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近年来，超市之间的并购、扩张潮风起云涌，很多超市在2008年进入了整合及大规模扩张的阶段。此次“风暴”逐渐展现出国内很多供应商在软硬件方面及经营理念上的不足与落后，一场超市之间的并购与扩张不自觉地演变为供应商队伍的“大浪淘沙”。身处“风暴”中心的供应商将面临怎样的考验?又将如何应对?
在零售商的整合中，成本对比首先受到重视
超市之所以合并，主要原因就是需要扩张网点、扩大销售额、降低采购成本、提升利润。因此，在零售商的整合中，成本对比成了首当其冲的问题。一般来说，超市在和供应商签订购销合同时会规定，供应商供给超市的商品成本不能高于供给其他超市的成本。不过，由于供应成本在不同的超市系统中都是保密的，因此，供应商无论在A超市还是B超市所说的话都是一样的“我供给你的成本是最低的”或者“我们公司对于大卖场的供价都是统一的”。虽然超市知道供应商的话有较大水分，但由于没有证据往往一笑了之。
现如今，两个超市之间的并购，让供应商给到彼此的成本全部摊到了桌面上，超市一般都会成立专门的整合小组以条码为单位进行成本比对。目前，以沃尔玛为代表的超市走的是天天平价的路线，这就意味着此类超市费用较低但要求供应商给予更低的成本供货价；而以家乐福为代表的超市走的是高低价的路线，因此这类超市以通过收取各种各样的费用来达到赢利的目的。所以，如果涉及到的是两种不同类型的超市并购，在成本对比时就会实行“净成本比较”，也就是说超市双方的整合小组会把某类商品的供应价、无条件返利、有条件返利、费用支持等若干因素进行加权平均后综合对比，然后根据净成本比对的结果要求供应商支付差异部分。
站在超市的角度，由于合同中有相关的明文规定，所以超市认为供应商支付差异部分的费用是天经地义的事情。要知道，不仅在超市中会发生这样的事情，这两年发生的电器零售连锁并购也有进行成本对比后要求供应商补差价的情况；站在供应商的角度来看，会认为每个超市有每个超市的操作方式，商品进场都是经过事先谈判的，无论谈成了什么价格都是你情我愿的，而且供应商本身不可能把一碗水端平，所以很多供应商认为超市在事后来收取这种费用的行为就是一种“强盗”行为。
在一些超市的整合中发生了成本比对的事情以后，有些供应商为了避免在新的一年中继续产生这样的差异补偿，于是极端地采取了对整合中的两家超市都不进行投入的做法。其实，这是一种杀鸡取卵的做法，并且不符合供应商的利益。在竞争市场中，不投入就意味着丧失市场份额；在超市扩张中，丧失市场份额的供应商不可能成为终端青睐的对象。
有一家供应商就是这样，在2007年的某超市净成本比对中被要求支付差价。该供应商为了避免以后再产生成本差异，就对整合中的这两家超市进行“零”费用投放，其结果是销售直线下降，且超市采购也越来越对这个供应商不感冒，其陈列从堆头上缩回到正常货架上，从货架上中间的位置变到最差的位置，最后由于销售靠后很多单品被末位淘汰掉。眼看着即将被清场，供应商开始着急，要求新品重新进场。但由于超市采购早已有其他品牌的同类商品进行了补充，货架上已经没有增加新品的空间了，至今快半年了，虽经多次谈判，但新品进场仍然未果。
事实上，包括世界顶尖的厂家、品牌在内，没有哪个供应商能做到对于两个超市的投入完全一样、天衣无缝，但是应该在生意管理方面更加有计划性、对财务指标的控制更加科学、对费用的投入加强效果评估，做到事先有计划、事中有控制、事后有评估。这需要供应商明确在与某超市系统合作时的固定费用、基于对此超市的了解确定供货折扣、计算所有合同费率、预估全年对于超市费用投入(应包括陈列费用、特价投入、彩页费用、促销人员费用等)。如果制定一套有效的财务控制系统，不管是天天平价型的超市还是高低价型的超市，供应商都可以科学地掌握整个费用的投入。这样既可以避免超市整合中的净成本比较问题，又可以做到事先规划全年的生意走向、平衡毛利、明确投入产出比。
配送和跨区域服务能力面临考验
说到物流，很多零售管理的书中提到的都是沃尔玛超一流的配送能力，什么“无缝物流”、什么“24个足球场那么大的配送中心”、什么“48小时内可送货到分店”、什么“平均一周补货两次以上”等。这些说法针对美国沃尔玛来说也许是正确的，但在中国却谬以千里了。
抛开中国的公路、铁路条件等因素不说，尽管中国的超市业态处于高速发展期，但某一超市在全国的分店数量还十分有限，现在门店数最多的大型超市应该是收购了好又多的沃尔玛中国，连上好又多的门店，沃尔玛中国的门店数量已经超过了200家，但这与美国沃尔玛的数千家依然没有可比性。加上中国的经济发展不平衡、各省市对于外来超市的接受度也不一样。因此，包括沃尔玛在内的任何外资零售商在中国的扩张都不可能以配送中心为中心向四周辐射，其配送中心的发展将远远落后于其门店的发展速度。换句话说，超市在中国的发展，至少在食品方面还必须依赖于广大的本地供应商。
两年前，很多本地供应商与大型国际商超的合作虽然有苦有泪、疲于奔命，但好坏还能有钱赚。但随着很多超市扩张步伐的加快，特别是在二、三级市场进行布点，超市要求其一级市场的供应商必须能够无条件覆盖其开店的二、三级城市。这样一来，很多本地供应商的不足就暴露了出来，因为经营赢利无法满足远距离的配送；因为人员费用投入的限制无法对远距离市场进行管理；因为粗线条的管理无法准确地对其驻外服务体系进行有效的监控。这一切造成了其供应的商品在超市所在二、三级城市分店的到货率很低，长期不能解决这一问题，作为超市来说，在不能自行设立配送服务中心的情况下唯一的选择就是要求厂家更换代理商，甚至将该品牌商品在超市中彻底清场让位于有能力服务超市所有门店的供应商(不局限于服务一级城市的门店)。因此，随着现代超市的快速扩张，至少以省为单位供应商必须能够做到，超市开到哪里，货源及服务就跟到哪里，否则供应商将难逃残酷的“新陈代谢”。
被抛弃的代理商
最近，有消息说，家乐福在成都将抛开其原有的鲜食供应商，直接对农产品市场进行采购，号称将可以降低采购成本及终端零售价。这正是中国目前很多供应商将要面临的第三个问题——很有可能最终被大型连锁、生产制造厂家抛弃。
美国沃尔玛只有一个采购部，在美国阿肯色州本顿维尔，当地有近2万人，其中7000多人在沃尔玛工作，还有7000多人是供应商代表，他们在本顿维尔设立了办事处，专门为沃 尔玛服务。而在中国，沃尔玛在每一个有分店的省份都设有一个一级采购办公室，有些地区甚至在二级城市还会设立一个以负责鲜食为主的小型采购办公室，据说这样的设置还曾经被美国总部批评，认为浪费了太多的人力、物力，不利于节约成本。不过，这就是目前中国的特色——同样的商品在不同的地区由不同的当地代理商全权代理；无论沃尔玛还是家乐福，至今在多数食品制造商的分销战略里都还没有重要到成为一个独立的系统；绝大多数食品供应商销量最大的仍然是TC(传统渠道)而不是KA(重点零售单位)，从利润贡献来说，绝大多数食品供应商的损益表里，像家乐福、沃尔玛这样的连锁商排名都是倒数。沃尔玛和家乐福对厂家而言，更重要的意义在于树立形象和品牌推广。
然而，随着大型连锁的快速扩张以及国家对于食品安全等问题的日益重视，大型连锁的销量也在不断攀升，在厂家销售版图上的占比也呈节节上升之势。这时，为了进一步降低成本、提高竞争力，也为了平衡连锁卖场自身销售区域的强弱之别，大型连锁最终会向生产制造厂家提出直接采购的要求。一旦生产厂家屈服于大型零售连锁，其当地的产品代理企业就成了最大的牺牲品。随着大型连锁的迅速扩张，由厂家直供代替区域代理商供货的情况时刻都在发生，很多原本在大型连锁系统中一年销售上千万的供应商，由于丧失了当地供货的权利，一下子沦落为一年销售额仅几十万的供应商，瞬间丧失了与大型连锁卖场谈判的砝码。
目前，国内的区域代理商在面对这个问题时一般有以下五种应对措施：
一、改行。不再做区域代理。中国的第三产业蓬勃发展，只要有资金就有项目。这样做的企业规避了在一棵树上吊死的风险，纯粹以赢利为导向是优点。但缺点是进入另外一个行业，由于不熟悉行业的内在特点，会面临更大的风险。
二、经营重心下移。重点开拓二、三级市场。尽管大型连锁已经有了向二、三级城市扩张的势头，但由于中国二、三级市场的消费发展不如一级市场成熟，加上二、三级市场太多，因此任何一家大型零售连锁目前都不可能把在二、三级市场的布点作为开发重点。在短时间内，区域代理商把二、三级市场作为主攻的重点是有钱可赚的，但相应地，这种战略不是一种主动的战略，短期赚钱可取，但难以长期发展。
三、既做大型连锁的本地供应商，又经营小型便利店。在很多中小城市，连锁便利店还不像上海、深圳等大城市那么发达，不过项目本身很有发展潜力。问题是，做零售连锁店需要大量的资金和较高的管理水平，这不是区域代理一拍脑袋就可以搞成功的。
四、转型为第三方服务商。如果越来越多的生产制造企业和大型零售连锁形成直供合作关系，终端维护就会是一个大问题。作为生产制造企业，如果设立专门的终端维护队伍固然好，但是费用高，而且由于大型连锁与生产制造企业是直供关系，所以不论在终端产生了多少销售都与企业驻当地业务员的业绩没有关系，这会造成当地的业务员积极性不高。在这种矛盾下，生产制造型企业往往需要一个专业的第三方机构来实现大型零售终端的维护、终端信息的反馈、促销活动的有效执行等。传统的地区代理企业长期与当地的零售企业打交道，熟悉每一个过程，很容易实现成功转型，成为专业的服务公司。随着越来越多的企业与大型零售终端签订形成直供关系，对这类第三方服务公司的需求就会越多。
五、自行建厂，创立品牌。走这条路的供应商多有丰富的市场经验并善于与国际连锁卖场进行合作。一般这类供应商会选个小食品厂进行OEM合作生产，即由这个小食品厂进行产品的生产，由供应商进行产品设计、包装设计和营销推广，待条件成熟后供应商再自行设厂生产。这样的模式有利于供应商的转型，并且在利润的控制上也更有操作空间。但生产制造是劳动和资金密集型的行业，且供应商缺乏技术和人才方面的积累，在产品生产上难有创新，即使设了厂生产出来的产品也不容易在市场上形成差异化、形成竞争力，企业很难获得可持续发展。
超市的合并与扩张无法阻挡，供应商应该明白自己在这股潮流中如何定位。顺势加油还是逆水行舟?这是一个现在就不得不考虑的问题。
在零售商的整合中，成本对比首先受到重视
超市之所以合并，主要原因就是需要扩张网点、扩大销售额、降低采购成本、提升利润。因此，在零售商的整合中，成本对比成了首当其冲的问题。一般来说，超市在和供应商签订购销合同时会规定，供应商供给超市的商品成本不能高于供给其他超市的成本。不过，由于供应成本在不同的超市系统中都是保密的，因此，供应商无论在A超市还是B超市所说的话都是一样的“我供给你的成本是最低的”或者“我们公司对于大卖场的供价都是统一的”。虽然超市知道供应商的话有较大水分，但由于没有证据往往一笑了之。
现如今，两个超市之间的并购，让供应商给到彼此的成本全部摊到了桌面上，超市一般都会成立专门的整合小组以条码为单位进行成本比对。目前，以沃尔玛为代表的超市走的是天天平价的路线，这就意味着此类超市费用较低但要求供应商给予更低的成本供货价；而以家乐福为代表的超市走的是高低价的路线，因此这类超市以通过收取各种各样的费用来达到赢利的目的。所以，如果涉及到的是两种不同类型的超市并购，在成本对比时就会实行“净成本比较”，也就是说超市双方的整合小组会把某类商品的供应价、无条件返利、有条件返利、费用支持等若干因素进行加权平均后综合对比，然后根据净成本比对的结果要求供应商支付差异部分。
站在超市的角度，由于合同中有相关的明文规定，所以超市认为供应商支付差异部分的费用是天经地义的事情。要知道，不仅在超市中会发生这样的事情，这两年发生的电器零售连锁并购也有进行成本对比后要求供应商补差价的情况；站在供应商的角度来看，会认为每个超市有每个超市的操作方式，商品进场都是经过事先谈判的，无论谈成了什么价格都是你情我愿的，而且供应商本身不可能把一碗水端平，所以很多供应商认为超市在事后来收取这种费用的行为就是一种“强盗”行为。
在一些超市的整合中发生了成本比对的事情以后，有些供应商为了避免在新的一年中继续产生这样的差异补偿，于是极端地采取了对整合中的两家超市都不进行投入的做法。其实，这是一种杀鸡取卵的做法，并且不符合供应商的利益。在竞争市场中，不投入就意味着丧失市场份额；在超市扩张中，丧失市场份额的供应商不可能成为终端青睐的对象。
有一家供应商就是这样，在2007年的某超市净成本比对中被要求支付差价。该供应商为了避免以后再产生成本差异，就对整合中的这两家超市进行“零”费用投放，其结果是销售直线下降，且超市采购也越来越对这个供应商不感冒，其陈列从堆头上缩回到正常货架上，从货架上中间的位置变到最差的位置，最后由于销售靠后很多单品被末位淘汰掉。眼看着即将被清场，供应商开始着急，要求新品重新进场。但由于超市采购早已有其他品牌的同类商品进行了补充，货架上已经没有增加新品的空间了，至今快半年了，虽经多次谈判，但新品进场仍然未果。
事实上，包括世界顶尖的厂家、品牌在内，没有哪个供应商能做到对于两个超市的投入完全一样、天衣无缝，但是应该在生意管理方面更加有计划性、对财务指标的控制更加科学、对费用的投入加强效果评估，做到事先有计划、事中有控制、事后有评估。这需要供应商明确在与某超市系统合作时的固定费用、基于对此超市的了解确定供货折扣、计算所有合同费率、预估全年对于超市费用投入(应包括陈列费用、特价投入、彩页费用、促销人员费用等)。如果制定一套有效的财务控制系统，不管是天天平价型的超市还是高低价型的超市，供应商都可以科学地掌握整个费用的投入。这样既可以避免超市整合中的净成本比较问题，又可以做到事先规划全年的生意走向、平衡毛利、明确投入产出比。
配送和跨区域服务能力面临考验
说到物流，很多零售管理的书中提到的都是沃尔玛超一流的配送能力，什么“无缝物流”、什么“24个足球场那么大的配送中心”、什么“48小时内可送货到分店”、什么“平均一周补货两次以上”等。这些说法针对美国沃尔玛来说也许是正确的，但在中国却谬以千里了。
抛开中国的公路、铁路条件等因素不说，尽管中国的超市业态处于高速发展期，但某一超市在全国的分店数量还十分有限，现在门店数最多的大型超市应该是收购了好又多的沃尔玛中国，连上好又多的门店，沃尔玛中国的门店数量已经超过了200家，但这与美国沃尔玛的数千家依然没有可比性。加上中国的经济发展不平衡、各省市对于外来超市的接受度也不一样。因此，包括沃尔玛在内的任何外资零售商在中国的扩张都不可能以配送中心为中心向四周辐射，其配送中心的发展将远远落后于其门店的发展速度。换句话说，超市在中国的发展，至少在食品方面还必须依赖于广大的本地供应商。
两年前，很多本地供应商与大型国际商超的合作虽然有苦有泪、疲于奔命，但好坏还能有钱赚。但随着很多超市扩张步伐的加快，特别是在二、三级市场进行布点，超市要求其一级市场的供应商必须能够无条件覆盖其开店的二、三级城市。这样一来，很多本地供应商的不足就暴露了出来，因为经营赢利无法满足远距离的配送；因为人员费用投入的限制无法对远距离市场进行管理；因为粗线条的管理无法准确地对其驻外服务体系进行有效的监控。这一切造成了其供应的商品在超市所在二、三级城市分店的到货率很低，长期不能解决这一问题，作为超市来说，在不能自行设立配送服务中心的情况下唯一的选择就是要求厂家更换代理商，甚至将该品牌商品在超市中彻底清场让位于有能力服务超市所有门店的供应商(不局限于服务一级城市的门店)。因此，随着现代超市的快速扩张，至少以省为单位供应商必须能够做到，超市开到哪里，货源及服务就跟到哪里，否则供应商将难逃残酷的“新陈代谢”。
被抛弃的代理商
最近，有消息说，家乐福在成都将抛开其原有的鲜食供应商，直接对农产品市场进行采购，号称将可以降低采购成本及终端零售价。这正是中国目前很多供应商将要面临的第三个问题——很有可能最终被大型连锁、生产制造厂家抛弃。
美国沃尔玛只有一个采购部，在美国阿肯色州本顿维尔，当地有近2万人，其中7000多人在沃尔玛工作，还有7000多人是供应商代表，他们在本顿维尔设立了办事处，专门为沃 尔玛服务。而在中国，沃尔玛在每一个有分店的省份都设有一个一级采购办公室，有些地区甚至在二级城市还会设立一个以负责鲜食为主的小型采购办公室，据说这样的设置还曾经被美国总部批评，认为浪费了太多的人力、物力，不利于节约成本。不过，这就是目前中国的特色——同样的商品在不同的地区由不同的当地代理商全权代理；无论沃尔玛还是家乐福，至今在多数食品制造商的分销战略里都还没有重要到成为一个独立的系统；绝大多数食品供应商销量最大的仍然是TC(传统渠道)而不是KA(重点零售单位)，从利润贡献来说，绝大多数食品供应商的损益表里，像家乐福、沃尔玛这样的连锁商排名都是倒数。沃尔玛和家乐福对厂家而言，更重要的意义在于树立形象和品牌推广。
然而，随着大型连锁的快速扩张以及国家对于食品安全等问题的日益重视，大型连锁的销量也在不断攀升，在厂家销售版图上的占比也呈节节上升之势。这时，为了进一步降低成本、提高竞争力，也为了平衡连锁卖场自身销售区域的强弱之别，大型连锁最终会向生产制造厂家提出直接采购的要求。一旦生产厂家屈服于大型零售连锁，其当地的产品代理企业就成了最大的牺牲品。随着大型连锁的迅速扩张，由厂家直供代替区域代理商供货的情况时刻都在发生，很多原本在大型连锁系统中一年销售上千万的供应商，由于丧失了当地供货的权利，一下子沦落为一年销售额仅几十万的供应商，瞬间丧失了与大型连锁卖场谈判的砝码。
目前，国内的区域代理商在面对这个问题时一般有以下五种应对措施：
一、改行。不再做区域代理。中国的第三产业蓬勃发展，只要有资金就有项目。这样做的企业规避了在一棵树上吊死的风险，纯粹以赢利为导向是优点。但缺点是进入另外一个行业，由于不熟悉行业的内在特点，会面临更大的风险。
二、经营重心下移。重点开拓二、三级市场。尽管大型连锁已经有了向二、三级城市扩张的势头，但由于中国二、三级市场的消费发展不如一级市场成熟，加上二、三级市场太多，因此任何一家大型零售连锁目前都不可能把在二、三级市场的布点作为开发重点。在短时间内，区域代理商把二、三级市场作为主攻的重点是有钱可赚的，但相应地，这种战略不是一种主动的战略，短期赚钱可取，但难以长期发展。
三、既做大型连锁的本地供应商，又经营小型便利店。在很多中小城市，连锁便利店还不像上海、深圳等大城市那么发达，不过项目本身很有发展潜力。问题是，做零售连锁店需要大量的资金和较高的管理水平，这不是区域代理一拍脑袋就可以搞成功的。
四、转型为第三方服务商。如果越来越多的生产制造企业和大型零售连锁形成直供合作关系，终端维护就会是一个大问题。作为生产制造企业，如果设立专门的终端维护队伍固然好，但是费用高，而且由于大型连锁与生产制造企业是直供关系，所以不论在终端产生了多少销售都与企业驻当地业务员的业绩没有关系，这会造成当地的业务员积极性不高。在这种矛盾下，生产制造型企业往往需要一个专业的第三方机构来实现大型零售终端的维护、终端信息的反馈、促销活动的有效执行等。传统的地区代理企业长期与当地的零售企业打交道，熟悉每一个过程，很容易实现成功转型，成为专业的服务公司。随着越来越多的企业与大型零售终端签订形成直供关系，对这类第三方服务公司的需求就会越多。
五、自行建厂，创立品牌。走这条路的供应商多有丰富的市场经验并善于与国际连锁卖场进行合作。一般这类供应商会选个小食品厂进行OEM合作生产，即由这个小食品厂进行产品的生产，由供应商进行产品设计、包装设计和营销推广，待条件成熟后供应商再自行设厂生产。这样的模式有利于供应商的转型，并且在利润的控制上也更有操作空间。但生产制造是劳动和资金密集型的行业，且供应商缺乏技术和人才方面的积累，在产品生产上难有创新，即使设了厂生产出来的产品也不容易在市场上形成差异化、形成竞争力，企业很难获得可持续发展。
超市的合并与扩张无法阻挡，供应商应该明白自己在这股潮流中如何定位。顺势加油还是逆水行舟?这是一个现在就不得不考虑的问题。