我常常想，现在彩电行业的同质化这么严重，产品差不多，管理手法、市场操作也差不多，甚至于宣传口号都差不多，而核心技术又不在整机厂家手里，厂家每次推出一个新功能，竞争对手两三个月就跟上来了——比如创维推出的六基色、可录、屏变和3G—USB等技术都在行业内引起了广泛的反响，但也很快成为竞争对手模仿的对象——那么，我们如何才能够胜出呢?我们强于竞争对手的优势在哪里昵?换句话说，就是创维彩电如何在终端能比竞争对手卖得更多、更贵呢?
　　我们知道所谓的差异化战略、速度战略等，但这些理论性的东西往往又不容易落地。那怎样才能真正胜出呢?经过反复思量。我们终于认识到一点。那就是企业在经营上的核心能力，其实是和终端消费者打交道的能力。我们必须要弄懂消费者在想些什么、他们在未来将会想些什么、对产品有哪些实际的需求和潜在的需求，你如果能够满足或挖掘这种需求，并且使自己成为行业标准，就会获得强大的竞争优势。
　　美国管理学大师德鲁克讲过，企业经营的一个关键能力是着眼于未来的能力，也就是把握未来方向的能力。我们可以假设一下，如果你是一个企业负责人，公司交给你20亿元资金，你会把这笔资金投向何处呢?怎么用这20亿挣钱呢?这看起来是个简单的问题，但其实是一个企业前进的方向问题，是一个企业的战略选择问题。你的选择要考虑企业本身的资源和优势，还得考虑企业外部的环境等。可以明确地说，创维的定位是：始终以消费者为中心的彩电制造商。我们要始终以消费者(顾客)的实际需求和潜在需求为中心，只有这样，企业才不会在市场经济的汪洋大海中迷失方向、迷失自己。这样一来，这20亿资金的投向就很清楚了：
　　第一，作为制造商，显然必须在产品上下功夫，生产出消费者真正感兴趣、物有所值的产品，这样才能确立创维在产业链上的位置。因此，必须加大对产品技术的投入。对技术的投入总不会错，只要贴近消费者的需求研发产品，就能在功能、卖点和宣传上与对手区分开，生产出真正有差异化的、有竞争力的产品。
　　第二，作为耐用消费品的制造商，显然还必须在售后服务上下功夫，对售出产品提供优质的服务。因此，必须加大对用户服务系统的投入，变被动为主动。以前是消费者买了你的电视，交了钱提了货就完了，回家直到用坏了、用出问题了才打电话找你去修，弄不好还在电话里骂你一通。现在我们发现，用户服务系统不仅可以主动地为用户排忧解难，而且还可以成为一个利润中心。照这个趋势下去，用户服务部门靠自有资金周转来维持本部门的运营都是有可能的，这样一来原先的包袱变成利润了，消费者也不再有了问题才找你了，这不是很好吗?苹果电脑的乔布斯厉害就厉害在你买了他的产品后，他甚至叫你一辈子都离不开他：消费者买了他的产品后，还要消费他提供的内容，他牢牢抓住了消费者的需求，创造了一个新的商业模式。
　　第三，作为一个终端消费品类的制造商，显然还必须在品牌上下功夫，让你的产品深入人心。因此，必须加大对品牌的投入，要通过有效的广告宣传和事件营销增强品牌的知名度和美誉度，增强消费者(顾客)的品牌忠诚度。
　　第四，作为一个电视制造商，显然必须继续在产品制造本身下功夫，使生产出来的产品真正品质过硬、性能稳定，消费者用起来舒服、感觉好。因此，必须继续加大对生产制造的投入，加强流程管理、质量管理，提高生产效率。要学习冠捷和富士康的生产方式，梳理作业流程，提高生产效率，狠抓产品质量。
　　第五，作为一个制造商，显然始终要考虑以什么样的方式把所生产的产品卖给消费者，所以必须继续加大对市场的投入，要让消费者随时方便购买。因此，必须认真研究产品的销售渠道、终端，要继续加大现有渠道的建设，同时还要创新营销模式，寻找新的商业模式。安利就很厉害，通过直销的方式影响你的亲戚、朋友，最后影响你，不声不响地每年从中国拿走200多个亿。你会发现，最好的产品一般都产生在军队，因为军队不计成本，一个东西开发十几年；而最厉害的商业模式大都产生在美国，因为美国企业能把一个地方的消费者研究透了，然后制定有效的策略去占领。中国企业如果还不注意这一点，就很难与美国企业竞争。
　　现在我们知道，投资要面向未来，而面向未来的投资，必定要以消费者为中心。