和对角色的工作较大的决定权，让他们感到兴奋。他们甚至给自己的角色起了很多有意思的名字，“时间巫师”“多巴胺驱动者”这些奇奇怪怪的名称取代了过去代表权威的头衔。这样，权力被分散，员工可以像小企业家一般去自管理，公司也能自组织运转。既让员工对客户的需求能更快地做出反应并决策.也进一步释放了员工和企业的潜能。
　　相反，对于过去的管理层来说，这并不是一个容易接受的组织模式。那过去的管理层现存过的怎么样？
　　德兰尼原是一名人力资源总监，但改革让她一时无所适从，觉得没有了“真正的工作”。她感到迷惘，但还是选择留下来做一下尝试。她参与了公司为过去的管理层建立的“重塑自我圈”，在那里她接受重塑定位的指导，学习如何转向更好与爱好、技能和经验相匹配的新角色。就这样。她从办公室走出来，搬到了角落的办公桌前，与过去她的手下肩并肩的工作。现在，她是15个圈子中的成员，拥有30多个角色，挖掘了自己的潜能，让她有了更大的工作成就感。有一次，她在公司年末总结会上，分享了自己事业“第二春”的感悟。对于自己的变化她甚至激动地留下了眼泪，并坦然表示，自己已学会放下权力。

残酷调配，拷问潜能尽头

　　德兰尼30多个角色的例子告诉我们，你有能力你身兼多少个角色都可以。合弄制的机制正是为这样多专多才的员工提供了更大的舞台。为此，公司专门设计了“徽童”系统。
　　徽章，代表了不同的角色技能，用以有效地识别角色。每个人可以通过努力戴上更多的技能徽童来拓充角色。当然，怪异的文化也打开了徽章的范圍边界，创造了很多有趣的徽章内容，例如教同事瑜伽也能获得“瑜伽大师”的徽章。
　　曾经从事客户服务的诺埃尔就非常喜欢这套制度，因为在过去的体系中，他曾想转岗却被经理阻拦。而合弄制让他重燃希望，他的面前不再有经理上级的天花板阻挡，部门墙的阻隔也消失了。他通过识别理想角色的徽章，在特定方面提升自己的能力。最终在获得徽章后，如愿在活动策划的团队中找到了新的角色。 　　诺埃尔这样的员工通过内部调配找到了新的春天，激发了他们学习进步的潜能。但也十分残酷。因为你如果不能找到工作的圈子，就要去“海滩”度假了。
　　“海滩”被看作再就业区，但并不安逸。虽然暂时“失业”的员工可以在那里休整学习、重新定位，寻找到新的角色再次“就业”。但是，公司不可能让你长期放空，当你在那里呆了2周还未再就业的时候。或许就是你离开公司去真正的海滩放假的时候了。
　　这种残酷的市场机制，让外界甚是担心。但员工似乎很喜欢这看似残酷的调配系统，现在Zappos的员工平均每人就有7.4个角色，仿佛人人都成为了跨圈工作的能力者，纷纷表示从没想到自己有这么大的潜能。谢家华也不禁感叹：现在好多在圈子中起到重要作用的人我之前都不知道名字。

激励实验，改革不停

　　合弄制自组织的理念让员工希望薪酬也能自组织，但这有极大难度。问题在于，激励不解决，改革就始终不能到位，因此Zappos开始摸着石头过河。
　　他们想到将徽童与薪酬联动。“薪酬圈”将部分徽章按照市场定价。员工通过累积徽童来获得更高的薪酬，就像我们游戏中通过打怪升级来获得更好的装备一样。这被看作是“能力薪酬”的一种方式。如果获得了新的徽章，员工可以自行向薪酬圈申请与薪酬联动，在审核通过后便可以增加收入。同时，为解决多角色员工的绩效考核问题，公司利用“人民分数”来让员工给自己的角色分配分数来衡量精力投入，例如，如果某员工有100分，担任了3个角色，他就可以将100分拆分到3个角色里。
　　炫醋的操作后，公司发现绩效考核仍然令人头疼。没有了管理層。员工业绩谁来评价？那时，谢家华想到了“抗体”。他认为就像病毒出现在人体内时会激活体内抗体一样，工作也是这样。当一个员工不能有效完成角色工作时，来自同僚的压力就成为了组织中的抗体。公开业绩榜单、定期在同事间进行工作陈述成为衡量业绩的方式，这就是利用同事间的压力督促工作的“抗体系统”。
　　但这还不够，公司甚至想根据客户需求程度调整基础薪酬，他们在客服中心实验“公开市场”系统，员工利用这个在线调度平台自主安排工作时间，还应用了“高峰期价格”支付模型匹配薪酬，即每小时接听的电话越多薪酬越高。这是平台型组织“用户付薪”的理念，是符合合弄制自组织理念的尝试，但与此同时，其他非计件类的工作却很难用这种方式进行定价。
　　对于合弄制与Zappos的适用，公司依然在积极改善。合弄制让Zappos尝到了自组织的甜头，但也衍生出了更多的问题，谢家华的改革仍未停止。对于Zappos来说，合弄制也许不是终点，只是寻求自组织的第一步。

点评：组织并非编程，管理并不简单

　　“合弄制”最大的创新在于对组织模式的反思，体现了自组织的导向，无疑是当下组织变革的潮流一一走向平台型组织。zappos的改革案例也充分展示了合弄制打造平台型组织的魅力。与传统组织结构的公司相比，它的确打破了官僚主义对员工创造力的限制，把权力分散、下放，一定程度上释放了员工潜能。
　　合弄制的创始人布莱恩·罗伯逊是名软件工程师，尽管他将其描述为“这是一个全新的组织程序、组织操作系统”，并不遗余力地投入狂热对其进行推广，但实践者们的反馈却褒贬不一。诸多没有解决的问题让我们认识到，合弄制并不是完美无缺的。就连最初的信徒谢家华也认识到了这一点，表示“合弄制中有些内容是好的，但有些的确可能不太适合zappos”。
　　一方面，合弄制忽略了人性对于组织结构的影响。人性是复杂的，员工不是无情感的代码，所以合弄制的实行便很难像运行程序那样有序而不紊乱。
　　合弄制鼓励多线程工作，加之繁多的定期性会议，让员工忙于奔波;缺少管理层的管理和考核，趋利避害的人性也可能会在力不从心时，在不同价值的角色面前进行有重点的选择。所以，虽然多角色工作释放了潜能，但是精力调节成为很大的问题。员工在不同价值的圈子面前，能否保证每个角色都做到份内百分百地投入，并最大化且公允地实现每个角色价值？这成为合弄制无法回避的问题。
　　现实经验告诉我们，消灭本位意识、完全剔除人性因素是不可能的。所以，真正的管理不能建立在极端假设之上，而应当是人性与组织（制度）的动态平衡。
　　另一方面，尚不成熟的激励机制成为了合弄制的死穴。平台型组织研究的先锋学者穆胜博士认为：平台型组织在激励机制上，应该实现并联劣后、用户付薪和动态优化，从本质上说，平台型组织搭建了一个用户需求与企业供给的“对冲结构”。换言之，平台型组织上员工应该是公司的合伙人，与公司共担风险;应该是通过为用户创造而获得薪酬;应该是每个项目因用户需求而随时重组团队。而对应到zappos，他们依然在采用若干科层制的激励手段，只是包装了一些炫酷的概念，上述状态一个也没有实现。说通俗点，一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵！
　　罗伯逊曾表示合弄制并不解决薪酬问题，坦言只是提供这样的组织结构去引导公司解决激励。可见合弄制设计之初就缺乏配套而成熟的激励机制。所以zappos虽然想要利用徽章设计一套完全基于角色的薪酬体系，但是依然难以落地。最大的问题就是：如何定价？不同的角色或技能有不同的价值，而且角色较自由的工作决定权、不断增加的技能徽章使得薪酬复杂化，也让薪酬圈很难去量化价值，做到公平的市场化定价。因此，激励的设计与管理并不如他们最初想象的那般简单。
　　由此可见，组织设计不像编程那样简单，管理也并不如运行程序那么容易。但无论如何这都是一种积极的尝试，也许，它只是需要更长的时间来实践和迭代。正如谢家华所言：“如果我问你Apple放弃了第一代iPhone吗？你可以说他们放弃了，但你更可以认为他们只是随着时间在不断升级。”
　　编辑：蒋虹霞