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第三篇
决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。
消费品品牌化
我们先讲第一种转型的例子。国内市场上的消费品，这个领域我觉得转型的基本方向还是品牌化。过去很多企业是做外销的或者是做代工的，现在外部的订单没有了，走向品牌化还是大有希望的。
大家可能要问，中国市场上品牌化还有机会吗？肯定有的。
我举个例子，酱油行业非常传统，形成了像海天酱油这类领先的品牌，市场份额非常大。在这样的背景下，这几年同样在广东有一个厨邦酱油崛起了，它就是强调一个概念——“自然酿造”，厨邦酱油为什么鲜，就是晒出来的，有图有真相。
再比如说面条，在挂面领域有一个品牌叫克明面业，老板叫陈克明，他把一个我们看起来是附加值比较低的，也很难差异化的大品类做成了一个名牌。此外，食用油行业已经存在多个巨头，其中的细分领域也在逐渐诞生巨头。
消费品的品牌化——国内市场品牌化——国际市场品牌化，这是转型中一种具体的途径。
那么工业品行业呢？工业品的转型一句话就是高级化。
工业品高级化
怎么高级化？就是在客户结构上的高级化，在产品结构上的高级化。
华为就是这样走过来的。华为的成长是从模仿到创新的，模仿的时候你肯定是从低层次的产品模仿起，而模仿成功的时候就有一些自主创新产品开始高级化，同时客户也开始高级化。这叫“双高级化”。
华为是先从外围的一些市场，比如说非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到欧洲市场，衍生到发达国家市场去的。这也是农村包围城市。农村包围城市就是高级化的过程。
华为的手机也是“高级化”的，从普通手机慢慢走向智能手机，从智能手机的低端部分开始起步，成为全球智能手机一个中高端的品牌。
工业品的转型，还有一个途径是在产业链上位置的移动。什么意思？因为中国很多企业一开始起步的时候，都是从产业链上附加值最低的环节开始的，比如芯片、半导体，一开始我们只能做封装，从封装环节开始，这个是附加值比较低的，慢慢我们就可以从产业链的左侧向上游延伸，可以做晶圆加工，最终可以做软件开发。
同样，除了产业链的位置向上延伸，还可以向下游走，比如你从设备跨入运营、跨入服务，也是一个途径。
整体来看，只要有一个长远的战略导向，我们聚集人才，就能够一步一步达到理想的目标。
现在，很多人对中国的宏观经济比较悲观，我恰恰不这么认为。我觉得现在一些新兴的产业、企业正在这样一个困难的时期中成长。经过了这个时期，中国就会形成一个有竞争力的多个产业群了。
那么，现在转型的关键是什么呢？
转型的关键
第一，选准未来有前途的战略性机会点。战略性机会点不一定非要是新兴、全新的，在传统产业同样也有战略性机会点。
传统产业的这个机会点，主要是发生在消费升级的背景下。按照我的老朋友金焕民、刘春雄老师的说法就是在互联网时代，几乎所有的传统产业都需要重新来做一遍。这个看法是有道理的。很多行业虽然看上去是传统的，但认真选择还是能找到战略性机会点的。
第二，在找到战略性机会点的前提下就要进行资源的压强，要迅速地聚集资源。这里的资源并不是资金资源，主要是人才资源，人才战略一定居所有战略的首位。
第三，在压强的前提下，不断积累赖以成长的核心能力，主要是技术能力。当然在这个成长的过程中，模式的创新、结构的创新是重要的。但是其实更重要的是技术。
因为工作关系，我经常需要看各种各样的投资计划书，但几乎所有项目的策划书、计划书都在讲平台、讲生态，好像不讲生态就不能谈经营、谈战略了，这是一种浮躁的表现。
第四，决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。
毛主席就讲过，路线通，没有人可以有人，没有枪可以有枪。比资源、比模式、比结构更重要的是我们的理念。理念里面的核心就是企业的信仰。
第四篇
互联网和传统产业的结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到销售端。
与互联网如何互融
互联网和传统产业的结合实际上有两个方向。
第一，演进型，即变革型
两者在商业模式上进行结合，利用互联网的效应，产生一种全新的商业模式。
比如说用友软件怎么转型？它原来是一个做软件服务的企业，基本商业模式是项目制。到了互联网时代，它借助互联网，就可以把运营模式从软件服务的项目制改为SAA模式（云模式），很多中小企业可以下载、租赁使用软件服务，这个本身还不是什么革命性的变革。它真正的变革是什么？用友有很多会员资料，在和这些会员发生联系之后，它有可能成为一个互联网的金融企业，成为一个银行。
再比如招商银行，它的信用卡部门有很多高净值的顾客群体，信用卡服务本身产生的利润在中国比较少，因为中国人没有太多的透支习惯。但是当银行拥有众多的顾客资源之后，它借助于互联网，完全可以演变成一个面对这群人的平台型的企业或社区服务型的企业，这时候它的商业模式可能发生很大的变化，设想一下，招商银行是不是可以办高端商学院？当有了客户资源之后，叠加在上面的各种服务我们可以想象，这就是一种演进变化的模式。
第二，改良或改善
改善我们价值链的运行，比如改进生产系统，使之更敏捷、更柔性、更弹性，交互速度更快，交互质量更高。
最终，价值形态没有变，衣服还是那件衣服，只不过现在的衣服生产效率高了，变化快了，能够满足顾客的个性化需求，红领基本上就是这种模式。
互联网和传统产业的结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到销售端。比如小米，通过粉丝模式、社群方式、网上直销等方式，这些也属于价值链的改进。
重点提醒一点，传统企业在面对互联网的时候，经常犯的错误是什么呢？首先是漠视，“跟我没关系”；其次是急于拥抱，没把问题想清楚，匆忙上阵，比如概念化地认为电子商务比线下渠道更好，一定要扁平化，所以把货直接交给互联网，把价格直接打出来，结果把线下的网络生态一举破坏。
我最后再重申一下，从全球来看，我国的经济依然面临着非常好的机会，未来中产阶级的人群数量是一个庞大的规模，社会政治环境稳定，我们可以有效地防范一些大的风险。只要企业能够坚持正确的战略，坚持以人才为本、以技术为本，坚持不懈实现产业的进步，我觉得还是大有希望的。
（作者为著名企业管理专家，北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、合伙人，畅销新书《重生：中国企业的战略转型》的作者，指导过山东六和、美的、TCL等多家知名企业。）
决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。
消费品品牌化
我们先讲第一种转型的例子。国内市场上的消费品，这个领域我觉得转型的基本方向还是品牌化。过去很多企业是做外销的或者是做代工的，现在外部的订单没有了，走向品牌化还是大有希望的。
大家可能要问，中国市场上品牌化还有机会吗？肯定有的。
我举个例子，酱油行业非常传统，形成了像海天酱油这类领先的品牌，市场份额非常大。在这样的背景下，这几年同样在广东有一个厨邦酱油崛起了，它就是强调一个概念——“自然酿造”，厨邦酱油为什么鲜，就是晒出来的，有图有真相。
再比如说面条，在挂面领域有一个品牌叫克明面业，老板叫陈克明，他把一个我们看起来是附加值比较低的，也很难差异化的大品类做成了一个名牌。此外，食用油行业已经存在多个巨头，其中的细分领域也在逐渐诞生巨头。
消费品的品牌化——国内市场品牌化——国际市场品牌化，这是转型中一种具体的途径。
那么工业品行业呢？工业品的转型一句话就是高级化。
工业品高级化
怎么高级化？就是在客户结构上的高级化，在产品结构上的高级化。
华为就是这样走过来的。华为的成长是从模仿到创新的，模仿的时候你肯定是从低层次的产品模仿起，而模仿成功的时候就有一些自主创新产品开始高级化，同时客户也开始高级化。这叫“双高级化”。
华为是先从外围的一些市场，比如说非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到欧洲市场，衍生到发达国家市场去的。这也是农村包围城市。农村包围城市就是高级化的过程。
华为的手机也是“高级化”的，从普通手机慢慢走向智能手机，从智能手机的低端部分开始起步，成为全球智能手机一个中高端的品牌。
工业品的转型，还有一个途径是在产业链上位置的移动。什么意思？因为中国很多企业一开始起步的时候，都是从产业链上附加值最低的环节开始的，比如芯片、半导体，一开始我们只能做封装，从封装环节开始，这个是附加值比较低的，慢慢我们就可以从产业链的左侧向上游延伸，可以做晶圆加工，最终可以做软件开发。
同样，除了产业链的位置向上延伸，还可以向下游走，比如你从设备跨入运营、跨入服务，也是一个途径。
整体来看，只要有一个长远的战略导向，我们聚集人才，就能够一步一步达到理想的目标。
现在，很多人对中国的宏观经济比较悲观，我恰恰不这么认为。我觉得现在一些新兴的产业、企业正在这样一个困难的时期中成长。经过了这个时期，中国就会形成一个有竞争力的多个产业群了。
那么，现在转型的关键是什么呢？
转型的关键
第一，选准未来有前途的战略性机会点。战略性机会点不一定非要是新兴、全新的，在传统产业同样也有战略性机会点。
传统产业的这个机会点，主要是发生在消费升级的背景下。按照我的老朋友金焕民、刘春雄老师的说法就是在互联网时代，几乎所有的传统产业都需要重新来做一遍。这个看法是有道理的。很多行业虽然看上去是传统的，但认真选择还是能找到战略性机会点的。
第二，在找到战略性机会点的前提下就要进行资源的压强，要迅速地聚集资源。这里的资源并不是资金资源，主要是人才资源，人才战略一定居所有战略的首位。
第三，在压强的前提下，不断积累赖以成长的核心能力，主要是技术能力。当然在这个成长的过程中，模式的创新、结构的创新是重要的。但是其实更重要的是技术。
因为工作关系，我经常需要看各种各样的投资计划书，但几乎所有项目的策划书、计划书都在讲平台、讲生态，好像不讲生态就不能谈经营、谈战略了，这是一种浮躁的表现。
第四，决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。
毛主席就讲过，路线通，没有人可以有人，没有枪可以有枪。比资源、比模式、比结构更重要的是我们的理念。理念里面的核心就是企业的信仰。
第四篇
互联网和传统产业的结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到销售端。
与互联网如何互融
互联网和传统产业的结合实际上有两个方向。
第一，演进型，即变革型
两者在商业模式上进行结合，利用互联网的效应，产生一种全新的商业模式。
比如说用友软件怎么转型？它原来是一个做软件服务的企业，基本商业模式是项目制。到了互联网时代，它借助互联网，就可以把运营模式从软件服务的项目制改为SAA模式（云模式），很多中小企业可以下载、租赁使用软件服务，这个本身还不是什么革命性的变革。它真正的变革是什么？用友有很多会员资料，在和这些会员发生联系之后，它有可能成为一个互联网的金融企业，成为一个银行。
再比如招商银行，它的信用卡部门有很多高净值的顾客群体，信用卡服务本身产生的利润在中国比较少，因为中国人没有太多的透支习惯。但是当银行拥有众多的顾客资源之后，它借助于互联网，完全可以演变成一个面对这群人的平台型的企业或社区服务型的企业，这时候它的商业模式可能发生很大的变化，设想一下，招商银行是不是可以办高端商学院？当有了客户资源之后，叠加在上面的各种服务我们可以想象，这就是一种演进变化的模式。
第二，改良或改善
改善我们价值链的运行，比如改进生产系统，使之更敏捷、更柔性、更弹性，交互速度更快，交互质量更高。
最终，价值形态没有变，衣服还是那件衣服，只不过现在的衣服生产效率高了，变化快了，能够满足顾客的个性化需求，红领基本上就是这种模式。
互联网和传统产业的结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到销售端。比如小米，通过粉丝模式、社群方式、网上直销等方式，这些也属于价值链的改进。
重点提醒一点，传统企业在面对互联网的时候，经常犯的错误是什么呢？首先是漠视，“跟我没关系”；其次是急于拥抱，没把问题想清楚，匆忙上阵，比如概念化地认为电子商务比线下渠道更好，一定要扁平化，所以把货直接交给互联网，把价格直接打出来，结果把线下的网络生态一举破坏。
我最后再重申一下，从全球来看，我国的经济依然面临着非常好的机会，未来中产阶级的人群数量是一个庞大的规模，社会政治环境稳定，我们可以有效地防范一些大的风险。只要企业能够坚持正确的战略，坚持以人才为本、以技术为本，坚持不懈实现产业的进步，我觉得还是大有希望的。
（作者为著名企业管理专家，北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、合伙人，畅销新书《重生：中国企业的战略转型》的作者，指导过山东六和、美的、TCL等多家知名企业。）