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在以行业边界模糊、技术飞速发展和全球一体化为特征的时代，战略联盟越来越成为一种流行的制度安排。所谓战略联盟，就是为了追求共同的战略目标而达成的企业之间的合作协议，它包括合资企业、联合生产、联合研发、合作营销、特许联盟等等。尽管有些著名的战略联盟（例如东芝和时代华纳）取得了巨大成功，但多数联盟的绩效却不尽人意。有数据表明，大约60％的联盟是失败的。其中一个重要原因是联盟伙伴的错误选择，因此，从业者和研究人员越来越重视联盟绩效和联盟伙伴选择问题。
尽管研究者已经认识到联盟伙伴选择时应注意战略互补、技能互补和管理思想一致性等问题，但是并没有给出联盟伙伴影响联盟绩效的内在依赖关系。因此，本文在对合伙人资源和市场关系分析的基础上，提出了一个分析合伙人特征如何影响联盟绩效的理论分析框架。
一、联盟绩效
目前，研究者在联盟绩效的评价上仍有较大分歧。有人偏爱主观评价指标如感觉到的满意；有人偏爱客观评价指标如收益和销售增长或收入和成本；还有人用联盟的存在和终结作为联盟绩效的评价标准。此外，在通过联盟自身还是通过组成联盟的伙伴公司来评价联盟绩效的问题上，也存在两种不同的观点。一是认为联盟是可分离的实体，因此联盟的绩效可由这些可分离的实体的收益性和增长率来评价。二是合伙公司通过联盟来实现某些战略目的，因此联盟绩效应根据合伙公司的总体效果来评价，即可通过预期的合伙公司战略目标的实现来评价联盟绩效。本文中，联盟绩效被定义为联盟中伙伴公司双方战略目标的实现程度。
二、伙伴公司分析
伙伴公司的选择是战略联盟的一个主要的研究方向。它强调伙伴公司应在资源方面相互匹配。认为资源状况决定了竞争者，即资源相似的公司是潜在的竞争对手（Barney，1991）。尽管资源很重要，但伙伴公司的匹配研究不应只局限于资源分析，还应包括市场分析。因为市场和资源是企业制定战略的两个最重要的基础。综合分析伙伴公司的市场关系和资源特征两方面能够更全面地检验它们的匹配程度。市场分析涉及伙伴公司的市场趋同性，资源分析包括资源特征和资源组合。
1、市场分析
在分析两个公司的市场关系时，市场趋同性是一个很重要的概念。所谓市场趋同性，就是竞争者与目标公司在市场中存在的重叠程度（Chen，1996）。描述市场趋同性有两个维度，一是特定市场对目标公司的重要性，即在该市场的收入占其总销售收入的比例；二是目标公司在该市场的占有份额。从这两个维度，市场趋同性基本上反映了竞争者对目标公司的重要性和威胁程度。
2、资源分析
联盟的资源分析主要是对伙伴公司的资源特征以及与伙伴公司资源的组合进行分析。前者是关于联盟聚合资源的特征，而后者则是合伙人投入的资源之间的配合类型。
3、联盟状况的特征
联盟状况是指在联盟的生命周期的某个时期，联盟中各个选择特征的集合。以前的研究发现了一些联盟绩效的决定因素，如学习、知识获得、议价能力、伙伴公司之间冲突与控制等。它们可被总结成三个主要的联盟状况特征：集体力量、公司之间冲突和相互依赖性。联盟集体力量是指所有联盟资源的价值创造能力，它取决于伙伴公司资源的有机结合和资源优化配置程度。合资企业和交易联盟就是利用增补性资源和／或互补性资源来增强联盟的集体力量。联盟中伙伴公司之间冲突是指联盟中伙伴公司具有不易协调的竞争利益、偏好和习惯的程度。冲突既存在于企业之间也存在于联盟内部。相互依赖性是指为了实现联盟的目标，伙伴公司之间彼此需要的程度。公司一般没有发展所需要的一切资源，因此需要建立公司间联系来管理对外部资源的依赖。只有存在对所需要资源一定程度的依赖时，联盟才会产生和延续。相互依赖性是联盟形成和延续的一个重要前提。
集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性是三个主要的联盟状况变量，它们之间也存在着相互作用。首先，冲突加剧显然会侵蚀联盟力量。如果不能有效地加以管理，将会削弱联盟的集体力量和降低联盟的稳定性。第二，当联盟的集体力量处于下降状态时，很可能会增加合伙人之间的分歧。进而引发的对控制联盟权的争夺无疑会进一步加剧在联盟战略方向和管理方面的分歧。此外，当集体力量下降时，合伙公司会更加关心自己的私人利益，从而更加不利于实现共同利益。第三，伙伴公司之间冲突和相互依赖性负相关。当具有较强的相互依赖性时，由于害怕受到激进的报复，会减弱冲突的动机，增强合作意识。此外，冲突也会削弱。伙伴公司之间的相互依赖性，因为它们认识到彼此的需要实际上正受到妨碍和侵蚀。最后，集体力量和相互依赖性之间正相关。一是当两个合伙人能实现单个公司不能达到的集体力量水平时，彼此需要程度高。强大的资源和能力也增强了相互依赖的必要性。二是较强的依赖性也能鼓励合伙人贡献更多的资源和能力，从而产生更大的集体力量。
三、伙伴公司对联盟状况的影响
1、伙伴公司之间市场趋同性与联盟的集体力量正相关
当两个公司以相同的产品在同一细分市场竞争时，联盟的市场份额或市场力量是各自市场份额的直接相加。尽管有些研究者警告，与竞争者共谋的结局是灭亡，但像索尼公司和菲利普公司之间的联盟本质上就是直接竞争者间的合作。联盟无疑有利于在共同市场上的力量集聚。例如，汽车行业的公司之间已经建立了许多增强在共同市场中竞争力的联盟（例如通用和丰田）。显然，市场趋同性高的伙伴公司业务上重叠较大，因此联盟也多建于这些重叠的业务上，以便产生规模经济。此外，直接竞争者之间的建立联盟有助于降低彼此的竞争，增强了伙伴公司的力量。
2、联盟中伙伴公司之间的市场趋同性与它们的冲突之间正相关
市场趋同性高的联盟伙伴公司之间也可能存在比较大的冲突，主要是因为它们往往是直接竞争者。直接竞争者之间的合资企业联盟解散的可能更大，原因是它们在合资企业中存在着难以协调的目标冲突。联盟还可能改变竞争者在共同市场中的竞争地位，一个公司的所得往往是其他伙伴的损失。因此伙伴公司之间的利益冲突使直接竞争者难以结成长期利益联盟。
3、联盟中资源流动性、可模仿性和替代性与合伙人相互依赖性负相关
流动性用来衡量要素市场中资源的可交易性；模仿性是关于复制其他公司有价值的资源的难易程度；替代性是关于用其他资源来满足同样的需要。资源的流动性、模仿性、替代性对联盟形成非常重要。如果一个公司需要的资源具有完全流动性、模仿性和替代性，那么它就不需要与其他企业建立联盟。需要资源的公司既可以从市场购买或自己复制，也可以开发出功能相同的替代资源。有时资源的这三个特征是获得资源的障碍，因此需要建立战略联盟来获得需要的资源。
联盟形成后，所贡献资源的流动性、模仿性和替代性仍然会继续影响伙伴公司之间的依赖程度。不完全流动性意味着一个公司要确保持续地使用需要的资源必须停留在联盟中。例如，小公司通过联盟依靠联盟中大公司的商誉，因为商誉是不能流动的无形资源，对大公司的这种依赖不可能随着时间而减弱。同样，不完全替代性说明所需要资源具有特殊性，只有在联盟中才能获得。联盟中最重要的资源特征是可模仿性。当资源可模仿性差时，有益于公司更好地保护资源，保持独家专有。资源可模仿性对于联盟经验—学习至关重要。学习知识和技能常是建立联盟的一个重要动机，因为这些资源在潜在的应用上具有高度通用性并且通常不能由产权来保护。因此联盟具有学习竞赛的特征，公司努力在对方复制自己知识之前自己复制对方的知识。
4、联盟中资源流动性、模仿性和替代性与合伙人间的冲突正相关
联盟中某合伙人的学习行为常常损害其他合伙人的利益，因此可模仿程度高的资源容易引起潜在的利益冲突。一旦合伙人感觉到在学习竞赛中落后了，可能依赖于附加的控制机制来确保安全，例如限制两个公司的人员接触等。但这类控制机制会降低了合伙人之间的信任并且暗示了存在不信任。同样，资源流动性和替代性也对冲突的有推动作用，因为公司可能要提防合伙人从其他渠道获得并替代它们所贡献的资源。
此外，这三个资源特征与集体力量没有显著的关系。资源流动性、模仿性和替代性的程度与保持合伙公司在联盟中资源异质性有关，而与竞争优势本身无关。
5、联盟的集体力量与增补型和互补型资源组合正相关，与过剩型和浪费型资源组合无关
过剩型和浪费型资源组合不仅不会增加联盟的集体力量，反而可能会有削弱作用。但是影响程度还不足以作为评价集体力量的一个主要因素。然而，增补型和互补型资源组合对联盟集体力量的决定性影响是企业制定投资战略和交易战略的基础。利用联盟伙伴的增补资源加强联盟的资源基础，从而为企业创造价值。通过集聚增补资源，联盟获得规模经济效应的同时也剥夺了竞争者获得这些资源的机会。因此，在战略上，需要不仅仅从资源充分利用的角度来认识增补型资源组合的价值。互补型资源组合的观念也得到了研究者更加广泛的关注。这是因为建立战略联盟的基本原理是获得自己没有的但又十分需要的资源。这种资源组合显然对联盟的集体力量有重要强化作用。
6、联盟中伙伴公司的冲突与过剩型组合负相关，而与浪费型资源组合正相关，与增量组合和互补资源组合无关
四种合伙资源组合中，增补型和互补型资源组合与合伙人冲突没有显著的关系，因为自己投资增加工作资源对产生和减少冲突没有任何意义。然而，过剩型资源组合有助于减轻联盟中的资源约束，从而减少合伙人冲突的潜力。当过剩资源容易获得时，联盟会缺乏选择最佳资源配置方式的动力。如果拥有过剩资源的组织更有可能分散地制定决策，自治程度高的合伙人在联盟运行中应该有较少的冲突。在浪费型组合中，倾向于加剧合伙人冲突，合作也不顺利，原因是不相同的和不相容的资源表明合伙人在战略导向、企业文化等方面存在差异。此外，不相同的资源会增加合伙人之间沟通的难度，这不仅会增加冲突的机会，也会降低冲突解决措施的效力。
7、伙伴的相互依赖性与增补型和互补型资源组合正相关，而与过剩型和浪费型资源组合负相关
合伙公司的增补型组合和互补型组合增加了公司间的相互依赖性。当资源贡献对称时，投入联盟的工作资源越多，合伙人彼此的依赖性越强。资源依赖理论也认为对合伙人的依赖程度与需要资源数量和选择的余地有关。显然，增补型资源和互补型资源组合会加强了依赖程度。而合伙人间的相互依赖性与资源过剩负相关。大量相同的但是非工作资源表明彼此需要程度在降低。当资源既相同又过剩，不存在增补组合效益。如果关键资源十分丰富，那么公司能够容易地得到，因此也就不存在对其他公司的依赖。
此外，浪费型资源组合也倾向于与相互依赖性负相关，因为来自合伙人的不相同的非工作资源表明资源缺乏相容性。这种不相容性削弱了合作的有效性，而且大量的资源浪费弱化或破坏了相互依赖关系。即使合伙人确实需要在某些领域彼此合作，但浪费资源也会降低合伙公司的协同效应和合作的可行性。
1、集体力量与联盟绩效正相关
合伙人的集体力量是联盟绩效的一个主要的决定因素（Beamish，1987）。建立联盟的基本原理是通过组合合伙公司的资源来开发单个公司自己不能利用的机会。联盟积聚的集体力量越大，更有可能获得满意的绩效。尽管可能存在目标成就的不对称，即一个合伙人的目标成就可能比其他公司的目标成就更大，但集体力量无疑有助于实现合伙人各自的目标，因而提高联盟的绩效。
2、联盟中合伙人间冲突与联盟绩效负相关
即使冲突最终能够得到有效的管理和解决，也不利于联盟绩效，因为它不仅制约了有效的决策而且浪费了组织的能量。如果组织文化和管理习惯不相容会损害联盟绩效。尤其是当合伙人的共同目标少时，合伙人冲突会上升，进而会影响到联盟绩效。相容的目标可使合资公司中合伙人得到更多的满足，这是直接竞争的公司间结成企业联盟的一个重要原因。一般地，合伙人间的冲突不利于实现满意的联盟绩效。因此有效的管理是实现相关租金或联盟成员共同享有的非正常收益的一个关键决定因素。
3、合伙人之间的相互依赖性与联盟绩效正相关
合伙人讨价还价能力的变化和合伙人对资源需要的变化是联盟失败的原因。然而，最根本的问题是相互依赖程度的变化。相互依赖性是促使联盟形成的前提条件，依赖程度降低威胁到联盟的延续。如果合伙人彼此不再需要，那么联盟就不会成功地延续。总之，相互依赖性为成功的联盟创造了必要的条件。此外，相互依赖性会增加彼此的承诺和信任而有利于提高联盟绩效。双方都认识到相互依赖的优势所创造的收益大于任何单个公司能够获得的收益，因此相互依赖性是联盟绩效的一个重要的决定因素。例如，WeissandKurland（1997）发现专用资产交易降低了结束分销渠道关系的可能性。由此可见，联盟关系中有专用资产投资增强了相互依赖性，反过来又加强了合作关系。
尽管研究者已经认识到联盟伙伴选择时应注意战略互补、技能互补和管理思想一致性等问题，但是并没有给出联盟伙伴影响联盟绩效的内在依赖关系。因此，本文在对合伙人资源和市场关系分析的基础上，提出了一个分析合伙人特征如何影响联盟绩效的理论分析框架。
一、联盟绩效
目前，研究者在联盟绩效的评价上仍有较大分歧。有人偏爱主观评价指标如感觉到的满意；有人偏爱客观评价指标如收益和销售增长或收入和成本；还有人用联盟的存在和终结作为联盟绩效的评价标准。此外，在通过联盟自身还是通过组成联盟的伙伴公司来评价联盟绩效的问题上，也存在两种不同的观点。一是认为联盟是可分离的实体，因此联盟的绩效可由这些可分离的实体的收益性和增长率来评价。二是合伙公司通过联盟来实现某些战略目的，因此联盟绩效应根据合伙公司的总体效果来评价，即可通过预期的合伙公司战略目标的实现来评价联盟绩效。本文中，联盟绩效被定义为联盟中伙伴公司双方战略目标的实现程度。
二、伙伴公司分析
伙伴公司的选择是战略联盟的一个主要的研究方向。它强调伙伴公司应在资源方面相互匹配。认为资源状况决定了竞争者，即资源相似的公司是潜在的竞争对手（Barney，1991）。尽管资源很重要，但伙伴公司的匹配研究不应只局限于资源分析，还应包括市场分析。因为市场和资源是企业制定战略的两个最重要的基础。综合分析伙伴公司的市场关系和资源特征两方面能够更全面地检验它们的匹配程度。市场分析涉及伙伴公司的市场趋同性，资源分析包括资源特征和资源组合。
1、市场分析
在分析两个公司的市场关系时，市场趋同性是一个很重要的概念。所谓市场趋同性，就是竞争者与目标公司在市场中存在的重叠程度（Chen，1996）。描述市场趋同性有两个维度，一是特定市场对目标公司的重要性，即在该市场的收入占其总销售收入的比例；二是目标公司在该市场的占有份额。从这两个维度，市场趋同性基本上反映了竞争者对目标公司的重要性和威胁程度。
2、资源分析
联盟的资源分析主要是对伙伴公司的资源特征以及与伙伴公司资源的组合进行分析。前者是关于联盟聚合资源的特征，而后者则是合伙人投入的资源之间的配合类型。
3、联盟状况的特征
联盟状况是指在联盟的生命周期的某个时期，联盟中各个选择特征的集合。以前的研究发现了一些联盟绩效的决定因素，如学习、知识获得、议价能力、伙伴公司之间冲突与控制等。它们可被总结成三个主要的联盟状况特征：集体力量、公司之间冲突和相互依赖性。联盟集体力量是指所有联盟资源的价值创造能力，它取决于伙伴公司资源的有机结合和资源优化配置程度。合资企业和交易联盟就是利用增补性资源和／或互补性资源来增强联盟的集体力量。联盟中伙伴公司之间冲突是指联盟中伙伴公司具有不易协调的竞争利益、偏好和习惯的程度。冲突既存在于企业之间也存在于联盟内部。相互依赖性是指为了实现联盟的目标，伙伴公司之间彼此需要的程度。公司一般没有发展所需要的一切资源，因此需要建立公司间联系来管理对外部资源的依赖。只有存在对所需要资源一定程度的依赖时，联盟才会产生和延续。相互依赖性是联盟形成和延续的一个重要前提。
集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性是三个主要的联盟状况变量，它们之间也存在着相互作用。首先，冲突加剧显然会侵蚀联盟力量。如果不能有效地加以管理，将会削弱联盟的集体力量和降低联盟的稳定性。第二，当联盟的集体力量处于下降状态时，很可能会增加合伙人之间的分歧。进而引发的对控制联盟权的争夺无疑会进一步加剧在联盟战略方向和管理方面的分歧。此外，当集体力量下降时，合伙公司会更加关心自己的私人利益，从而更加不利于实现共同利益。第三，伙伴公司之间冲突和相互依赖性负相关。当具有较强的相互依赖性时，由于害怕受到激进的报复，会减弱冲突的动机，增强合作意识。此外，冲突也会削弱。伙伴公司之间的相互依赖性，因为它们认识到彼此的需要实际上正受到妨碍和侵蚀。最后，集体力量和相互依赖性之间正相关。一是当两个合伙人能实现单个公司不能达到的集体力量水平时，彼此需要程度高。强大的资源和能力也增强了相互依赖的必要性。二是较强的依赖性也能鼓励合伙人贡献更多的资源和能力，从而产生更大的集体力量。
三、伙伴公司对联盟状况的影响
1、伙伴公司之间市场趋同性与联盟的集体力量正相关
当两个公司以相同的产品在同一细分市场竞争时，联盟的市场份额或市场力量是各自市场份额的直接相加。尽管有些研究者警告，与竞争者共谋的结局是灭亡，但像索尼公司和菲利普公司之间的联盟本质上就是直接竞争者间的合作。联盟无疑有利于在共同市场上的力量集聚。例如，汽车行业的公司之间已经建立了许多增强在共同市场中竞争力的联盟（例如通用和丰田）。显然，市场趋同性高的伙伴公司业务上重叠较大，因此联盟也多建于这些重叠的业务上，以便产生规模经济。此外，直接竞争者之间的建立联盟有助于降低彼此的竞争，增强了伙伴公司的力量。
2、联盟中伙伴公司之间的市场趋同性与它们的冲突之间正相关
市场趋同性高的联盟伙伴公司之间也可能存在比较大的冲突，主要是因为它们往往是直接竞争者。直接竞争者之间的合资企业联盟解散的可能更大，原因是它们在合资企业中存在着难以协调的目标冲突。联盟还可能改变竞争者在共同市场中的竞争地位，一个公司的所得往往是其他伙伴的损失。因此伙伴公司之间的利益冲突使直接竞争者难以结成长期利益联盟。
3、联盟中资源流动性、可模仿性和替代性与合伙人相互依赖性负相关
流动性用来衡量要素市场中资源的可交易性；模仿性是关于复制其他公司有价值的资源的难易程度；替代性是关于用其他资源来满足同样的需要。资源的流动性、模仿性、替代性对联盟形成非常重要。如果一个公司需要的资源具有完全流动性、模仿性和替代性，那么它就不需要与其他企业建立联盟。需要资源的公司既可以从市场购买或自己复制，也可以开发出功能相同的替代资源。有时资源的这三个特征是获得资源的障碍，因此需要建立战略联盟来获得需要的资源。
联盟形成后，所贡献资源的流动性、模仿性和替代性仍然会继续影响伙伴公司之间的依赖程度。不完全流动性意味着一个公司要确保持续地使用需要的资源必须停留在联盟中。例如，小公司通过联盟依靠联盟中大公司的商誉，因为商誉是不能流动的无形资源，对大公司的这种依赖不可能随着时间而减弱。同样，不完全替代性说明所需要资源具有特殊性，只有在联盟中才能获得。联盟中最重要的资源特征是可模仿性。当资源可模仿性差时，有益于公司更好地保护资源，保持独家专有。资源可模仿性对于联盟经验—学习至关重要。学习知识和技能常是建立联盟的一个重要动机，因为这些资源在潜在的应用上具有高度通用性并且通常不能由产权来保护。因此联盟具有学习竞赛的特征，公司努力在对方复制自己知识之前自己复制对方的知识。
4、联盟中资源流动性、模仿性和替代性与合伙人间的冲突正相关
联盟中某合伙人的学习行为常常损害其他合伙人的利益，因此可模仿程度高的资源容易引起潜在的利益冲突。一旦合伙人感觉到在学习竞赛中落后了，可能依赖于附加的控制机制来确保安全，例如限制两个公司的人员接触等。但这类控制机制会降低了合伙人之间的信任并且暗示了存在不信任。同样，资源流动性和替代性也对冲突的有推动作用，因为公司可能要提防合伙人从其他渠道获得并替代它们所贡献的资源。
此外，这三个资源特征与集体力量没有显著的关系。资源流动性、模仿性和替代性的程度与保持合伙公司在联盟中资源异质性有关，而与竞争优势本身无关。
5、联盟的集体力量与增补型和互补型资源组合正相关，与过剩型和浪费型资源组合无关
过剩型和浪费型资源组合不仅不会增加联盟的集体力量，反而可能会有削弱作用。但是影响程度还不足以作为评价集体力量的一个主要因素。然而，增补型和互补型资源组合对联盟集体力量的决定性影响是企业制定投资战略和交易战略的基础。利用联盟伙伴的增补资源加强联盟的资源基础，从而为企业创造价值。通过集聚增补资源，联盟获得规模经济效应的同时也剥夺了竞争者获得这些资源的机会。因此，在战略上，需要不仅仅从资源充分利用的角度来认识增补型资源组合的价值。互补型资源组合的观念也得到了研究者更加广泛的关注。这是因为建立战略联盟的基本原理是获得自己没有的但又十分需要的资源。这种资源组合显然对联盟的集体力量有重要强化作用。
6、联盟中伙伴公司的冲突与过剩型组合负相关，而与浪费型资源组合正相关，与增量组合和互补资源组合无关
四种合伙资源组合中，增补型和互补型资源组合与合伙人冲突没有显著的关系，因为自己投资增加工作资源对产生和减少冲突没有任何意义。然而，过剩型资源组合有助于减轻联盟中的资源约束，从而减少合伙人冲突的潜力。当过剩资源容易获得时，联盟会缺乏选择最佳资源配置方式的动力。如果拥有过剩资源的组织更有可能分散地制定决策，自治程度高的合伙人在联盟运行中应该有较少的冲突。在浪费型组合中，倾向于加剧合伙人冲突，合作也不顺利，原因是不相同的和不相容的资源表明合伙人在战略导向、企业文化等方面存在差异。此外，不相同的资源会增加合伙人之间沟通的难度，这不仅会增加冲突的机会，也会降低冲突解决措施的效力。
7、伙伴的相互依赖性与增补型和互补型资源组合正相关，而与过剩型和浪费型资源组合负相关
合伙公司的增补型组合和互补型组合增加了公司间的相互依赖性。当资源贡献对称时，投入联盟的工作资源越多，合伙人彼此的依赖性越强。资源依赖理论也认为对合伙人的依赖程度与需要资源数量和选择的余地有关。显然，增补型资源和互补型资源组合会加强了依赖程度。而合伙人间的相互依赖性与资源过剩负相关。大量相同的但是非工作资源表明彼此需要程度在降低。当资源既相同又过剩，不存在增补组合效益。如果关键资源十分丰富，那么公司能够容易地得到，因此也就不存在对其他公司的依赖。
此外，浪费型资源组合也倾向于与相互依赖性负相关，因为来自合伙人的不相同的非工作资源表明资源缺乏相容性。这种不相容性削弱了合作的有效性，而且大量的资源浪费弱化或破坏了相互依赖关系。即使合伙人确实需要在某些领域彼此合作，但浪费资源也会降低合伙公司的协同效应和合作的可行性。
1、集体力量与联盟绩效正相关
合伙人的集体力量是联盟绩效的一个主要的决定因素（Beamish，1987）。建立联盟的基本原理是通过组合合伙公司的资源来开发单个公司自己不能利用的机会。联盟积聚的集体力量越大，更有可能获得满意的绩效。尽管可能存在目标成就的不对称，即一个合伙人的目标成就可能比其他公司的目标成就更大，但集体力量无疑有助于实现合伙人各自的目标，因而提高联盟的绩效。
2、联盟中合伙人间冲突与联盟绩效负相关
即使冲突最终能够得到有效的管理和解决，也不利于联盟绩效，因为它不仅制约了有效的决策而且浪费了组织的能量。如果组织文化和管理习惯不相容会损害联盟绩效。尤其是当合伙人的共同目标少时，合伙人冲突会上升，进而会影响到联盟绩效。相容的目标可使合资公司中合伙人得到更多的满足，这是直接竞争的公司间结成企业联盟的一个重要原因。一般地，合伙人间的冲突不利于实现满意的联盟绩效。因此有效的管理是实现相关租金或联盟成员共同享有的非正常收益的一个关键决定因素。
3、合伙人之间的相互依赖性与联盟绩效正相关
合伙人讨价还价能力的变化和合伙人对资源需要的变化是联盟失败的原因。然而，最根本的问题是相互依赖程度的变化。相互依赖性是促使联盟形成的前提条件，依赖程度降低威胁到联盟的延续。如果合伙人彼此不再需要，那么联盟就不会成功地延续。总之，相互依赖性为成功的联盟创造了必要的条件。此外，相互依赖性会增加彼此的承诺和信任而有利于提高联盟绩效。双方都认识到相互依赖的优势所创造的收益大于任何单个公司能够获得的收益，因此相互依赖性是联盟绩效的一个重要的决定因素。例如，WeissandKurland（1997）发现专用资产交易降低了结束分销渠道关系的可能性。由此可见，联盟关系中有专用资产投资增强了相互依赖性，反过来又加强了合作关系。