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从外资撤退潮到马桶盖回国记，2015年对于中国制造企业而言，注定无法平静。今年春节期间，珠三角、长三角地区频频出现老板跑路、企业倒闭的现象。2014年12月，苏州诺基亚手机零部件供应商闳辉科技宣布停产;知名手机零部件代工厂苏州联建科技宣布倒闭，位于东莞的兄弟公司万事达和联胜也相继关门……自2009年以来，每年都有数十家大大小小的加工制造企业倒闭，制造产业正在经历着一场空心化的磨难。
受“互联网+”浪潮的冲击，以第三产业化代表的制造业服务化，从竞争力的角度提出，服务的日渐复杂化及其对企业竞争力的影响。在产品同质化日益严重的今天，服务作为制造业产品的外延，甚至价值的核心，已经成为企业实施差异化战略的重要工具。
为什么要服务化？
在机械制造领域，由于整机产品的销售容易受到市场环境、宏观经济、行业经营状况的影响，西方投资者更看重用于产品升级换代的配件销售、服务与安装租赁。因为支撑系统运行的相关服务遭受经济波动的影响较小。
过去，服务型制造业总是在向价值链“微笑曲线”的两端延伸。如今，大多数钢铁企业还主要生产微笑曲线最底部的产品。它们的关注点仍集中在产量、能耗、成本等指标上，却忽略了客户的培育。而“微笑曲线”两端的咨询服务、市场研究、研发设计，以及整体解决方案正逐渐成为未来制造业的增值空间。
为什么制造型企业要采取服务化战略？
第一，满足客户的全生命周期需求。随着经济的发展，顾客不再满足于物品本身，而是需要与物品相关的服务。企业愈发重视建立和维持与顾客的关系。
第二，实现投资者利益。与物品相关的服务能够增加收益，同时也可以降低现金流的脆弱性和易变性，提高股东价值。企业的收益来自于产品的整个生命周期，且服务提供通常比物品销售有更高的利润率。
第三，突出竞争优势。成熟行业的管理者把服务作为差异化的工具，以此增加企业的竞争优势。IBM和Xerox等企业的制造业服务化，就是它们在各自市场上生存的战略。
第四，规避经济环境的风险。面对不断上涨的原材料价格、高企的员工工资以及人才流失，制造业的利润大幅度减少。伴随着全球化市场竞争的加剧，人民币升值、贷款利息的上升，及环保要求的提高，企业的盈利空间也遭受到了挤压，需要靠不断推出新的产品、服务和解决方案来维系生存。而制造业服务化便是企业转型升级的发展思路。
传统的制造型企业把注意力集中于生产质量，希望产品经久耐用，然后再提供附加服务，如典型的售后服务，安装、维护和修理。此时，服务仍为产品的附加物。现今，制造业服务化改变了产品与服务的价值比例，服务被看成是经济提供物的重要组成部分。企业可以通过提供完整的解决方案，从而整合资源、规避风险。
服务领导力是关键要素
2014年，美国通用电气制造业板块中，服务订单的金额超过500亿美元。2014年，航空和船用发动机巨头罗尔斯·罗伊斯股份有限公司实现销售收入140亿英镑，其中，服务收入高达67亿英镑，占当期总收入的47.8%。创建于1967年的美国西南航空公司，从成立之日起就坚持价格低廉、服务优质。该公司四十余年持续盈利，2014年更是实现销售收入186.1亿美元，销售利润22.3亿美元，成为全球最大的廉价航空公司……
为什么这些卓越的企业都在服务上取得了举世瞩目的成绩？这其中，服务领导力至关重要。
服务领导力是企业追求、实现卓越服务的原动力和发动机，需要激励人的愿景、明确的方向、谆谆善诱的辅导，以及激励人的方法、创意。那么，企业该如何做才能让员工的服务领导力得以发挥与展现呢？
第一，提拔人才。在组织中，培养领导力最可靠的方法，就是根据服务领导力的准则提拔人才，让那些具有服务领导力潜质、特质的人担任领导职务。通过新的职责，让他们有更多的机会帮助公司改善服务。这些具有服务思想的人，随着他们向上被提拔，其他员工就会看到这是公司需要的行为。重要的是，将公司的服务领导人放在高位，就可以帮助其他的员工看到榜样、看到更高的标准，从而加强员工的服务意识。
第二，强调参与。值得注意的是，这里的参与指的是全员参与。员工参与服务改善的活动，可以让员工建立服务意识和了解服务内涵，激发他们领导力的潜质。
全员参与，即是组织中所有的人都需要参与。根据职务的不同，每个人的角色也各不相同，如最高管理层、中层管理层、一线主管和员工。传统观念认为，改进战略是最高管理层的事，中层干部可以参与一点点，而基层干部和员工的任务则是尝试着维持现有的服务（图1）。然而，真正先进的服务型组织，其管理模式包含三大任务：战略创新、改善、标准化（图2）。
在管理模式上，不管是公司的最高管理层，还是中层管理者、基层干部员工，他们都负有这方面的职责。由于职务的不同，最高管理层可能更多地把时间放在战略创新中。但对基层干部和一线员工而言，更多的是执行标准化，同时也承担着改善的职责。
高层管理人员的主要工作是预测趋势和变化，为服务活动提供物力、财力，提供从高层到基层领导的持续改进，用行动支持改善概念和理念，维持并持续改进自己工作的流程。
中层管理者是和团队与主管一起指导服务活动，实现开展跨部门整合持续改进的活动，分发客户要求的数据，支持改善概念和理念，维持和改进自己的工作流程，同时征集改进的思路、想法。
主管的改善模式是团队与经理一起：支持服务概念和原则，通过客户的要求，维护和改进团队的工作流程，同时征集改进思路。
第一线员工的改善模式主要在于，运用最好、最容易、最安全的工作流程，维持和改进技巧以及工作流程中产生最多的改进服务的想法，提供最优质的服务。 全员参与活动有助于将员工的想法直接引导至管理层，降低解决具体问题的流程，减少争议和风险，并激发员工的积极性。
第三，突出信任：信任员工可以帮助他们不断成长，也可以培育领导的行为，分享公司重要的信息。假定员工都是真诚和善良的，信任就为员工创造机会展现能力和聪明才智。他们的建议、抱怨、投诉可以被仔细的、耐心的倾听，这些都可以给员工感觉，他们是企业的拥有者。
制造业服务化路径
从客户的角度，制造业服务化改变了客户以往的成本结构，从全生命周期角度核算成本结构，更能体现制造业服务化的价值。总体而言，制造业服务化围绕客户需求而产生。从企业的角度，制造业服务化既为企业带来了机遇，也带来了挑战。
第一，从竞争环境上看，制造业服务化虽为客户提供了新的价值，但也将企业带入了一个新的竞争领域。价值链结构的调整、上下游企业的兼并收购都会导致竞争格局的变动。因此，企业必须建立自己的竞争优势。
第二，制造业服务化将对投资者与管理者的领导特质提出新的要求。企业将从销售物品获得短期利润转变为提供服务获得中长期利润。同时，现金流和投资回报也会发生变化。
第三，对服务工程师的专业技能与业务技能提出新的要求。
第四，对企业投资领域与投资方式提出新的要求，确定合理的生产要素价格是采取服务化战略的重要一环。这样一来，企业内部流程的标准化与流程再造也将随之改变。
第五，对内部组织的权责调整提出新的要求。战略调整必然会给某些部门带来机遇，也必然会给某些部门带来威胁。此外，服务化业务的价值实现、价值传递、营销宣传等问题，都是企业在制造业服务化过程中必须考虑的内容。
制造业服务化在带给企业无限机遇的同时也带来了挑战。企业必然从多层次、多角度去衡量服务化的战略方向与实施路径，以促进转型升级。
1. 从客户的角度出发，解决客户的问题。
有时候，从产品出发已经不足以洞察客户的本质需求，也不足以了解客户遇到的问题。瞬息万变的市场上，时时刻刻都存在着不同的需求，也并非所有的客户都会接受付费服务。因此，我们满足客户需求的思维是要超越产品本身。
很多年前，我曾与公司的服务经理定期审核服务工程师的维修单，发现在一段时间里空气压缩机的电机保修量呈快速上升状态。服务工程师的工作量虽大幅提高，但客户满意度却有所下降。如果电机的故障发生在保修期内，在公司增加成本的同时，也会影响到客户的生产运营;如果电机的故障发生在保修期外，那公司可能会增加短期备件的销售收入，而客户的利益也将会受到双重打击。
2. 从细节出发，关注客户需求。
台湾嘉义有一家备受客户青睐的米店——王永庆米店。为了省去砂子、小石子之类的杂物给客户淘米带来的麻烦，米店将夹杂在米里的秕糠、沙石等杂物在出售之前就提前挑选出来。并且悉心收集客户信息，在送米上门的过程中关注米缸的容量、人数、饭量等，据此预估该户人家下次买米的时间，定期主动将相应数量的米送到客户家里。如果客户的米缸里还有米，就将旧米倒出来，将米缸擦干净之后再倒入新米，以防止存放过久而变质。不仅如此，对有经济困难的客户，王永庆米店还会约定到发薪之日，再上门收货款。正是因为这样细致的服务，王永庆米店才从当地30多家米店中脱颖而出。
3. 持续不断地创新。
在制造业服务化方面，创新的机会很多，有针对自营产品展开的创新，也有针对竞争对手产品服务展开的创新。
针对自营产品服务的创新机会不仅限于零部件，也可延伸到整机;不仅限于本公司产品，也可以延伸至行业同类产品;不仅限于整机产品，也可以延伸至上下游设备。以空气压缩机的维修业务为例，企业可以从空压机零部件的维修延伸至整机维修，从空压机的维修延伸至其他品牌空压机的维修，以及干燥剂的维修。
针对服务增值的创新机会围绕顾客价值产生。
1.节能评估。
如公司根据多年来积累的经验，使用三到五年的系统，浪费至少存在20%。当今世界提倡环保经济，公司通过空气系统的评估，掌握了大量节能的机会。
2.自来水模式。
如公司客户真正需要的并非压缩机，真正的需求是纯洁的压缩空气。例如客户获取自来水，并不需要开水厂，只需水表、水龙头并进行计量付费。同样的，空压机的客户可以通过压缩空气的管道即可获取所需空气。
3.帮助客户改善。
客户也经历着竞争压力，帮助客户提高管理水平即为客户增值。
4. 搭建良好的客户关系。
制造业服务化的客户关系管理非常重要。通过专业的知识与客户的各个部门、各个环节，建立起个人的联系。对售后服务而言，原来提供整机、配件服务，而现在则是提供所有设备1～5年的维修保养。原来服务工程师接触的是客户单位里的设备主管、采购主管。随着服务内容的增加和服务价值的提高，服务工程师还会与用户的决策者打交道。因此，实施服务化的制造企业需要与客户的基层和高层人士都保持良好的联系。
5. 开展多业务模式。
公司可以在同一时间部署一个或多个业务模型来支持服务。对制造企业而言，他们所面对的是成千上万的客户，有外企、国企、民企。其中，不管是大企业，还是小微企业，对服务均有需求。因此，制造型企业需要针对不同的需求制定不同的商业模式，他们可能在一定范围内有使用权，而非所有权。例如，许多商业航空公司使用的飞机引擎，都是按使用时间支付给通用电气和劳斯莱斯费用，而不是购买。
6. 直接面向终端客户。
制造业服务化就是要直接面向客户、接受客户。例如，戴尔在电脑直销业保持领先地位。戴尔的成功不仅在于其供应链和直销，还在于客户能够自主选择与配套，并做到提前支付。用户在选配中遇到的专业知识和问题都可以通过Dell′s Premier Pages得到技术、管理和产品支持。
7. 提供专业的设计诊断与咨询。
专业的设计诊断与咨询是企业依据丰富的行业经验，面向客户提供全生命周期的指导建议，以此建立行业专家地位，发挥杠杆效用。
[编辑 陈俊伶]
E-mail：[email protected]
受“互联网+”浪潮的冲击，以第三产业化代表的制造业服务化，从竞争力的角度提出，服务的日渐复杂化及其对企业竞争力的影响。在产品同质化日益严重的今天，服务作为制造业产品的外延，甚至价值的核心，已经成为企业实施差异化战略的重要工具。
为什么要服务化？
在机械制造领域，由于整机产品的销售容易受到市场环境、宏观经济、行业经营状况的影响，西方投资者更看重用于产品升级换代的配件销售、服务与安装租赁。因为支撑系统运行的相关服务遭受经济波动的影响较小。
过去，服务型制造业总是在向价值链“微笑曲线”的两端延伸。如今，大多数钢铁企业还主要生产微笑曲线最底部的产品。它们的关注点仍集中在产量、能耗、成本等指标上，却忽略了客户的培育。而“微笑曲线”两端的咨询服务、市场研究、研发设计，以及整体解决方案正逐渐成为未来制造业的增值空间。
为什么制造型企业要采取服务化战略？
第一，满足客户的全生命周期需求。随着经济的发展，顾客不再满足于物品本身，而是需要与物品相关的服务。企业愈发重视建立和维持与顾客的关系。
第二，实现投资者利益。与物品相关的服务能够增加收益，同时也可以降低现金流的脆弱性和易变性，提高股东价值。企业的收益来自于产品的整个生命周期，且服务提供通常比物品销售有更高的利润率。
第三，突出竞争优势。成熟行业的管理者把服务作为差异化的工具，以此增加企业的竞争优势。IBM和Xerox等企业的制造业服务化，就是它们在各自市场上生存的战略。
第四，规避经济环境的风险。面对不断上涨的原材料价格、高企的员工工资以及人才流失，制造业的利润大幅度减少。伴随着全球化市场竞争的加剧，人民币升值、贷款利息的上升，及环保要求的提高，企业的盈利空间也遭受到了挤压，需要靠不断推出新的产品、服务和解决方案来维系生存。而制造业服务化便是企业转型升级的发展思路。
传统的制造型企业把注意力集中于生产质量，希望产品经久耐用，然后再提供附加服务，如典型的售后服务，安装、维护和修理。此时，服务仍为产品的附加物。现今，制造业服务化改变了产品与服务的价值比例，服务被看成是经济提供物的重要组成部分。企业可以通过提供完整的解决方案，从而整合资源、规避风险。
服务领导力是关键要素
2014年，美国通用电气制造业板块中，服务订单的金额超过500亿美元。2014年，航空和船用发动机巨头罗尔斯·罗伊斯股份有限公司实现销售收入140亿英镑，其中，服务收入高达67亿英镑，占当期总收入的47.8%。创建于1967年的美国西南航空公司，从成立之日起就坚持价格低廉、服务优质。该公司四十余年持续盈利，2014年更是实现销售收入186.1亿美元，销售利润22.3亿美元，成为全球最大的廉价航空公司……
为什么这些卓越的企业都在服务上取得了举世瞩目的成绩？这其中，服务领导力至关重要。
服务领导力是企业追求、实现卓越服务的原动力和发动机，需要激励人的愿景、明确的方向、谆谆善诱的辅导，以及激励人的方法、创意。那么，企业该如何做才能让员工的服务领导力得以发挥与展现呢？
第一，提拔人才。在组织中，培养领导力最可靠的方法，就是根据服务领导力的准则提拔人才，让那些具有服务领导力潜质、特质的人担任领导职务。通过新的职责，让他们有更多的机会帮助公司改善服务。这些具有服务思想的人，随着他们向上被提拔，其他员工就会看到这是公司需要的行为。重要的是，将公司的服务领导人放在高位，就可以帮助其他的员工看到榜样、看到更高的标准，从而加强员工的服务意识。
第二，强调参与。值得注意的是，这里的参与指的是全员参与。员工参与服务改善的活动，可以让员工建立服务意识和了解服务内涵，激发他们领导力的潜质。
全员参与，即是组织中所有的人都需要参与。根据职务的不同，每个人的角色也各不相同，如最高管理层、中层管理层、一线主管和员工。传统观念认为，改进战略是最高管理层的事，中层干部可以参与一点点，而基层干部和员工的任务则是尝试着维持现有的服务（图1）。然而，真正先进的服务型组织，其管理模式包含三大任务：战略创新、改善、标准化（图2）。
在管理模式上，不管是公司的最高管理层，还是中层管理者、基层干部员工，他们都负有这方面的职责。由于职务的不同，最高管理层可能更多地把时间放在战略创新中。但对基层干部和一线员工而言，更多的是执行标准化，同时也承担着改善的职责。
高层管理人员的主要工作是预测趋势和变化，为服务活动提供物力、财力，提供从高层到基层领导的持续改进，用行动支持改善概念和理念，维持并持续改进自己工作的流程。
中层管理者是和团队与主管一起指导服务活动，实现开展跨部门整合持续改进的活动，分发客户要求的数据，支持改善概念和理念，维持和改进自己的工作流程，同时征集改进的思路、想法。
主管的改善模式是团队与经理一起：支持服务概念和原则，通过客户的要求，维护和改进团队的工作流程，同时征集改进思路。
第一线员工的改善模式主要在于，运用最好、最容易、最安全的工作流程，维持和改进技巧以及工作流程中产生最多的改进服务的想法，提供最优质的服务。 全员参与活动有助于将员工的想法直接引导至管理层，降低解决具体问题的流程，减少争议和风险，并激发员工的积极性。
第三，突出信任：信任员工可以帮助他们不断成长，也可以培育领导的行为，分享公司重要的信息。假定员工都是真诚和善良的，信任就为员工创造机会展现能力和聪明才智。他们的建议、抱怨、投诉可以被仔细的、耐心的倾听，这些都可以给员工感觉，他们是企业的拥有者。
制造业服务化路径
从客户的角度，制造业服务化改变了客户以往的成本结构，从全生命周期角度核算成本结构，更能体现制造业服务化的价值。总体而言，制造业服务化围绕客户需求而产生。从企业的角度，制造业服务化既为企业带来了机遇，也带来了挑战。
第一，从竞争环境上看，制造业服务化虽为客户提供了新的价值，但也将企业带入了一个新的竞争领域。价值链结构的调整、上下游企业的兼并收购都会导致竞争格局的变动。因此，企业必须建立自己的竞争优势。
第二，制造业服务化将对投资者与管理者的领导特质提出新的要求。企业将从销售物品获得短期利润转变为提供服务获得中长期利润。同时，现金流和投资回报也会发生变化。
第三，对服务工程师的专业技能与业务技能提出新的要求。
第四，对企业投资领域与投资方式提出新的要求，确定合理的生产要素价格是采取服务化战略的重要一环。这样一来，企业内部流程的标准化与流程再造也将随之改变。
第五，对内部组织的权责调整提出新的要求。战略调整必然会给某些部门带来机遇，也必然会给某些部门带来威胁。此外，服务化业务的价值实现、价值传递、营销宣传等问题，都是企业在制造业服务化过程中必须考虑的内容。
制造业服务化在带给企业无限机遇的同时也带来了挑战。企业必然从多层次、多角度去衡量服务化的战略方向与实施路径，以促进转型升级。
1. 从客户的角度出发，解决客户的问题。
有时候，从产品出发已经不足以洞察客户的本质需求，也不足以了解客户遇到的问题。瞬息万变的市场上，时时刻刻都存在着不同的需求，也并非所有的客户都会接受付费服务。因此，我们满足客户需求的思维是要超越产品本身。
很多年前，我曾与公司的服务经理定期审核服务工程师的维修单，发现在一段时间里空气压缩机的电机保修量呈快速上升状态。服务工程师的工作量虽大幅提高，但客户满意度却有所下降。如果电机的故障发生在保修期内，在公司增加成本的同时，也会影响到客户的生产运营;如果电机的故障发生在保修期外，那公司可能会增加短期备件的销售收入，而客户的利益也将会受到双重打击。
2. 从细节出发，关注客户需求。
台湾嘉义有一家备受客户青睐的米店——王永庆米店。为了省去砂子、小石子之类的杂物给客户淘米带来的麻烦，米店将夹杂在米里的秕糠、沙石等杂物在出售之前就提前挑选出来。并且悉心收集客户信息，在送米上门的过程中关注米缸的容量、人数、饭量等，据此预估该户人家下次买米的时间，定期主动将相应数量的米送到客户家里。如果客户的米缸里还有米，就将旧米倒出来，将米缸擦干净之后再倒入新米，以防止存放过久而变质。不仅如此，对有经济困难的客户，王永庆米店还会约定到发薪之日，再上门收货款。正是因为这样细致的服务，王永庆米店才从当地30多家米店中脱颖而出。
3. 持续不断地创新。
在制造业服务化方面，创新的机会很多，有针对自营产品展开的创新，也有针对竞争对手产品服务展开的创新。
针对自营产品服务的创新机会不仅限于零部件，也可延伸到整机;不仅限于本公司产品，也可以延伸至行业同类产品;不仅限于整机产品，也可以延伸至上下游设备。以空气压缩机的维修业务为例，企业可以从空压机零部件的维修延伸至整机维修，从空压机的维修延伸至其他品牌空压机的维修，以及干燥剂的维修。
针对服务增值的创新机会围绕顾客价值产生。
1.节能评估。
如公司根据多年来积累的经验，使用三到五年的系统，浪费至少存在20%。当今世界提倡环保经济，公司通过空气系统的评估，掌握了大量节能的机会。
2.自来水模式。
如公司客户真正需要的并非压缩机，真正的需求是纯洁的压缩空气。例如客户获取自来水，并不需要开水厂，只需水表、水龙头并进行计量付费。同样的，空压机的客户可以通过压缩空气的管道即可获取所需空气。
3.帮助客户改善。
客户也经历着竞争压力，帮助客户提高管理水平即为客户增值。
4. 搭建良好的客户关系。
制造业服务化的客户关系管理非常重要。通过专业的知识与客户的各个部门、各个环节，建立起个人的联系。对售后服务而言，原来提供整机、配件服务，而现在则是提供所有设备1～5年的维修保养。原来服务工程师接触的是客户单位里的设备主管、采购主管。随着服务内容的增加和服务价值的提高，服务工程师还会与用户的决策者打交道。因此，实施服务化的制造企业需要与客户的基层和高层人士都保持良好的联系。
5. 开展多业务模式。
公司可以在同一时间部署一个或多个业务模型来支持服务。对制造企业而言，他们所面对的是成千上万的客户，有外企、国企、民企。其中，不管是大企业，还是小微企业，对服务均有需求。因此，制造型企业需要针对不同的需求制定不同的商业模式，他们可能在一定范围内有使用权，而非所有权。例如，许多商业航空公司使用的飞机引擎，都是按使用时间支付给通用电气和劳斯莱斯费用，而不是购买。
6. 直接面向终端客户。
制造业服务化就是要直接面向客户、接受客户。例如，戴尔在电脑直销业保持领先地位。戴尔的成功不仅在于其供应链和直销，还在于客户能够自主选择与配套，并做到提前支付。用户在选配中遇到的专业知识和问题都可以通过Dell′s Premier Pages得到技术、管理和产品支持。
7. 提供专业的设计诊断与咨询。
专业的设计诊断与咨询是企业依据丰富的行业经验，面向客户提供全生命周期的指导建议，以此建立行业专家地位，发挥杠杆效用。
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