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摘 要：本文以西安中航飞行产业发展公司（简称：产业公司）为研究对象，以经济学、管理学等学科知识为依托，主要运用绩效考核、薪酬管理等理论，以该企业薪酬体系的实际情况与存在的问题作为背景，结合作者的工作经验，对事业单位管理下企业的激励性薪酬体系的构建进行了初步的研究。
关键词：薪酬；绩效；激励
一、产业公司薪酬绩效现状
调整薪酬结构，不是限制薪酬发放，而是正确引导员工的价值取向，在有限的薪酬总额内，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，激发广大员工主观能动性、创造性，为企业创造更多价值，最终形成企业与员工相互促进发展的健康机制。我们在薪酬改革指导意见中所说的，就是要加大激励部分的比例，就是要把好钢用在刀刃上，发挥薪酬的激励作用。主要包含两层含义：
一是要合理配置整体薪酬中各类人员所占的比例，让需要激励的人员得到激励。二是要合理配置整体薪酬中激励部分所占的比例，让薪酬中的激励部分发挥激励作用。
二、问卷调查
产业公司隶属于中国飞行试验研究院，目前共有员工2000余人，其中正式员工954人，外聘1123人，由于人员较多，因此选择部分员工均为问卷调查的发放对象。问卷一共发放527份，收回506份，其中有效问卷500份，问卷有效率为95%。
三、问题分析
（一）绩效管理与组织战略之间存在的问题
1、员工对绩效管理体系的认知度不够。组织内绝大多数员工对于绩效管理体系对于组织战略的影响是不确定的，占所有员工人数的46.6%，而认为有很大帮助的员工仅占12.0%，这里可以看出，组织员工对于绩效管理体系的作用的认识是模糊的，并没有真正理解绩效管理对于组织战略的意义。
2、组织绩效管理体系与组织战略练习不紧密。组织中大部分员工对于绩效管理体系是否反映组织战略持不确定的态度，认为绩效管理体系“反映出部分战略方向”的员工与认为两者关系模糊的员工相加占到员工总人数的81.1%，练习本研究的访谈情况，说明在员工组织绩效应该怎样反应以及在多大程度上反映组织的战略规划。
3、组织绩效管理的设计本身存在的问题。前文我们已经指出，绩效管理体系之所以需要“设计”是因为其非常讲究情境。每一个组织都有其特殊性，例如在环境、市场定位、竞争者等方面，因此，绩效管理体系设计必须依据组织的特点进行，而不是简单的生硬模仿，这样不但对组织的进步没有任何帮助，相反，可能带来意想不到的负面作用。本研究关于员工对于幕墙组织绩效管理系统的态度调查结果可以看出，对于组织当前绩效管理体系态度人有相当大程度上的不满意，“不确定”与“不太赞同”的人数占了员工总人数的58.6%。
（二）绩效管理与组织业务开展之间存在的问题
1、组织绩效管理体系与员工绩效的结合不紧密。据问卷中对绩效管理体系与组织绩效的关系的调查结果可见，员工对组织绩效管理体系能够真正促进组织绩效并没有明确的判断，同时也没有看到绩效管理体系为组织带来的组织绩效的提高。
2、组织对于绩效管理制度的执行力度不够。员工普遍认为当前绩效管理的执行力较差，这在我们的访谈中也有体现，组织每次考核时让员工填写一张考核表，而平时没有相关的督促措施，使得员工只在考核的时候才意识的到绩效管理体系的存在。
3、组织当前绩效考核指标以及权重的设置存在问题。在员所现行的绩效管理体系中，所有岗位的绩效考评指标都是一样的，仅在权重方面有所区别，区别也仅限于极个别的几个指标，总体差别不大。如表3-1所示，大多数员工认为指标与权重设置不合理。
4、组织当前绩效考核周期设置不合理。目前，员所的绩效考评周期为一个季度，三大类所有岗位均照此施行。由于本组织绝大多数为技术人员，因此组织可以大体上视为一个研究型组织，各个岗位的工作重点差别很大，例如科研人员的工作重点在于研发，需要的是创新性思维，不易量化考核，而工人的工作则是常规性劳动，就易于考核。从本研究的问卷调查结果开看，65.5%的员工认为不同性质岗位的考核应该采取不同的考核周期。
（三）绩效管理中沟通方面存在的问题
1、员工绩效目标的设定时缺乏沟通。绝大多数员工（86.2%）并不清楚考评内容是如何设定的，组织在设定时也从未考虑过他们的意见，只是在考核时员工才知道考核的项目，是员工非常被动。
2、组织考评指标的设定缺乏沟通。如表3-2所示，绝大多是员工（91.3%）并不知道绩效考核指标是如何设定的。
3、在组织的绩效考评过程中的沟通。如表3-3所示，大部分员工认为考评比较主观，加上我们的访谈可知客观性主要因为一些可以量化的指标，如考勤率等，使一些员工认为考评开始客观的。
4、员工绩效结果缺乏科学的申诉环节。现行的员所的绩效管理体系刚刚开始试行，试行阶段中员工只是了解了自己的绩效考评结果并提出了自己的反馈意见，而有些问题要在当自己的薪酬或是晋升等相关事项受到影响时才能意识到，而这时距相应的考评时间已长，追溯的可能性已经很小，容易打击员工的积极性。
综上分析，主要在于薪酬决策与考核过程中，薪酬与经营业绩相关性不足，没有形成整体的、富有竞争力的、激励型薪酬绩效体系。
为解决这个问题，适应产业公司快速发展、市场化改革的需要，有必要在产业公司范围内建立面向市场的，基于全员绩效考核的激励型薪酬绩效体系。
关键词：薪酬；绩效；激励
一、产业公司薪酬绩效现状
调整薪酬结构，不是限制薪酬发放，而是正确引导员工的价值取向，在有限的薪酬总额内，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，激发广大员工主观能动性、创造性，为企业创造更多价值，最终形成企业与员工相互促进发展的健康机制。我们在薪酬改革指导意见中所说的，就是要加大激励部分的比例，就是要把好钢用在刀刃上，发挥薪酬的激励作用。主要包含两层含义：
一是要合理配置整体薪酬中各类人员所占的比例，让需要激励的人员得到激励。二是要合理配置整体薪酬中激励部分所占的比例，让薪酬中的激励部分发挥激励作用。
二、问卷调查
产业公司隶属于中国飞行试验研究院，目前共有员工2000余人，其中正式员工954人，外聘1123人，由于人员较多，因此选择部分员工均为问卷调查的发放对象。问卷一共发放527份，收回506份，其中有效问卷500份，问卷有效率为95%。
三、问题分析
（一）绩效管理与组织战略之间存在的问题
1、员工对绩效管理体系的认知度不够。组织内绝大多数员工对于绩效管理体系对于组织战略的影响是不确定的，占所有员工人数的46.6%，而认为有很大帮助的员工仅占12.0%，这里可以看出，组织员工对于绩效管理体系的作用的认识是模糊的，并没有真正理解绩效管理对于组织战略的意义。
2、组织绩效管理体系与组织战略练习不紧密。组织中大部分员工对于绩效管理体系是否反映组织战略持不确定的态度，认为绩效管理体系“反映出部分战略方向”的员工与认为两者关系模糊的员工相加占到员工总人数的81.1%，练习本研究的访谈情况，说明在员工组织绩效应该怎样反应以及在多大程度上反映组织的战略规划。
3、组织绩效管理的设计本身存在的问题。前文我们已经指出，绩效管理体系之所以需要“设计”是因为其非常讲究情境。每一个组织都有其特殊性，例如在环境、市场定位、竞争者等方面，因此，绩效管理体系设计必须依据组织的特点进行，而不是简单的生硬模仿，这样不但对组织的进步没有任何帮助，相反，可能带来意想不到的负面作用。本研究关于员工对于幕墙组织绩效管理系统的态度调查结果可以看出，对于组织当前绩效管理体系态度人有相当大程度上的不满意，“不确定”与“不太赞同”的人数占了员工总人数的58.6%。
（二）绩效管理与组织业务开展之间存在的问题
1、组织绩效管理体系与员工绩效的结合不紧密。据问卷中对绩效管理体系与组织绩效的关系的调查结果可见，员工对组织绩效管理体系能够真正促进组织绩效并没有明确的判断，同时也没有看到绩效管理体系为组织带来的组织绩效的提高。
2、组织对于绩效管理制度的执行力度不够。员工普遍认为当前绩效管理的执行力较差，这在我们的访谈中也有体现，组织每次考核时让员工填写一张考核表，而平时没有相关的督促措施，使得员工只在考核的时候才意识的到绩效管理体系的存在。
3、组织当前绩效考核指标以及权重的设置存在问题。在员所现行的绩效管理体系中，所有岗位的绩效考评指标都是一样的，仅在权重方面有所区别，区别也仅限于极个别的几个指标，总体差别不大。如表3-1所示，大多数员工认为指标与权重设置不合理。
4、组织当前绩效考核周期设置不合理。目前，员所的绩效考评周期为一个季度，三大类所有岗位均照此施行。由于本组织绝大多数为技术人员，因此组织可以大体上视为一个研究型组织，各个岗位的工作重点差别很大，例如科研人员的工作重点在于研发，需要的是创新性思维，不易量化考核，而工人的工作则是常规性劳动，就易于考核。从本研究的问卷调查结果开看，65.5%的员工认为不同性质岗位的考核应该采取不同的考核周期。
（三）绩效管理中沟通方面存在的问题
1、员工绩效目标的设定时缺乏沟通。绝大多数员工（86.2%）并不清楚考评内容是如何设定的，组织在设定时也从未考虑过他们的意见，只是在考核时员工才知道考核的项目，是员工非常被动。
2、组织考评指标的设定缺乏沟通。如表3-2所示，绝大多是员工（91.3%）并不知道绩效考核指标是如何设定的。
3、在组织的绩效考评过程中的沟通。如表3-3所示，大部分员工认为考评比较主观，加上我们的访谈可知客观性主要因为一些可以量化的指标，如考勤率等，使一些员工认为考评开始客观的。
4、员工绩效结果缺乏科学的申诉环节。现行的员所的绩效管理体系刚刚开始试行，试行阶段中员工只是了解了自己的绩效考评结果并提出了自己的反馈意见，而有些问题要在当自己的薪酬或是晋升等相关事项受到影响时才能意识到，而这时距相应的考评时间已长，追溯的可能性已经很小，容易打击员工的积极性。
综上分析，主要在于薪酬决策与考核过程中，薪酬与经营业绩相关性不足，没有形成整体的、富有竞争力的、激励型薪酬绩效体系。
为解决这个问题，适应产业公司快速发展、市场化改革的需要，有必要在产业公司范围内建立面向市场的，基于全员绩效考核的激励型薪酬绩效体系。