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摘要 由于房地产开发项目工作风险性和艰苦性，必须在管理过程中实行有效的项目控制，项目控制是实现项目效益目标和过程的前提和关键。房地产开发项目控制贯穿于项目建设的全过程，随着市场经济的发展和现代科学管理的发展，项目控制技术作为房地产开发项目管理的重要手段，已越来越广泛地应用于房地产开发管理过程中。项目控制技术一般包括：质量控制、进度控制、投资控制等三方面的内容。
关键词 房地产项目 施工管理 施工质量 工程进度 造成造价 投资效益
一、引言
房地产开发是一项涉及规划建筑、结构、给排水、暖通、强弱电、经济、金融、营销、园林、管理等多专业的系统工程。要使房地产项目开发成功，获得预期回报，需要以上各专业技术人员的共同参与，并由具备综合能力的高素质管理人才，对开发项目全过程进行有效的组织、协调和控制，才难做到在满足市场上的消费者对产品质量等要求的同时，实现企业的盈利目标。
二、质量控制
1.合同中事先约定验收标准，根据有关“验收规范”对项目过程质量进行检查、验收。
2.市场调查数据要真实可信，研究方法要科学有据，决策内容应翔实可行。
3.设计须符合国家规定的设计规范和规程、设计内容要新颖独特。
4.主要材料使用前要有试验报告、重要设备订货前要考察、比选。
5.装修材料要“封样”，不按样本订货必须要清退出场。
6.工程施工质量要跟踪，工序结束要报检，隐蔽工程要有专人负责。
7.设备安装后要试运行。
8.不合格工序必须返工，并有严格的惩罚措施。
传统的质量管理，注重在生产过程中对作业或活动的不断量化、比较和调整，使产品符合质量。该过程也称之为质量监督。而质量保证则是一种更高层次的质量管理。它是为保证最终产品满足预定的功能要求而采取的有计划、有组织和系统的质量管理活动。因此，房地产开发建设项目管理的质量管理体系包含了两个系统，一个是管理性的质量保证系统（以业主、监理公司为主管理），一个是作业性的质量控制系统（以设计单位、施工单位为主管理），二者相辅相成使房地产开发工程的高质量得以保证。在质量保证系统中，由监理公司具体负责质量监督，并对业主负责。
从工作内容说，开发商项目经理在质量控制过程中主要侧重于对工作质量的管理和整个项目的全过程、全方位（即包括质量、进度、成本等）宏观管理，而监理公司监理则是对具体实体工程的施工过程进行监督和管理。
项目经理应建立项目质量监控体系，确定项目质量目标，明确项目质量责任，对项目质量实施监控。在项目管理中，项目质量责任有：
（1）设计单位对编制的建筑工程设计文件质量负责，设计文件必须符合国家颁布的有关法规、标准，同时满足项目开发的市场需求及经济需求。
（2）建筑施工企业对承担的工程质量负责，因此应逐级建立质量责任制，设立质量检查测试机构，用于工程的建筑材料必须经过检验，工程交工必须具备国家与合同规定的条件，施工企业对所承包的工程负责保修和维修。
（3）建筑构配件生产单位和建筑材料、设备供应单位对所生产的产品质量负责。
三、项目进度控制
应以实现项目开发总目标计划为最终目标，房地产开发项目投资巨大，投资的利息支出十分可观，一旦延误工期，不仅造成合同违约，承担违约金及罚金，而且会形成大量的利息指出，给投资控制带来重大影响，因此房地产开发项目的进度控制比一般的工程项目控制更具有经济意义。
在三大控制中，进度控制处于中心地位。进度控制实际上是对所有项目活动进程的管理，并以之为中心来带动整个项目。但这并不是说要其他两控制服从于它。进度控制的基本职能可归纳为：进度计划的编制和审定，项目进度监督和纠正措施，设计文件、设备、材料的催交，工程进展报告。
项目经理建立完善的进度计划及监控体系。按项目的进展过程可将进度计划分为：设计报建进度计划、施工准备阶段进度计划、施工进度计划、配套设施工程进度计划、竣工验收计划等。同时与项目前期策划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接，形成一个完整的计划体系。进度计划一经确定，应作为工作安排的依据和工作考核的标准。
值得强调的是，进度计划绝不仅是工程任务的时序安排，而应是基于工程任务的科学分解，在仔细地考虑了工程活动的逻辑顺序、相互衔接以及设计、设备、材料和劳力准备等诸多因素的基础上运用网络图法对开发项目做出最佳化的进度安排。
由于房地产开发建设工程的大型化、工程化、复杂化，因此，即使再周密的计划也难免出现偏离。实际上偏离的事件是经常发生的，进度控制的过程就是不断地跟踪计划实施的进程，及时发现偏离，分析原因，采取果断的纠正行动。
尤其注意的是，如果关键路径上的工程活动被延误，就要对其后序的工程活动进行分析，制订出最科学的赶工计划，以保证项目总目标的实现。关于控制的手段，在房地产开发过程中主要是合同控制、管理程序控制、进度跟踪和信息反馈，合同中有关于进度控制目标的条款和相应的经济措施，例如将工程款支付与工程进度挂钩，完不成进度目标，便得不到支付；关键日期不能实现时，要罚款等。实践证明，这些手段是非常行之有效的。
项目经理和管理团队只有及时准确地掌握工程进展及有关情况，才有可能及时采取相应措施实施工程控制。因此现代项目管理都非常重视建立完善的工程进度跟踪和信息反馈制度。
该制度要求项目管理团队对各承包商的工程进展进行跟踪，将了解到的情况编成工程进展报告。进展报告有信息性的，分析预测性的，专题性的和综合性的等，一般为月报形式。不仅发展商内部管理部门要有月报，供应商和施工承包商也要向业主提交报告。报告的内容包括：重大事件，设计、装修、施工的进展描述，存在问题及其处理结果，合同落实情况，形象进度，人员及工程量统计等。
随着工程的进展，各阶段控制的重点应有不同。如工程初期，工程量的增长是主要矛盾，此时施工现场作业面宽，有条件平行作业，此阶段的重点应促使承包商完成进度计划规定的工程量，为工程的进一步展开创造条件。到了工程后期，各分包单位均已进场，配合协调成为主要矛盾，此时的重点应放在促使承包商按系统、按区域流水作业施工的进度目标上。此外，进度控制中对设计文件和设备材料的催交工作也是非常重要的，设计的完成和材料的及时供应是项目正常运作的必要保障。因此，项目经理要重视设计、设备材料交付计划的制订和落实工作。
四、投资控制
它是房地产开发项目管理的重要内容，与质量和进度控制一起构成了项目管理的目标控制系统。从客观意义上讲，投资目标的实现才是开发商经济效益的真正体现，项目建设投资能否得到有效的控制，对于在市场经济条件下房地产开发成败有重大影响。
对房地产开发项目的投资控制，按项目建设程序，可大致分为六个阶段。即项目可行性研究阶段形成的项目投资估算，初步设计阶段形成的初步设计概算，技术设计阶段形成的扩大初步设计概算，施工设计阶段形成的项目预算，招标采购阶段形成的合同价格和实际支付的合同款及竣工验收后实际发生的结算。在这些阶段中，初步设计概算应不大于项目投资估算，扩初概算应不大于初设概算，依次类推。只有在投资控制中坚持这一原则进行设计和实施，最终的实际支付才不至于超过估算和概算，才能实现项目可行性研究中提出的经济目标，项目才有生命力。
五、结束语
房地产开发是包含若干个环节，其各个环节均与建筑工程有一定的相关性，如果对一个房产发项目全过程实施项目管理，可按照房地产开发项目本身特点及其内在的逻辑规律进行有效地组织、协调和控制，最终高效率地实现项目目标——房地产开发利润最大化及资金的周转次数的最大化，笔者近年来所从事的房地产工作尝试采用了项目管理模式进行管理，收到了较好的效果。
参考文献
[1]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].北京：清华大学出版社.2000.
[2]林知炎，陈建国.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社
关键词 房地产项目 施工管理 施工质量 工程进度 造成造价 投资效益
一、引言
房地产开发是一项涉及规划建筑、结构、给排水、暖通、强弱电、经济、金融、营销、园林、管理等多专业的系统工程。要使房地产项目开发成功，获得预期回报，需要以上各专业技术人员的共同参与，并由具备综合能力的高素质管理人才，对开发项目全过程进行有效的组织、协调和控制，才难做到在满足市场上的消费者对产品质量等要求的同时，实现企业的盈利目标。
二、质量控制
1.合同中事先约定验收标准，根据有关“验收规范”对项目过程质量进行检查、验收。
2.市场调查数据要真实可信，研究方法要科学有据，决策内容应翔实可行。
3.设计须符合国家规定的设计规范和规程、设计内容要新颖独特。
4.主要材料使用前要有试验报告、重要设备订货前要考察、比选。
5.装修材料要“封样”，不按样本订货必须要清退出场。
6.工程施工质量要跟踪，工序结束要报检，隐蔽工程要有专人负责。
7.设备安装后要试运行。
8.不合格工序必须返工，并有严格的惩罚措施。
传统的质量管理，注重在生产过程中对作业或活动的不断量化、比较和调整，使产品符合质量。该过程也称之为质量监督。而质量保证则是一种更高层次的质量管理。它是为保证最终产品满足预定的功能要求而采取的有计划、有组织和系统的质量管理活动。因此，房地产开发建设项目管理的质量管理体系包含了两个系统，一个是管理性的质量保证系统（以业主、监理公司为主管理），一个是作业性的质量控制系统（以设计单位、施工单位为主管理），二者相辅相成使房地产开发工程的高质量得以保证。在质量保证系统中，由监理公司具体负责质量监督，并对业主负责。
从工作内容说，开发商项目经理在质量控制过程中主要侧重于对工作质量的管理和整个项目的全过程、全方位（即包括质量、进度、成本等）宏观管理，而监理公司监理则是对具体实体工程的施工过程进行监督和管理。
项目经理应建立项目质量监控体系，确定项目质量目标，明确项目质量责任，对项目质量实施监控。在项目管理中，项目质量责任有：
（1）设计单位对编制的建筑工程设计文件质量负责，设计文件必须符合国家颁布的有关法规、标准，同时满足项目开发的市场需求及经济需求。
（2）建筑施工企业对承担的工程质量负责，因此应逐级建立质量责任制，设立质量检查测试机构，用于工程的建筑材料必须经过检验，工程交工必须具备国家与合同规定的条件，施工企业对所承包的工程负责保修和维修。
（3）建筑构配件生产单位和建筑材料、设备供应单位对所生产的产品质量负责。
三、项目进度控制
应以实现项目开发总目标计划为最终目标，房地产开发项目投资巨大，投资的利息支出十分可观，一旦延误工期，不仅造成合同违约，承担违约金及罚金，而且会形成大量的利息指出，给投资控制带来重大影响，因此房地产开发项目的进度控制比一般的工程项目控制更具有经济意义。
在三大控制中，进度控制处于中心地位。进度控制实际上是对所有项目活动进程的管理，并以之为中心来带动整个项目。但这并不是说要其他两控制服从于它。进度控制的基本职能可归纳为：进度计划的编制和审定，项目进度监督和纠正措施，设计文件、设备、材料的催交，工程进展报告。
项目经理建立完善的进度计划及监控体系。按项目的进展过程可将进度计划分为：设计报建进度计划、施工准备阶段进度计划、施工进度计划、配套设施工程进度计划、竣工验收计划等。同时与项目前期策划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接，形成一个完整的计划体系。进度计划一经确定，应作为工作安排的依据和工作考核的标准。
值得强调的是，进度计划绝不仅是工程任务的时序安排，而应是基于工程任务的科学分解，在仔细地考虑了工程活动的逻辑顺序、相互衔接以及设计、设备、材料和劳力准备等诸多因素的基础上运用网络图法对开发项目做出最佳化的进度安排。
由于房地产开发建设工程的大型化、工程化、复杂化，因此，即使再周密的计划也难免出现偏离。实际上偏离的事件是经常发生的，进度控制的过程就是不断地跟踪计划实施的进程，及时发现偏离，分析原因，采取果断的纠正行动。
尤其注意的是，如果关键路径上的工程活动被延误，就要对其后序的工程活动进行分析，制订出最科学的赶工计划，以保证项目总目标的实现。关于控制的手段，在房地产开发过程中主要是合同控制、管理程序控制、进度跟踪和信息反馈，合同中有关于进度控制目标的条款和相应的经济措施，例如将工程款支付与工程进度挂钩，完不成进度目标，便得不到支付；关键日期不能实现时，要罚款等。实践证明，这些手段是非常行之有效的。
项目经理和管理团队只有及时准确地掌握工程进展及有关情况，才有可能及时采取相应措施实施工程控制。因此现代项目管理都非常重视建立完善的工程进度跟踪和信息反馈制度。
该制度要求项目管理团队对各承包商的工程进展进行跟踪，将了解到的情况编成工程进展报告。进展报告有信息性的，分析预测性的，专题性的和综合性的等，一般为月报形式。不仅发展商内部管理部门要有月报，供应商和施工承包商也要向业主提交报告。报告的内容包括：重大事件，设计、装修、施工的进展描述，存在问题及其处理结果，合同落实情况，形象进度，人员及工程量统计等。
随着工程的进展，各阶段控制的重点应有不同。如工程初期，工程量的增长是主要矛盾，此时施工现场作业面宽，有条件平行作业，此阶段的重点应促使承包商完成进度计划规定的工程量，为工程的进一步展开创造条件。到了工程后期，各分包单位均已进场，配合协调成为主要矛盾，此时的重点应放在促使承包商按系统、按区域流水作业施工的进度目标上。此外，进度控制中对设计文件和设备材料的催交工作也是非常重要的，设计的完成和材料的及时供应是项目正常运作的必要保障。因此，项目经理要重视设计、设备材料交付计划的制订和落实工作。
四、投资控制
它是房地产开发项目管理的重要内容，与质量和进度控制一起构成了项目管理的目标控制系统。从客观意义上讲，投资目标的实现才是开发商经济效益的真正体现，项目建设投资能否得到有效的控制，对于在市场经济条件下房地产开发成败有重大影响。
对房地产开发项目的投资控制，按项目建设程序，可大致分为六个阶段。即项目可行性研究阶段形成的项目投资估算，初步设计阶段形成的初步设计概算，技术设计阶段形成的扩大初步设计概算，施工设计阶段形成的项目预算，招标采购阶段形成的合同价格和实际支付的合同款及竣工验收后实际发生的结算。在这些阶段中，初步设计概算应不大于项目投资估算，扩初概算应不大于初设概算，依次类推。只有在投资控制中坚持这一原则进行设计和实施，最终的实际支付才不至于超过估算和概算，才能实现项目可行性研究中提出的经济目标，项目才有生命力。
五、结束语
房地产开发是包含若干个环节，其各个环节均与建筑工程有一定的相关性，如果对一个房产发项目全过程实施项目管理，可按照房地产开发项目本身特点及其内在的逻辑规律进行有效地组织、协调和控制，最终高效率地实现项目目标——房地产开发利润最大化及资金的周转次数的最大化，笔者近年来所从事的房地产工作尝试采用了项目管理模式进行管理，收到了较好的效果。
参考文献
[1]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].北京：清华大学出版社.2000.
[2]林知炎，陈建国.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社