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3年前，负责葵花药业山东市场销售的田凤喜对E药经理人说：“想进入济宁区市场的品牌药企如果不和广联合作，就基本打不开市场。”而外界流传的说法是，“在济宁，广联说你是品牌，你才是品牌。”
3年后，先是哈药“码上有”APP在多地受到零售连锁企业抵制，后又有某中型医药零售连锁企业将石药、步长、颈复康等12家知名药企列入“厂家黑名单”，接连发生“工商交恶”事件在行业内引起轩然大波，“工商博弈”这一遗忘已久的概念再次被行业人提及，认为两三年前零售连锁只是在区域市场强势，而现正走向“终端为王”时代。
从零售连锁发展的角度而言，其产业逻辑符合马太效应，“强者恒强”，逐步走向集中。但就目前来看，中国医药零售连锁业的发展是诸侯割据、寡头不明的时代，虽然零售连锁企业已经占据药品零售领域近半市场份额，但离美国医药零售市场70%以上的集中度而言，差距颇为明显。不过，也是因为寡头不明，不少企业对该领域寄予厚望，不仅已经上市的一心堂、益丰大药堂、老百姓大药房等企业携巨资在行业内东突西进地展开大并购，就连工业企业也不甘示弱纷纷布局零售连锁，如修正、仁和药业、天士力等企业这一年来动作频频，而神威直接喊出，要在医药零售领域再造一个上市公司。
零售连锁业态的演进，直接影响到上游工业企业的市场打法。修正药业、葵花药业这两家东北企业均以营销见长，其过去多年坚持的打法是控销模式，但这两年，两家企业开始在营销方面进行调整。据一位对这两家企业非常了解的人士称，这两年两家企业均在控销的基础上构建起了自己的终端维护队伍，强化动销能力。另一方面，他们又都开始涉足零售连锁业务，期许通过利用自己的强大品牌对数百种产品贴牌生产，实现工商协同。
说起OTC营销，曾经在该领域纵横多年的亚宝药业营销总监董权、迪康药业副总裁袁建军、太龙药业市场总监吴延兵、化橘红总经理孔志等均向E药经理人表示，并无什么新模式出现，品牌打造只是从传统媒体移到了新媒体，但策略并无二样，只是投放更为精准。
博弈原因考
“10年前在北京做一个OTC产品的终端铺货，仅需1万元就可在20家药店做A级陈列，”一位10多年前做OTC产品的行业人士告诉E药经理人，“当时跟药店打交道很舒服，他们非常欢迎我们做店员培训、做POP知识竞赛等各项活动。”
但现在，这样的好日子只是一个美好的回忆。药店的房租、人力成本日渐高涨，据内蒙古仁川连锁药店副总经理郑兆生表示，由于当地医药类人才较缺，人力成本在整个销售中的成本占比很高；而另外一家连锁药店的老板告诉E药经理人，在北上广这些地方的销售成本已经占据销售额的40%。如果产品不能给药店足够的利润空间，就无法“享有”店员的推荐，受打击最大的莫过于品牌OTC产品。
另外，在国家出台鼓励零售连锁药店提高集中度的政策刺激下，连锁药店急于扩张规模来扎稳底盘，虽然零售连锁前十强中有8家已经是上市公司或者隶属于上市公司，有足够资本去布局，但大多数连锁药店并未进入资本市场，在上市公司的强势攻城掠地下，中小型连锁更为迫切的去扩张，在自有资金不足的情况下，不得不向上游工业企业“索钱”。
如果时间往前推三五年，上游工业企业完全可以不用去理会，在零售连锁逐步集中的当下，不少企业进入了医药零售连锁百强前五十，其所拥有的百家左右的门店在局部区域绝对拥有话语权；正如济宁的广联药店连锁有限公司，可以在济宁做到任何地方6分钟路程就有一家药店的地步。
对于这类零售连锁企业，在袁建军看来，虽然还做不到“终端为王”的地步，但区域杀伤力颇大，而且各地都有这类杀伤力的企业存在。无论未来是否终端强势，但这种状态的存在会让OTC工业企业心有忌惮。
当然，很多人会想到，中国现在的零售终端还极度分散，即使是美国、日本等发达国家零售连锁十分集中的地方，也未出现终端为王的说法，或者也很少看到工业企业与零售终端交恶的情况出现，为什么中国就会出现工业与商业博弈的现象？
对此问题，孔志认为，首先这些国家的零售连锁的盈利模式并非取决于“进销差价”，因此不会出现打价格战的现象；其次是这些国家的药店更多的是为消费者提供药事服务，并非只是卖产品；另外，这些国家药厂没有中国这么多，竞争虽然激烈，但也颇为良性。而中国情况则是竞争环境十分开放，由于上游供应商颇多，可选择余地较多，由此滋生出谁返利多就卖谁的现象。
而且值得注意的是，对于中国零售连锁药店来说，80%以上的营收贡献来自药品，而美国、日本的药店更加多元，更像商超。郑兆生曾去日本做过调研，他发现在日本药店中，药品营收贡献额仅占30%，其余的则是母婴产品、快消品等。郑表示，仁川连锁在国内多元化算是做得比较早，非药品目前占比也不过35%。除此之外，中国连锁药店的发展较晚，还比较初级，而如沃尔格林、CVS这样的美国大连锁企业，其除了实体药店之外，后端延伸还在开展PBM业务。因此，他们无需像中国零售连锁企业那般向上游“索取”正常以外的利润。
中国医药零售连锁企业中虽然已经形成梯队，第一梯队已经上市，最大的国控大药房2015年营收91亿元，离百亿只有一步之遥，但在3000亿元的零售市场中的占比不过3%；而美国的沃尔格林、CVS等占据的市场份额均超过了30%，由此可见中国零售连锁药店的规模并不大，而该领域又是一个利润率低下的行业，没有规模效应就很难获得足够扩张的资金，对毛利的考核就成为了必然选择。而放眼其它快消领域，比如华润万家这样的企业，虽然其所获得的产品的扣率比药品还低，但并不需要推高毛产品去获益，一方面得益于规模效益，另一方面，其将获得的资金用于资本运作获取丰厚回报。
由此可见，在医药零售连锁企业综合实力并不强大的当下，出现工商博弈现象是必然，孔志认为，在短期内工商之间的矛盾还会存在，至少未来5年会表现出博弈现象。
品牌药回归
过去多年，品牌OTC产品之所以会遭受终端拦截，主要原因是毛利低下，店员推荐之后无利可图所致。而内蒙古仁川连锁却逆其道行之，郑兆生表示，从去年开始，基于留住人才的需求，仁川为了减少工作人员压力，让药品销售回归消费者价值，在考察完日本、台湾等连锁药企之后，决定放弃店员的毛利考核。 其实，诸多醉心于毛利考核的企业多为中小型连锁，对于大连锁来说，很早之前就已经开始不做品牌OTC的拦截。益丰大药房企划总监荣首文告诉E药经理人：“一直以来，我们陷入利润率等于利润额的误区，认为利润率高，利润额肯定就高，但实际并非如此。”因此，从2010年开始，益丰大药房开始改革制度，将利润率考核改为利润额考核。
海王星辰是施行终端拦截较为激进的企业之一。其早年大肆扩张的时候，发现卖品牌药利润率低下，便施行贴牌生产。虽然利润率提升至50%，但却无法保证高销售额，从而整体拖累利润。此外，由于一直坚持贴牌销售，并进行终端拦截，不但整体企业形象受到拖累，而且在人力成本与房租上涨的情况下，人均劳效也开始下滑。据了解海王星辰的人士表示，之前海王星辰68%的营业收入来自自有品种，但现在其开始转变思路，进行产品结构调整，让品牌OTC产品回归药店。该人士透露，目前海王星辰自有品种为其贡献的销售额还不到1/3。
尽管品牌OTC产品利润率比较低，但往往在消费者中有很好的信赖度，对药店而言，品牌药不但能够增加客流量，还能提升药店形象。“如果提升销售额后能达到利润额考核的目标，我们更愿意去卖品牌药”，荣首文向E药经理人说，假如一种品牌药销售一盒利润是3元，而益丰贴牌产品的利润是10元，只要在贴牌药能够销售3盒以上，那么益丰就愿意去卖这个品牌产品，给予更好的展位，更好的陈列。
具体而言，在与一线品牌厂家的合作中，益丰会在终端给予维价、返利、重点展示、专业推荐等方面的合作。对大流通规格、中等毛利水平的一线品种，益丰不做终端拦截；对特殊规格，毛利水平较高的一线品种，则提供专业推荐；对品牌厂家的二线品种，但毛利水平高的，则会让店员作为主推荐品种推荐。
就目前市场的发展情况来看，虽然用广告模式打造品牌产品已经很难继续，但是OTC药品整体的发展更像快消品，其品牌力不仅代表的是质量、疗效等，而且随着现在信息的对称和消费者自我药疗的知识增强，对品牌的推崇正在走强。此外，对于药品来说，消费者对价格的敏感度并不高，更多的是看中疗效和质量。
在中国连锁药房发展的过程中，新兴药房算是一个异类，该企业旗下所有门店都以只卖品牌药作为经营理念。在2012年的时候新兴连锁实现销售额5亿元，其中一半来自药品销售，而药品销售中的95%来自社会上拥有品牌认知的品牌药物。仁川连锁则在不考核毛利后，虽然不是强调只卖品牌药，但是对品牌药不拦截，品牌药销量自然增大，郑兆生表示，该策略刚开始施行的时候，毛利下滑很厉害，但施行一段时间之后，毛利又上去了，究其原因是不拦截之后，客流量增大，带动了其它产品的销售，尤其是母婴产品。而对店员的考核上则转变为对回购率的考核，这样考核的背后是店员对消费者服务能力体现。
据百洋商城CEO廖光会介绍，今年上半年品牌OTC企业的增速都超过了20%。
工商协同进行时
“所有消费品行业，未来肯定是两类企业的天下，第一是资源输出方；第二是谁能够真正接触消费者，”孔志认为，从来不存在终端为王还是渠道为王，这都是十几年前提出的概念，单一的工业不可能将产品直接送到消费者手中，而终端没有产品就是无米之炊。无论现在零售终端如何与工业企业博弈，或者未来继续产生矛盾，但整体来说都是为消费者创造价值。
虽然现在医药零售端实力日渐强大，出现了诸多全国性布局的大型连锁企业，在各区域也形成了诸侯割据的现象，但是从产业链的角度来看，两者并非天然存在矛盾，而是相互需要。
E药经理人此次就工业与零售之间的关系采访了诸多零售连锁企业与工业企业，双方均表示，无论是工业还是商业，要想获得发展，都需要相互借力。荣首文告诉E药经理人，益丰上市后已经发起了数起并购，在全国范围大踏步的进行并购，虽然实力大大增强，但是与工业企业携手的态度并不会变。
而对于工业企业来说，零售终端是其赖以生存的渠道，对于已经发生的终端业态来说，工业企业需要迅速的调整销售策略。吴延兵表示，品牌OTC产品在终端的死穴是毛利低，因此在去年随着原料药的涨价，太龙药业提高了产品价格。很多药企当下一个重要的问题是，后续产品线不足，而太龙则开发儿童药物产品，以丰富产品线。
其实，对于品牌药企来说，一线产品能够为药店带来客流量，而品牌药企的二线产品一般是高毛利产品，适合进行大幅推广，从而增强整体的盈利。过去这几年，很多品牌药企因为后续产品线补充不到位，致使发展缓慢，品牌影响力也日趋被淹没，所以桂龙、滇虹、快克等品牌相继被卖掉。仁和药业、葵花药业自身研发实力不足，通过贴牌生产，逐渐在丰富产品线，这不失为一个发展好方法。
在工业企业与商业企业的合作中，丰富的产品线在零售连锁颇受欢迎。郑兆生告诉E药经理人，中小型零售连锁企业更希望能够获得工业企业的支持。一方面通过企业的支持，能够提升销售中的竞争力；另一方面，借助工业企业管理平台，对人才、销售策略等方面均能获得提升。而作为工业企业，董权告诉E药经理人，现在整体的合作环境比较好，并未经历过向之前报道的“厂家黑名单”事件。对于市场，关键之处是将产品销售到消费者手中，无论是零售连锁怎么变化，工业企业跟上步伐，为零售做好服务，双方就都能获益。
3年后，先是哈药“码上有”APP在多地受到零售连锁企业抵制，后又有某中型医药零售连锁企业将石药、步长、颈复康等12家知名药企列入“厂家黑名单”，接连发生“工商交恶”事件在行业内引起轩然大波，“工商博弈”这一遗忘已久的概念再次被行业人提及，认为两三年前零售连锁只是在区域市场强势，而现正走向“终端为王”时代。
从零售连锁发展的角度而言，其产业逻辑符合马太效应，“强者恒强”，逐步走向集中。但就目前来看，中国医药零售连锁业的发展是诸侯割据、寡头不明的时代，虽然零售连锁企业已经占据药品零售领域近半市场份额，但离美国医药零售市场70%以上的集中度而言，差距颇为明显。不过，也是因为寡头不明，不少企业对该领域寄予厚望，不仅已经上市的一心堂、益丰大药堂、老百姓大药房等企业携巨资在行业内东突西进地展开大并购，就连工业企业也不甘示弱纷纷布局零售连锁，如修正、仁和药业、天士力等企业这一年来动作频频，而神威直接喊出，要在医药零售领域再造一个上市公司。
零售连锁业态的演进，直接影响到上游工业企业的市场打法。修正药业、葵花药业这两家东北企业均以营销见长，其过去多年坚持的打法是控销模式，但这两年，两家企业开始在营销方面进行调整。据一位对这两家企业非常了解的人士称，这两年两家企业均在控销的基础上构建起了自己的终端维护队伍，强化动销能力。另一方面，他们又都开始涉足零售连锁业务，期许通过利用自己的强大品牌对数百种产品贴牌生产，实现工商协同。
说起OTC营销，曾经在该领域纵横多年的亚宝药业营销总监董权、迪康药业副总裁袁建军、太龙药业市场总监吴延兵、化橘红总经理孔志等均向E药经理人表示，并无什么新模式出现，品牌打造只是从传统媒体移到了新媒体，但策略并无二样，只是投放更为精准。
博弈原因考
“10年前在北京做一个OTC产品的终端铺货，仅需1万元就可在20家药店做A级陈列，”一位10多年前做OTC产品的行业人士告诉E药经理人，“当时跟药店打交道很舒服，他们非常欢迎我们做店员培训、做POP知识竞赛等各项活动。”
但现在，这样的好日子只是一个美好的回忆。药店的房租、人力成本日渐高涨，据内蒙古仁川连锁药店副总经理郑兆生表示，由于当地医药类人才较缺，人力成本在整个销售中的成本占比很高；而另外一家连锁药店的老板告诉E药经理人，在北上广这些地方的销售成本已经占据销售额的40%。如果产品不能给药店足够的利润空间，就无法“享有”店员的推荐，受打击最大的莫过于品牌OTC产品。
另外，在国家出台鼓励零售连锁药店提高集中度的政策刺激下，连锁药店急于扩张规模来扎稳底盘，虽然零售连锁前十强中有8家已经是上市公司或者隶属于上市公司，有足够资本去布局，但大多数连锁药店并未进入资本市场，在上市公司的强势攻城掠地下，中小型连锁更为迫切的去扩张，在自有资金不足的情况下，不得不向上游工业企业“索钱”。
如果时间往前推三五年，上游工业企业完全可以不用去理会，在零售连锁逐步集中的当下，不少企业进入了医药零售连锁百强前五十，其所拥有的百家左右的门店在局部区域绝对拥有话语权；正如济宁的广联药店连锁有限公司，可以在济宁做到任何地方6分钟路程就有一家药店的地步。
对于这类零售连锁企业，在袁建军看来，虽然还做不到“终端为王”的地步，但区域杀伤力颇大，而且各地都有这类杀伤力的企业存在。无论未来是否终端强势，但这种状态的存在会让OTC工业企业心有忌惮。
当然，很多人会想到，中国现在的零售终端还极度分散，即使是美国、日本等发达国家零售连锁十分集中的地方，也未出现终端为王的说法，或者也很少看到工业企业与零售终端交恶的情况出现，为什么中国就会出现工业与商业博弈的现象？
对此问题，孔志认为，首先这些国家的零售连锁的盈利模式并非取决于“进销差价”，因此不会出现打价格战的现象；其次是这些国家的药店更多的是为消费者提供药事服务，并非只是卖产品；另外，这些国家药厂没有中国这么多，竞争虽然激烈，但也颇为良性。而中国情况则是竞争环境十分开放，由于上游供应商颇多，可选择余地较多，由此滋生出谁返利多就卖谁的现象。
而且值得注意的是，对于中国零售连锁药店来说，80%以上的营收贡献来自药品，而美国、日本的药店更加多元，更像商超。郑兆生曾去日本做过调研，他发现在日本药店中，药品营收贡献额仅占30%，其余的则是母婴产品、快消品等。郑表示，仁川连锁在国内多元化算是做得比较早，非药品目前占比也不过35%。除此之外，中国连锁药店的发展较晚，还比较初级，而如沃尔格林、CVS这样的美国大连锁企业，其除了实体药店之外，后端延伸还在开展PBM业务。因此，他们无需像中国零售连锁企业那般向上游“索取”正常以外的利润。
中国医药零售连锁企业中虽然已经形成梯队，第一梯队已经上市，最大的国控大药房2015年营收91亿元，离百亿只有一步之遥，但在3000亿元的零售市场中的占比不过3%；而美国的沃尔格林、CVS等占据的市场份额均超过了30%，由此可见中国零售连锁药店的规模并不大，而该领域又是一个利润率低下的行业，没有规模效应就很难获得足够扩张的资金，对毛利的考核就成为了必然选择。而放眼其它快消领域，比如华润万家这样的企业，虽然其所获得的产品的扣率比药品还低，但并不需要推高毛产品去获益，一方面得益于规模效益，另一方面，其将获得的资金用于资本运作获取丰厚回报。
由此可见，在医药零售连锁企业综合实力并不强大的当下，出现工商博弈现象是必然，孔志认为，在短期内工商之间的矛盾还会存在，至少未来5年会表现出博弈现象。
品牌药回归
过去多年，品牌OTC产品之所以会遭受终端拦截，主要原因是毛利低下，店员推荐之后无利可图所致。而内蒙古仁川连锁却逆其道行之，郑兆生表示，从去年开始，基于留住人才的需求，仁川为了减少工作人员压力，让药品销售回归消费者价值，在考察完日本、台湾等连锁药企之后，决定放弃店员的毛利考核。 其实，诸多醉心于毛利考核的企业多为中小型连锁，对于大连锁来说，很早之前就已经开始不做品牌OTC的拦截。益丰大药房企划总监荣首文告诉E药经理人：“一直以来，我们陷入利润率等于利润额的误区，认为利润率高，利润额肯定就高，但实际并非如此。”因此，从2010年开始，益丰大药房开始改革制度，将利润率考核改为利润额考核。
海王星辰是施行终端拦截较为激进的企业之一。其早年大肆扩张的时候，发现卖品牌药利润率低下，便施行贴牌生产。虽然利润率提升至50%，但却无法保证高销售额，从而整体拖累利润。此外，由于一直坚持贴牌销售，并进行终端拦截，不但整体企业形象受到拖累，而且在人力成本与房租上涨的情况下，人均劳效也开始下滑。据了解海王星辰的人士表示，之前海王星辰68%的营业收入来自自有品种，但现在其开始转变思路，进行产品结构调整，让品牌OTC产品回归药店。该人士透露，目前海王星辰自有品种为其贡献的销售额还不到1/3。
尽管品牌OTC产品利润率比较低，但往往在消费者中有很好的信赖度，对药店而言，品牌药不但能够增加客流量，还能提升药店形象。“如果提升销售额后能达到利润额考核的目标，我们更愿意去卖品牌药”，荣首文向E药经理人说，假如一种品牌药销售一盒利润是3元，而益丰贴牌产品的利润是10元，只要在贴牌药能够销售3盒以上，那么益丰就愿意去卖这个品牌产品，给予更好的展位，更好的陈列。
具体而言，在与一线品牌厂家的合作中，益丰会在终端给予维价、返利、重点展示、专业推荐等方面的合作。对大流通规格、中等毛利水平的一线品种，益丰不做终端拦截；对特殊规格，毛利水平较高的一线品种，则提供专业推荐；对品牌厂家的二线品种，但毛利水平高的，则会让店员作为主推荐品种推荐。
就目前市场的发展情况来看，虽然用广告模式打造品牌产品已经很难继续，但是OTC药品整体的发展更像快消品，其品牌力不仅代表的是质量、疗效等，而且随着现在信息的对称和消费者自我药疗的知识增强，对品牌的推崇正在走强。此外，对于药品来说，消费者对价格的敏感度并不高，更多的是看中疗效和质量。
在中国连锁药房发展的过程中，新兴药房算是一个异类，该企业旗下所有门店都以只卖品牌药作为经营理念。在2012年的时候新兴连锁实现销售额5亿元，其中一半来自药品销售，而药品销售中的95%来自社会上拥有品牌认知的品牌药物。仁川连锁则在不考核毛利后，虽然不是强调只卖品牌药，但是对品牌药不拦截，品牌药销量自然增大，郑兆生表示，该策略刚开始施行的时候，毛利下滑很厉害，但施行一段时间之后，毛利又上去了，究其原因是不拦截之后，客流量增大，带动了其它产品的销售，尤其是母婴产品。而对店员的考核上则转变为对回购率的考核，这样考核的背后是店员对消费者服务能力体现。
据百洋商城CEO廖光会介绍，今年上半年品牌OTC企业的增速都超过了20%。
工商协同进行时
“所有消费品行业，未来肯定是两类企业的天下，第一是资源输出方；第二是谁能够真正接触消费者，”孔志认为，从来不存在终端为王还是渠道为王，这都是十几年前提出的概念，单一的工业不可能将产品直接送到消费者手中，而终端没有产品就是无米之炊。无论现在零售终端如何与工业企业博弈，或者未来继续产生矛盾，但整体来说都是为消费者创造价值。
虽然现在医药零售端实力日渐强大，出现了诸多全国性布局的大型连锁企业，在各区域也形成了诸侯割据的现象，但是从产业链的角度来看，两者并非天然存在矛盾，而是相互需要。
E药经理人此次就工业与零售之间的关系采访了诸多零售连锁企业与工业企业，双方均表示，无论是工业还是商业，要想获得发展，都需要相互借力。荣首文告诉E药经理人，益丰上市后已经发起了数起并购，在全国范围大踏步的进行并购，虽然实力大大增强，但是与工业企业携手的态度并不会变。
而对于工业企业来说，零售终端是其赖以生存的渠道，对于已经发生的终端业态来说，工业企业需要迅速的调整销售策略。吴延兵表示，品牌OTC产品在终端的死穴是毛利低，因此在去年随着原料药的涨价，太龙药业提高了产品价格。很多药企当下一个重要的问题是，后续产品线不足，而太龙则开发儿童药物产品，以丰富产品线。
其实，对于品牌药企来说，一线产品能够为药店带来客流量，而品牌药企的二线产品一般是高毛利产品，适合进行大幅推广，从而增强整体的盈利。过去这几年，很多品牌药企因为后续产品线补充不到位，致使发展缓慢，品牌影响力也日趋被淹没，所以桂龙、滇虹、快克等品牌相继被卖掉。仁和药业、葵花药业自身研发实力不足，通过贴牌生产，逐渐在丰富产品线，这不失为一个发展好方法。
在工业企业与商业企业的合作中，丰富的产品线在零售连锁颇受欢迎。郑兆生告诉E药经理人，中小型零售连锁企业更希望能够获得工业企业的支持。一方面通过企业的支持，能够提升销售中的竞争力；另一方面，借助工业企业管理平台，对人才、销售策略等方面均能获得提升。而作为工业企业，董权告诉E药经理人，现在整体的合作环境比较好，并未经历过向之前报道的“厂家黑名单”事件。对于市场，关键之处是将产品销售到消费者手中，无论是零售连锁怎么变化，工业企业跟上步伐，为零售做好服务，双方就都能获益。