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摘 要：指出人力资源部门面临的挑战及人力资源人员应具备的能力要求，确定人力资源部门应成为业务的增值伙伴这一发展方向。
关键词：人力资源角色；增值；业务伙伴
1 人力资源部门的挑战
人力资源部门面临最大的挑战是：公司老板和各部门都只把人力资源当成一个后勤部门，一切要围绕着业务部门转。如何才能赢取人力资源的地位呢?
首先，要帮助管理者提升组织能力。消除以往对人力资源理解的偏见，建立彼此的信任关系，聚集在可衡量的结果上，并明确对人力资源能力的要求，作出行动计划。
再有，就是要把管理者与人力资源的角色进行区分。人力资源是参谋，是教练，是资源和知识中心。而管理者是决策人，对结果负责，包括对于人力资源策略的执行责任。
人力资源通常可以在以下的几个方面有实质性价值的体现。
招聘与安置方面，控制招聘成本，缩短新员工从上岗到贡献的时间，降低员工流失率和提高平均服务年限，做到人岗适配。关于招聘，每家公司都想招聘到最好的人才。过去我们通常采用以下的方式：从内部培养，矮子里拔将军；将需求报给人事部，人事部收集简历送给用人部门；人到用时才开始找。现在我们提倡：首要仍是从内部培养；猎取业界精英；人力资源与用人部门共同负起责任，找到最优秀的人才；要明白真正的精英不是在寻找工作的人，要持续寻找顶尖人才。
生产力方面，提高人均产值，保证组织结构与业务发展的平衡，控制职位工作饱和量。
培训方面，控制培训时数，进行成本分析，效果跟踪，保证投入产出。鼓励员工参与业余成人教育，进行外部交流或讲座活动。
人力资本方面，进行工资成本分析，进行年度增资与成本控制，员工福利的改善与成本控制。在员工的发展方面，人力资源部门可以做的事有很多。让员工参与小型项目。委派短期工作任务。教练和师傅的角色。提倡阅读。安排小型战略性工作。在公司内部安排机会。鼓励员工在公司外部参与的机会。
绩效评估方面，进行结果激励，设计与业绩挂钩的奖励计划和与公司战略挂钩的激励措施。绩效管理方面，有不少公司会用末位淘汰法，这是不断提高组织整体效益的一种很好的方式。说到奖励，这里再多罗嗦几句。奖励、奖励，奖是手段，励是目的。要了解员工的关注点，了解市场。物质奖励不是唯一。讲究奖励的适时性。
人力资源也需要致力于建立一个理想的工作场所，何为理想的工作场所?一个吸引人才、珍惜人才的地方，一个人与人之间相互尊重的队伍，一个员工高度敬业的企业，一个公平、公正、开放型的组织，一个提供员工提高和发展机会的环境，一个倡导工作生活平衡的团队，一个员工每天都期待着回来的地方。
建立理想的工作环境，人力资源可以做什么?提供好的硬件环境，提供有竞争力的公平的薪酬福利，建立相互尊重的有效團队，保护员工合理合情的权益，发挥人力资源润滑剂的作用，关心员工，让员工有家的感觉，做员工职业发展的辅导，组织非工作时间的团队活动，给员工弹性的工作时间，有些公司还引入了EAP(员工心理援助计划)。
人力资源也应该是企业文化的推动者。倡导一个诚信为本的文化，员工以企业为荣，让员工知道什么是正确的，珍惜正确的道德观，做正确的事情。人力资源本身也应该是一个企业行为规范的实践者，赢造健康向上的工作氛围，倡导工作与生活的平衡，组织些丰富多彩的员工活动。
2 人力资源人员素质模型和能力要求
针对这样的角色转变和挑战，对人力资源部门的人员也有相应的素质模型和能力要求，大致概括为：商业意识、人力资源专家、个人魅力和领导力。
如何成为业务部门的合作伙伴?战略性伙伴的身分，要求人力资源专业人员能够确切地理解推动本公司成功的战略执行的那些能力，以及准确地理解人力资源对这些能力是怎样施加影响的。把自己放到业务团队中去，主动发现人力资源可以作为的地方，建立和不断完善切实可行的有效策略，及时提供有价值的解决方案。对于人力资源专业人员来说，学会成为战略伙伴不只是证明他们存在的工具，或只是他们用以保护自己势力范围的方法，实际上它涉及到人力资源部门的生存和整个公司的生存。
要成为人力资源方面的专家，就要做到业务的精通。懂得关键的业务目标和指标，如：公司战略、市场占有率、产品、服务、供应商、竞争对手、财务指标和业绩指标。要理解业务程序，能影响关键的业务战略和举措。考虑决策的全局后果，平衡决策的短期和长期效应。改进人力资源政策、流程和程序，以支持和保证业务目标、战略和举措的实现。保证影响组织的因素，如：价值、形象、结构、流程和人员，以符合业务战略。以顾客为导向，保证人力资源政策、培训、流程和程序能提高和支持顾客的积极性。积极发展外部关系，如媒体和学校，保证人力资源政策流程对业务有着积极的影响。
增强业务知识有许多渠道。培养商业意识，参加业务会议，浏览网络杂志，多与一线沟通，参加客户访谈，和员工做朋友，从招聘中了解行业信息，观察生产现场，甚至参与
到现场，进行工作轮岗等等。
3 沟通，人力资源一般涉及到三个方向：向上管理、平行合作和员工关系
向上管理如今是比较热门的一个话题，《管理你的上司》在哈佛商业评论1980年首次发表后，成为该杂志重印次数最多的文章之一。BU Partner的向上管理除了管理好自己的老板外，更多的功夫应该下在管理BU的经理们身上。
如何向上管理呢?通过倾听、阅人、观察和发问，去主动出击，深入了解管理层。选择正确的主题，表现你的长处，推销你的建议，支援你的领导，以大局为重，学会 “妥协”，婉转拒绝，学会说“不”，会说一句温暖的话，合适的“赞美”等。
人力资源各部门各司其职，需要加强相互间的平行合作。回到前面的BU Partner型组织结构中，人力资源战略中心的功能是制定适合的产品和策略，制定有效的推广方案，并要听取反馈不断改善人力资源策略；资源共享中心是要开发人力资源技术产品，有效利用内外部资源，保证实施系统的有效性；而业务伙伴(BU Partner)是要跟踪组织发展方向，了解客户需求，反馈给其他人力资源部门，有效推广人力资源策略。
员工关系是人力资源部门最主要的工作内容之一。常见的有劳动关系管理和员工辞职解聘管理。
解决劳动争议的基本原则是：调解原则、及时处理原则、合法原则和公正原则。解决劳动争议的途径和方法：协商解决和申请调解或仲裁。当然我们建议尽量协商解决。
关于员工辞职和解聘管理中，重点强调一下淘汰处理要注意的几个原则：不能不教而诛，尽量不伤害其自尊心，不要全盘否定，不要掺杂个人恩怨，淘汰面不易过大，不要以罚代管，不宜理论细节，不要激化矛盾，尽量弥补精神和物质损失，加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性。另外，要完善淘汰工具，建立有效的淘汰机制，一定要做到有依据，比如：劳动合同、员工手册、服务规范、绩效考核标准等，是人力资源必不可少的武器。在离职过程中，离职面试是非常重要的程序。通过离职面试，可以在公司范围内建立系统的专业处理离职的程序；找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工；通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系；保证离职员工清楚他们的权利和义务。离职面试时应注意：牢记员工并没有义务接受离职面试，要有思想准备处理员工的不友好态度；面试者应始终保持客观态度，如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发；面试者应避免问另人难堪的问题、太私人化的问题、要求被试批评他的经理或同事的问题。我们知道，信任是沟通的基础。有效沟通的两个关键因素：达成结果和同理心。要去理解离职者的感受。
沟通过程中还有一个关键技巧，就是要了解沟通对象的人际风格，用对方能接受的方式去沟通，可达事半功倍效果。
总之，要变“传统人力资源管理”为“广义企业资源管理”，需要彻底改变观念，从“以人为出发点”变为“以所有资源为出发点”；除了管理人以外，还要管理其他所有的要素；从“在业务之外”到“进入业务”；从“业务支持”到“业务合作伙伴”，再到“业务人员”；从运用“职务影响力”到“非职务影响力”；从“人力资源部”到“企业管理部”。
关键词：人力资源角色；增值；业务伙伴
1 人力资源部门的挑战
人力资源部门面临最大的挑战是：公司老板和各部门都只把人力资源当成一个后勤部门，一切要围绕着业务部门转。如何才能赢取人力资源的地位呢?
首先，要帮助管理者提升组织能力。消除以往对人力资源理解的偏见，建立彼此的信任关系，聚集在可衡量的结果上，并明确对人力资源能力的要求，作出行动计划。
再有，就是要把管理者与人力资源的角色进行区分。人力资源是参谋，是教练，是资源和知识中心。而管理者是决策人，对结果负责，包括对于人力资源策略的执行责任。
人力资源通常可以在以下的几个方面有实质性价值的体现。
招聘与安置方面，控制招聘成本，缩短新员工从上岗到贡献的时间，降低员工流失率和提高平均服务年限，做到人岗适配。关于招聘，每家公司都想招聘到最好的人才。过去我们通常采用以下的方式：从内部培养，矮子里拔将军；将需求报给人事部，人事部收集简历送给用人部门；人到用时才开始找。现在我们提倡：首要仍是从内部培养；猎取业界精英；人力资源与用人部门共同负起责任，找到最优秀的人才；要明白真正的精英不是在寻找工作的人，要持续寻找顶尖人才。
生产力方面，提高人均产值，保证组织结构与业务发展的平衡，控制职位工作饱和量。
培训方面，控制培训时数，进行成本分析，效果跟踪，保证投入产出。鼓励员工参与业余成人教育，进行外部交流或讲座活动。
人力资本方面，进行工资成本分析，进行年度增资与成本控制，员工福利的改善与成本控制。在员工的发展方面，人力资源部门可以做的事有很多。让员工参与小型项目。委派短期工作任务。教练和师傅的角色。提倡阅读。安排小型战略性工作。在公司内部安排机会。鼓励员工在公司外部参与的机会。
绩效评估方面，进行结果激励，设计与业绩挂钩的奖励计划和与公司战略挂钩的激励措施。绩效管理方面，有不少公司会用末位淘汰法，这是不断提高组织整体效益的一种很好的方式。说到奖励，这里再多罗嗦几句。奖励、奖励，奖是手段，励是目的。要了解员工的关注点，了解市场。物质奖励不是唯一。讲究奖励的适时性。
人力资源也需要致力于建立一个理想的工作场所，何为理想的工作场所?一个吸引人才、珍惜人才的地方，一个人与人之间相互尊重的队伍，一个员工高度敬业的企业，一个公平、公正、开放型的组织，一个提供员工提高和发展机会的环境，一个倡导工作生活平衡的团队，一个员工每天都期待着回来的地方。
建立理想的工作环境，人力资源可以做什么?提供好的硬件环境，提供有竞争力的公平的薪酬福利，建立相互尊重的有效團队，保护员工合理合情的权益，发挥人力资源润滑剂的作用，关心员工，让员工有家的感觉，做员工职业发展的辅导，组织非工作时间的团队活动，给员工弹性的工作时间，有些公司还引入了EAP(员工心理援助计划)。
人力资源也应该是企业文化的推动者。倡导一个诚信为本的文化，员工以企业为荣，让员工知道什么是正确的，珍惜正确的道德观，做正确的事情。人力资源本身也应该是一个企业行为规范的实践者，赢造健康向上的工作氛围，倡导工作与生活的平衡，组织些丰富多彩的员工活动。
2 人力资源人员素质模型和能力要求
针对这样的角色转变和挑战，对人力资源部门的人员也有相应的素质模型和能力要求，大致概括为：商业意识、人力资源专家、个人魅力和领导力。
如何成为业务部门的合作伙伴?战略性伙伴的身分，要求人力资源专业人员能够确切地理解推动本公司成功的战略执行的那些能力，以及准确地理解人力资源对这些能力是怎样施加影响的。把自己放到业务团队中去，主动发现人力资源可以作为的地方，建立和不断完善切实可行的有效策略，及时提供有价值的解决方案。对于人力资源专业人员来说，学会成为战略伙伴不只是证明他们存在的工具，或只是他们用以保护自己势力范围的方法，实际上它涉及到人力资源部门的生存和整个公司的生存。
要成为人力资源方面的专家，就要做到业务的精通。懂得关键的业务目标和指标，如：公司战略、市场占有率、产品、服务、供应商、竞争对手、财务指标和业绩指标。要理解业务程序，能影响关键的业务战略和举措。考虑决策的全局后果，平衡决策的短期和长期效应。改进人力资源政策、流程和程序，以支持和保证业务目标、战略和举措的实现。保证影响组织的因素，如：价值、形象、结构、流程和人员，以符合业务战略。以顾客为导向，保证人力资源政策、培训、流程和程序能提高和支持顾客的积极性。积极发展外部关系，如媒体和学校，保证人力资源政策流程对业务有着积极的影响。
增强业务知识有许多渠道。培养商业意识，参加业务会议，浏览网络杂志，多与一线沟通，参加客户访谈，和员工做朋友，从招聘中了解行业信息，观察生产现场，甚至参与
到现场，进行工作轮岗等等。
3 沟通，人力资源一般涉及到三个方向：向上管理、平行合作和员工关系
向上管理如今是比较热门的一个话题，《管理你的上司》在哈佛商业评论1980年首次发表后，成为该杂志重印次数最多的文章之一。BU Partner的向上管理除了管理好自己的老板外，更多的功夫应该下在管理BU的经理们身上。
如何向上管理呢?通过倾听、阅人、观察和发问，去主动出击，深入了解管理层。选择正确的主题，表现你的长处，推销你的建议，支援你的领导，以大局为重，学会 “妥协”，婉转拒绝，学会说“不”，会说一句温暖的话，合适的“赞美”等。
人力资源各部门各司其职，需要加强相互间的平行合作。回到前面的BU Partner型组织结构中，人力资源战略中心的功能是制定适合的产品和策略，制定有效的推广方案，并要听取反馈不断改善人力资源策略；资源共享中心是要开发人力资源技术产品，有效利用内外部资源，保证实施系统的有效性；而业务伙伴(BU Partner)是要跟踪组织发展方向，了解客户需求，反馈给其他人力资源部门，有效推广人力资源策略。
员工关系是人力资源部门最主要的工作内容之一。常见的有劳动关系管理和员工辞职解聘管理。
解决劳动争议的基本原则是：调解原则、及时处理原则、合法原则和公正原则。解决劳动争议的途径和方法：协商解决和申请调解或仲裁。当然我们建议尽量协商解决。
关于员工辞职和解聘管理中，重点强调一下淘汰处理要注意的几个原则：不能不教而诛，尽量不伤害其自尊心，不要全盘否定，不要掺杂个人恩怨，淘汰面不易过大，不要以罚代管，不宜理论细节，不要激化矛盾，尽量弥补精神和物质损失，加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性。另外，要完善淘汰工具，建立有效的淘汰机制，一定要做到有依据，比如：劳动合同、员工手册、服务规范、绩效考核标准等，是人力资源必不可少的武器。在离职过程中，离职面试是非常重要的程序。通过离职面试，可以在公司范围内建立系统的专业处理离职的程序；找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工；通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系；保证离职员工清楚他们的权利和义务。离职面试时应注意：牢记员工并没有义务接受离职面试，要有思想准备处理员工的不友好态度；面试者应始终保持客观态度，如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发；面试者应避免问另人难堪的问题、太私人化的问题、要求被试批评他的经理或同事的问题。我们知道，信任是沟通的基础。有效沟通的两个关键因素：达成结果和同理心。要去理解离职者的感受。
沟通过程中还有一个关键技巧，就是要了解沟通对象的人际风格，用对方能接受的方式去沟通，可达事半功倍效果。
总之，要变“传统人力资源管理”为“广义企业资源管理”，需要彻底改变观念，从“以人为出发点”变为“以所有资源为出发点”；除了管理人以外，还要管理其他所有的要素；从“在业务之外”到“进入业务”；从“业务支持”到“业务合作伙伴”，再到“业务人员”；从运用“职务影响力”到“非职务影响力”；从“人力资源部”到“企业管理部”。