论文部分内容阅读
药企与零售大连锁通过怎样的合作才能提升销量？
这两年，汤臣倍健“扫码”、哈药集团“码上有”等事件在行业中的持续发酵，由于遭到连锁药店的联合抵制，让他们之间的关系极度紧张。其体现的问题是，连锁药店认为，工业企业的行为意图从终端手中获取客户信息，意图掌控终端。在这个零售终端强势的当下，与终端为敌，就意味着自断“钱”程。
“这中间发生的冲突太多，从来没有断过。”康美药业OTC事业部总经理李从选向E药经理人表示，工商间根本的矛盾冲突点在于寻求利益的平衡。如果解决不好，对于任何OTC产品的销售来说都是徒劳，只有理顺工商之间的关系，才能保障销量的提升。
目前行业的普遍现象是，零售终端希望工业企业能够让利和降价于他们。在过去多年的OTC营销中，李从选在与零售连锁企业谈判时，经常会被压价，虽然没有遇到此前被连锁企业列入黑名单，但也会被大连锁拒绝。
对很多药企来说，与零售终端达成共识是一门艺术。就目前而言，有不少零售连锁已经成长为区域龙头，在与工业企业谈判中颇为强势，而工业企业所处的地位则是产品被轻而易举的替代。如果一旦工业企业与大连锁没有协调好，后者便会寻找其他品牌进行替代，在此种情况之下，往往是工业企业以降低价格的方式进行妥协。当然，对于品牌OTC而言，虽然其毛利较低，但有引流的作用，所以在诸多考量之下，零售连锁与工业之间会寻求合作的平衡点。
工业企业与大连锁达成采购协议，并非意味着万事大吉，还需进行终端拉动。其中价格作为赢得市场的主要因素之一，也是容易让连锁与工业产生分歧的地方，过去多年价值维护一直是诸多企业头疼的问题。康美药业目前采取的是全国统一定价策略，不过，这项政策也让诸多大连锁颇有微词，因为在竞争激烈的当下，大连锁都享受着很多企业的“特殊”对待。
“降价会导致市场混乱，所以康美对价格的维护是强行的推进，对待任何连锁均采取一视同仁的措施。”李从选告诉E药经理人，对于个别的连锁，康美会通过返利的形式体现，但绝不会在价格动手脚。
在康美药业的返利体系中，会以销量大小的标准为依据，但总体上不会超过1个点。李从选指出，品牌工业其实是没有让利空间的。虽然康美有返利政策，但在执行中，康美更愿意帮助连锁进行推广，因为产品上量才是双方提高利润的核心。李举例说，康美给连锁药店返点，可能不会超过10万元，但是康美愿意花费数十万元进行推广。
“因为我们给大连锁的毛利在50个点以上，所以给连锁返一个点的利润其实并不多，但目前很多大连锁却比较看重。”李从选表示，他的主张是加大投入，让产品做大量，比如500万元的量的目标如果实现，从毛利的角度来说，连锁企业就赚到250万元，但500万元的返利只不过5万元。
工业企业大连锁之间除了价格上的矛盾之外，终端拦截是一个更为普遍的问题。中国企业众多，同质化竞争比较严重，而品牌OTC由于毛利较低，成为终端拦截的重点对象。“这好像已经形成了一个规则，没什么避讳的，所有的连锁都会拦截一些品牌工业产品，没有例外。”李从选颇为无奈的表示，康美对此也没有合适的解决办法，只有专注自己的特色品种，加强活动的推广。他认为，只有工业企业将品牌做好，获得消费者认可，工业一方才能立足于不败之地。
对于减少终端拦截，有些药店会认真对待并按照合作协议执行，有些却没有，其实归根到底还是利益问题。“大连锁从利益角度出发，康美的供货价较高，而其他企业供货价低，当然会选利多的一方。换个角度客观想，如果换做自己去做连锁，也会这样处理。双方都适当的退让，才可继续维持合作关系。”李从选对此现象表示理解。
对于工商之间的矛盾焦点，长久以来也未协调出合适的解决方案，目前看来，寻找一个合适的结合点，双方适当妥协和平衡，才会互利共存。
康美药业过去多年除了在终端维护方面做足功夫之外，能够赢得市场的方式是“集采模式”。该模式主打总部集中采购，“例如老百姓大药房的总部在湖南，但其在广西、陕西等地也有分公司，康美的产品只与其总部对接。”这种模式能够让康美节省不少推广成本。
当然，集采往往会遇到，产品到了总部，但各子公司不配合的现象，由此造成的后果是无法推动销售。基于此种考量，康美在各省建立KA经理或者省经理，由他们负责与各子公司对接。平常各省的KA也会针对各省情况开展一些活动，李从选告诉E药经理人：“康美与合作方总部有个整体的活动策划方案，地面团队将会与分公司进行对接实施活动。”据了解，康美OTC团队在全国有1000多人。
对于市场推广，康美会对合作方和消费者分别举办不同类型的特色活动。对于大连锁的店员和店长，康美团队会在两个门店间举办单品增量PK突破和中小销售技能大赛等，拉升产品销量。对于消费者，康美会依托自身强大的中药资源，联合连锁药店、电商平台等推出滋补产品，进行促销。
康美与各大连锁基本上都是这样的战略合作模式，当然也会有个例，李从选表示，不是所有的大连锁总部都愿意进行集采，这种情况下，康美就会派遣地面团队，合作效果与团队的质量相关。
这两年，汤臣倍健“扫码”、哈药集团“码上有”等事件在行业中的持续发酵，由于遭到连锁药店的联合抵制，让他们之间的关系极度紧张。其体现的问题是，连锁药店认为，工业企业的行为意图从终端手中获取客户信息，意图掌控终端。在这个零售终端强势的当下，与终端为敌，就意味着自断“钱”程。
“这中间发生的冲突太多，从来没有断过。”康美药业OTC事业部总经理李从选向E药经理人表示，工商间根本的矛盾冲突点在于寻求利益的平衡。如果解决不好，对于任何OTC产品的销售来说都是徒劳，只有理顺工商之间的关系，才能保障销量的提升。
目前行业的普遍现象是，零售终端希望工业企业能够让利和降价于他们。在过去多年的OTC营销中，李从选在与零售连锁企业谈判时，经常会被压价，虽然没有遇到此前被连锁企业列入黑名单，但也会被大连锁拒绝。
对很多药企来说，与零售终端达成共识是一门艺术。就目前而言，有不少零售连锁已经成长为区域龙头，在与工业企业谈判中颇为强势，而工业企业所处的地位则是产品被轻而易举的替代。如果一旦工业企业与大连锁没有协调好，后者便会寻找其他品牌进行替代，在此种情况之下，往往是工业企业以降低价格的方式进行妥协。当然，对于品牌OTC而言，虽然其毛利较低，但有引流的作用，所以在诸多考量之下，零售连锁与工业之间会寻求合作的平衡点。
工业企业与大连锁达成采购协议，并非意味着万事大吉，还需进行终端拉动。其中价格作为赢得市场的主要因素之一，也是容易让连锁与工业产生分歧的地方，过去多年价值维护一直是诸多企业头疼的问题。康美药业目前采取的是全国统一定价策略，不过，这项政策也让诸多大连锁颇有微词，因为在竞争激烈的当下，大连锁都享受着很多企业的“特殊”对待。
“降价会导致市场混乱，所以康美对价格的维护是强行的推进，对待任何连锁均采取一视同仁的措施。”李从选告诉E药经理人，对于个别的连锁，康美会通过返利的形式体现，但绝不会在价格动手脚。
在康美药业的返利体系中，会以销量大小的标准为依据，但总体上不会超过1个点。李从选指出，品牌工业其实是没有让利空间的。虽然康美有返利政策，但在执行中，康美更愿意帮助连锁进行推广，因为产品上量才是双方提高利润的核心。李举例说，康美给连锁药店返点，可能不会超过10万元，但是康美愿意花费数十万元进行推广。
“因为我们给大连锁的毛利在50个点以上，所以给连锁返一个点的利润其实并不多，但目前很多大连锁却比较看重。”李从选表示，他的主张是加大投入，让产品做大量，比如500万元的量的目标如果实现，从毛利的角度来说，连锁企业就赚到250万元，但500万元的返利只不过5万元。
工业企业大连锁之间除了价格上的矛盾之外，终端拦截是一个更为普遍的问题。中国企业众多，同质化竞争比较严重，而品牌OTC由于毛利较低，成为终端拦截的重点对象。“这好像已经形成了一个规则，没什么避讳的，所有的连锁都会拦截一些品牌工业产品，没有例外。”李从选颇为无奈的表示，康美对此也没有合适的解决办法，只有专注自己的特色品种，加强活动的推广。他认为，只有工业企业将品牌做好，获得消费者认可，工业一方才能立足于不败之地。
对于减少终端拦截，有些药店会认真对待并按照合作协议执行，有些却没有，其实归根到底还是利益问题。“大连锁从利益角度出发，康美的供货价较高，而其他企业供货价低，当然会选利多的一方。换个角度客观想，如果换做自己去做连锁，也会这样处理。双方都适当的退让，才可继续维持合作关系。”李从选对此现象表示理解。
对于工商之间的矛盾焦点，长久以来也未协调出合适的解决方案，目前看来，寻找一个合适的结合点，双方适当妥协和平衡，才会互利共存。
康美药业过去多年除了在终端维护方面做足功夫之外，能够赢得市场的方式是“集采模式”。该模式主打总部集中采购，“例如老百姓大药房的总部在湖南，但其在广西、陕西等地也有分公司，康美的产品只与其总部对接。”这种模式能够让康美节省不少推广成本。
当然，集采往往会遇到，产品到了总部，但各子公司不配合的现象，由此造成的后果是无法推动销售。基于此种考量，康美在各省建立KA经理或者省经理，由他们负责与各子公司对接。平常各省的KA也会针对各省情况开展一些活动，李从选告诉E药经理人：“康美与合作方总部有个整体的活动策划方案，地面团队将会与分公司进行对接实施活动。”据了解，康美OTC团队在全国有1000多人。
对于市场推广，康美会对合作方和消费者分别举办不同类型的特色活动。对于大连锁的店员和店长，康美团队会在两个门店间举办单品增量PK突破和中小销售技能大赛等，拉升产品销量。对于消费者，康美会依托自身强大的中药资源，联合连锁药店、电商平台等推出滋补产品，进行促销。
康美与各大连锁基本上都是这样的战略合作模式，当然也会有个例，李从选表示，不是所有的大连锁总部都愿意进行集采，这种情况下，康美就会派遣地面团队，合作效果与团队的质量相关。