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【摘要】说明企业强化内部流程管控，打造业财融合模式的做法.
【关键词】内部流程管控；业财融合模式
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
“三集五大”体系建设作为国家电网公司创新和发展的新举措，财务管理实现了重大转型。ERP系统、MDM 工作流的实施，要求实现财务信息和业务信息的实时联动，财务工作不能只停留在简单的财务数据的核算、分析与管理方面，而是要借助强大的业务系统，过依托横向对标体系，实施财务管控流程，明晰业务“交圈地带”模糊地段，同化财务和业务的工作流程和工作标准，狠抓核算、预算、资金、资本、工程等核心模块，提高财务与业务信息的集成度和穿透力，同时根据实际情况探究提升效率的部门对接与个人工作方法，作为衔接业财融合的关键桥梁。
2.专业管理的范围和目标
财务与业务信息化管理涵盖企业牛产经营的各个环节，公司所有经济活动全部纳入财务与业务信息化管理。
二、专业管理的主要做法
1.专业流程架构
（1）建立了以前端业务部门与管理部门为起点，统筹归集财务管控节点，主要是依据横向对标体系，立足财务本职工作，着眼电网财务长远发展，划分重点指标，辐射到财务集约化考评体系。
2.主要流程说明
（1）会计集中核算：重点管控指标为凭证集成率，协同业务处理及时性、准确性。会计记录南前端业务部门发起，经过审核通过后牛成会计凭证及相关财务数据。比如物资采购，应首先由前端业务部门根据实际需求，编制物资采购计划表单，审核通过后提报至物流服务中心，形成采购订单并购买入库，采购计划表、发票、入库单传递至财务部进行发票校验，完成物资采购的业务处理。财务与物资的数据信息化必须统一，确保三单合一。
（2）资金集中管理：重点管控指标为月度现金流量执行偏差率，货币资金存量。确立“谁主管、谁负责；谁编制、谁执行；谁分析、谁考评”的月度现金流量预算编报原则，形成“年度预算一现金预算一资金支付一账务处理”环环紧扣、逐层递进的一体化运作机制，实现月度现金流量预算与SAP、财务管控系统的信息化融合。应首先财务部门严格按照年度预算制定月度费用预算支出，并制定预算责任部门、预算归口管理部门，每月20目前，预算责任部门务必编制下月的资金收支预算表单，财务部门负责审核汇总、上报审批，通过后完成上报。月度现金预算内的项目由责任部门、归口管理部门、财务资产部、公司领导审签后办理发票报账和付款，从现金流上做到对月度预算的执行和控制，财务部门的预算审核，强制要求各部室严格按照下达预算执行，超额的不予支付。
（3）资本集中运作：重点管控指标为输变电资产集成联动率，资产报废业务规范执行率。资产的增加、减少、调拨、转移、报废等所有资产信息的变动均应由实物管理部门发起业务流程，联动更新资产卡片，资产会计和资产主管分别审核通过后，完成资产信息的变动，关键财务管控节点是资产卡片更新以及审核。
（4）预算集约调控：重点管控指标为业务预算执行完成率。首先要推进项目储备管理，统一归口管理部门，并将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实现综合计划一业务预算一财务预算的无缝衔接。同时强化预算执行跟踪监控，重点关注采购申请提报完成率和服务合同确认完成率，督促前端业务部门在第一季度完成采购申请的提报，第二、三季度完成物料出库和服务合同中标单位的确认，第四季度财务部门完成价款的结算。务必实现项目储备、综合计划与财务管控、ERP系统的有效对接，项目需求和财务资金投放能力的动态平衡衔接。
（5）工程财务管理，重点管控指标为工程竣工决算报告编制完成率，实施全过程工程财务管理工作，贯穿于工程规划、投资计划.初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价8个阶段，财务管理工作通过融人业务、参与管理、规范操作、控制风险，全过程、全方位、多角度的强化工程财务管理工作。实际业务发牛时，物料采购应由业务部门根据项日需求提报财务申请，物流中心采购物料，完成工程物资的出入库，财务部门根据ERP系统传递来的数据信息，完成价款的结算。工程完工后，项目管理部门组织工程结算工作，在规定时间内向财务部门提供经审核确认的工程结算书，并提供“工程竣工验收报告”、“实物资产移交清册”和“未完收尾工程明细表”，资产管理部门及时在ERP系统创建设备卡片，并与项目管理部门提供财务部门的“转增资产清单”核对一致。经中介机构审计确认后，财务部门完成工程竣工决算报告编制工作。财务部确保SAP资产卡片和“转增资产清单”一致，工程结算物料价值要和财务iJ I库数据一致。
3.确保流程正常运行的人力资源保证
建立稳定高效的部门与人员管理机制，形成点面结合的业财融合组织体系。分管业务的副总经理与分管财务的副总经理之间、财务业务部门主任之间和负责具体业务的专责之间，分别建立业务对口平台，并对三个管理层面提出“721”工作管理目标，要求专责层面对口完成七分常态工作，中层完成二分的协调工作，公司领导层面重点关注一分的职责分配等难点问题；在个人层面提出“721”时间管理目标，即拿出七分时间做本职工作，二分时间做沟通，一分时间做统筹谋划。
【关键词】内部流程管控；业财融合模式
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
“三集五大”体系建设作为国家电网公司创新和发展的新举措，财务管理实现了重大转型。ERP系统、MDM 工作流的实施，要求实现财务信息和业务信息的实时联动，财务工作不能只停留在简单的财务数据的核算、分析与管理方面，而是要借助强大的业务系统，过依托横向对标体系，实施财务管控流程，明晰业务“交圈地带”模糊地段，同化财务和业务的工作流程和工作标准，狠抓核算、预算、资金、资本、工程等核心模块，提高财务与业务信息的集成度和穿透力，同时根据实际情况探究提升效率的部门对接与个人工作方法，作为衔接业财融合的关键桥梁。
2.专业管理的范围和目标
财务与业务信息化管理涵盖企业牛产经营的各个环节，公司所有经济活动全部纳入财务与业务信息化管理。
二、专业管理的主要做法
1.专业流程架构
（1）建立了以前端业务部门与管理部门为起点，统筹归集财务管控节点，主要是依据横向对标体系，立足财务本职工作，着眼电网财务长远发展，划分重点指标，辐射到财务集约化考评体系。
2.主要流程说明
（1）会计集中核算：重点管控指标为凭证集成率，协同业务处理及时性、准确性。会计记录南前端业务部门发起，经过审核通过后牛成会计凭证及相关财务数据。比如物资采购，应首先由前端业务部门根据实际需求，编制物资采购计划表单，审核通过后提报至物流服务中心，形成采购订单并购买入库，采购计划表、发票、入库单传递至财务部进行发票校验，完成物资采购的业务处理。财务与物资的数据信息化必须统一，确保三单合一。
（2）资金集中管理：重点管控指标为月度现金流量执行偏差率，货币资金存量。确立“谁主管、谁负责；谁编制、谁执行；谁分析、谁考评”的月度现金流量预算编报原则，形成“年度预算一现金预算一资金支付一账务处理”环环紧扣、逐层递进的一体化运作机制，实现月度现金流量预算与SAP、财务管控系统的信息化融合。应首先财务部门严格按照年度预算制定月度费用预算支出，并制定预算责任部门、预算归口管理部门，每月20目前，预算责任部门务必编制下月的资金收支预算表单，财务部门负责审核汇总、上报审批，通过后完成上报。月度现金预算内的项目由责任部门、归口管理部门、财务资产部、公司领导审签后办理发票报账和付款，从现金流上做到对月度预算的执行和控制，财务部门的预算审核，强制要求各部室严格按照下达预算执行，超额的不予支付。
（3）资本集中运作：重点管控指标为输变电资产集成联动率，资产报废业务规范执行率。资产的增加、减少、调拨、转移、报废等所有资产信息的变动均应由实物管理部门发起业务流程，联动更新资产卡片，资产会计和资产主管分别审核通过后，完成资产信息的变动，关键财务管控节点是资产卡片更新以及审核。
（4）预算集约调控：重点管控指标为业务预算执行完成率。首先要推进项目储备管理，统一归口管理部门，并将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实现综合计划一业务预算一财务预算的无缝衔接。同时强化预算执行跟踪监控，重点关注采购申请提报完成率和服务合同确认完成率，督促前端业务部门在第一季度完成采购申请的提报，第二、三季度完成物料出库和服务合同中标单位的确认，第四季度财务部门完成价款的结算。务必实现项目储备、综合计划与财务管控、ERP系统的有效对接，项目需求和财务资金投放能力的动态平衡衔接。
（5）工程财务管理，重点管控指标为工程竣工决算报告编制完成率，实施全过程工程财务管理工作，贯穿于工程规划、投资计划.初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价8个阶段，财务管理工作通过融人业务、参与管理、规范操作、控制风险，全过程、全方位、多角度的强化工程财务管理工作。实际业务发牛时，物料采购应由业务部门根据项日需求提报财务申请，物流中心采购物料，完成工程物资的出入库，财务部门根据ERP系统传递来的数据信息，完成价款的结算。工程完工后，项目管理部门组织工程结算工作，在规定时间内向财务部门提供经审核确认的工程结算书，并提供“工程竣工验收报告”、“实物资产移交清册”和“未完收尾工程明细表”，资产管理部门及时在ERP系统创建设备卡片，并与项目管理部门提供财务部门的“转增资产清单”核对一致。经中介机构审计确认后，财务部门完成工程竣工决算报告编制工作。财务部确保SAP资产卡片和“转增资产清单”一致，工程结算物料价值要和财务iJ I库数据一致。
3.确保流程正常运行的人力资源保证
建立稳定高效的部门与人员管理机制，形成点面结合的业财融合组织体系。分管业务的副总经理与分管财务的副总经理之间、财务业务部门主任之间和负责具体业务的专责之间，分别建立业务对口平台，并对三个管理层面提出“721”工作管理目标，要求专责层面对口完成七分常态工作，中层完成二分的协调工作，公司领导层面重点关注一分的职责分配等难点问题；在个人层面提出“721”时间管理目标，即拿出七分时间做本职工作，二分时间做沟通，一分时间做统筹谋划。