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摘 要：在海外工程项目施工管理期间，由于文化方面存在的差异颇大，使得当地雇员同承包方经常出现冲突和矛盾，严重影响了项目管理的顺利开展，是人力资源管理中的难点。为更好解决问题，提升管理有效性和科学性，应该结合工程项目实际现状，从多个角度分析，合理制定管理方案。鉴于此，本文即对海外工程中跨文化人力资源管理展开了深入分析，以期相关人员能够借鉴。
关键词：海外工程;跨文化;人力资源管理
现阶段，随着“一带一路”倡议的深入落实，海外工程项目数量越来越多，规模逐渐扩大。在海外项目施工管理阶段，通常会涉及到不同国家之间的文化，风俗差异显著，文化冲突时有发生，最终导致工程施工现场出现罢工或者骚乱，不仅对施工工期造成了严重影响，还加大了工程的整体运营成本。对此，必须要积极克服海外工程项目管理中存在的文化差异，有效解决管理问题，全面促进海外项目人力资源管理水平的提高。
一、海外工程中的文化冲突及其风险分析
所谓的文化冲突，具体是指不同文化或者文化要素之间相互对立、排斥的现象，主要因为海外工程承包各方的价值观、风俗习惯等存在的差异较大，从而导致文化出现冲突，对工程的顺利实施造成了较大影响，特别是在人力资源管理方面，经常会出现各类问题，为工程造成了较大经济损失。在海外工程建设中，对于我国员工，因为身处异国，对亲人和祖国会十分思念，再加上一些外在因素的影响，诸如语言文化、生活习惯等，使得员工的心理和思想都发生了或多或少的变化，员工的心理压力加大，若情况严重，部分员工还会选择辞去工作，不仅加大了人才流失的风险，也影响了施工的顺利实施。此外，为了能在预期内将海外工程项目完成，针对所有参与项目的人员，必须组织其进行培训，讲解必要的技术要求和规范，增强人员的施工质量和安全意识。但这一工作的开展，必须投入大量的资金，最终导致海外工程建设成本加大。此外，中方员工与当地或者其他员工群体经常会出现冲突，致使部分人员流失，加剧了培训风险。诸如文化冲突的存在，会产生非常多的风险，对海外工程人力资源管理极为不利。
二、海外工程中跨文化人力资源管理存在问题分析
（一）道德和招聘问题
由于地区和国家的不同，再加上受到传统文化等方面因素的影响，使得人们的道德标准、价值观等存在很大差异。若不能充分了解这些风俗习惯，文化冲突便会随之而来，使得部分员工为了能发泄自己的情绪，或者获得更大的经济利益，罔顾道德约束而牺牲承包工程的利益。同时，语言文化和文字内涵的不同，人们在沟通过程中，很有可能会出现各种各样的误会，致使工程项目组在招聘和组织当地人员参与工程项目期间，常常因为人为操作不规范而导致项目面临经济损失。通常，导致招聘问题的因素有很多，而最为关键的便是担负项目所在国家的社会传统和当地法律政策，特别是民族或者地区长时间形成的风速习惯，很难有语言描述出来，进而引发文化沖突。
（二）绩效问题
在海外工程项目建设期间，项目各方群体对自身的文化价值体系十分认同，优越感很强，在对海外工程薪酬管理和绩效考核机制时，由于没有从东道国或者其他群体的角度考量，对文化、政策等因素考虑不到位，盲目的将自身文化作为标准，从而导致绩效考核体系设计目标、考核方式与奖惩薪酬福利之间的关系不和谐，遭到了其他群体的抵制。同时，文化之间的差异性，很有可能让员工人员原本允许的行为得不到认可，工作原则模糊不清，混乱性很强，员工在工作时不知所措，甚至会产生失望的心理，不能端正工作态度，消极怠工，对海外工程项目人资源作用的发挥造成了较大影响。
（三）流动和培训问题
海外项目在建设期间，参与建设的各方群体大多会将自己放在主体位置，将自身的价值观作为衡量员工职务晋升或下调的指标，没有充分考虑其他群体的利益诉求，使得人员的需求无法得到满足，最终导致人员大量流失，为工程项目的开展造成了很大影响。从工程项目本身分析，如果员工流失，那么企业前期在员工身上投入的时间和精力便会付诸东流，而为了确保工程能在规定时间内完成，必须要重新招聘人员并培训，加大了企业的经济成本投入。同时，针对一些劳资事务，诸如员工离职、解雇当地员工等，若处理不当，很容易让工程项目陷入到规律纠纷中。此外，如果员工数量不足，项目组则需要重新招聘新的员工，基于这种背景下，无疑增加了员工招聘的成本，而新入职的人员并不能快速投入到的工作中，需要熟悉一段时间才可以胜任岗位，很难将各方的关系维护好。
三、海外工程中跨文化人力资源管理对策分析
（一）强化对跨文化人力资源管理机制的健全
在海外工程项目实施和开展过程中，为确保人力资源管理工作能顺利开展，有效规避文化冲突问题，应该结合工程实际现状，对管理机制进行不断健全，强化对跨文化沟通渠道的拓宽。
1、熟练掌握海外工程项目的文化差异，从根源清除文化冲突
在进行跨文化人力资源管理期间，认识并尊重东道国以及参与工程的各方群体的文化、传统等，强化文化之间的认同感，加大交流力度，将以自我为中心的滞后思想彻底解决，从不同文化的开始和观念看待不同文化群体行为。深刻认识自身文化和东道国文化的差异之处，明确文化差异对项目产生的不同影响。同时，对文化高效整合，吸收东道国法律制度或者风速习惯中的各类有利因素，对不同思想更观念进行规范，使之形成全新的团队精神，彼此之间可以协同合作，让员工更加认可工程项目。
2、构建完善的人力资源管理机制
在海外工程项目实施阶段，无法第一时间构建统一价值观，所以在管理机制健全时，应该从两方面着手。一方面，考核机制。对于处于不同文化背景的员工，企业要做到一视同仁，可以站在各方群体的角度考虑问题，深入分析其需求和诉求，尽可能为其创作公平竞争的平台，保证员工能安心工作，充分调动员工的工作积极性，促进海外工程项目凝聚力的增强。另一方面，激励机制。依托于跨文化背景下，应该深入了解各文化群体员工需求，尽量为员工提供必要的服务。通常，人们工作时首先会考虑物质利益，所以在制定激励机制期间，需要将绩效考核作为基础，对管理人员、作业人员等制定不同的薪酬体系，设计不同的职业发展渠道，确保不同岗位员工可以结合自身能力和需求有针对性地选择。 3、拓宽跨文化沟通途径
在具体的海外工程人力资源管理工作开展过程中，为了能够增强人力资源管理的有效性以及科学性，一定要加强对思想观念的转变，将工程实际建设情况作为基础，从思想层面认识到跨文化人力资源管理的价值和作用，以确保现有人力资源能够得到高效应用，让其成为培养人才的汇集地。同时，在跨文化人力资源管理期间，应该加大资金以及人力的投入，通常情况下，在海外工程项目实施阶段，由于所处的文化背景差异很大，员工在工作和交际时难免会出现摩擦。对此，应该给予当地的文化传统文化高度尊重。同时，项目组可以定期组织开展各项活动，强化员工之间的互动和交流，减少员工在文化差异方面的冲突。
（二）加强人力资源本土化管理
在海外工程人力资源管理期间，正确应用外籍或者本地员工，对熟络当地人际关系有很大帮助，将当地社会事务和公共关系处理好。在聘用外籍和当地员工时，不仅要对劳务成本和项目特点加以考虑，还要结合东道国法律政策，彻底解决人力资源管理时外籍员工和中方员工文化冲突问题。海外工程项目在实施期间，应该结合工程所在地的具体情况，有效的调整人力资源，将外籍、本地员工以及我国员工合理融合在一起，确保各项工作可以有序进行，将人员充分利用起来，真正做到人才与岗位相匹配。在实际工作期间，应该采取主辅分离的方式，有针对性地制定管理计划，诸如可以加强对组织结构的调整，科学的对人员进行配置，统筹兼顾，实现均衡发展，确保工程建设效率能够增强。在工作环节，不仅要将主业充分凸显出来，还应该对副业进行多元化改造，将多余出来的人有效安置，降低人员浪费以及资源闲置等问题出现的几率。经分析，在海外工程施工阶段，采取科学性且有效的人力资源管理方式，不仅能够让施工得到应有的工作机遇，还能减少文化冲突问题的发生，帮助工程双方积累更多的经验，从而让项目能顺利开展。在项目实施阶段，强化当地人力资源管理本土化，将项目的每一个环节尽量与东道国经济和社会发展相结合。在普通管理人员方面，积极聘用当地有一定海外工程项目施工经验的人员，保证其可以更好地与当地员工进行沟通，协调好各个施工群体的关系，提升工程管理有效性，让施工工作能有序进行。同时，为管理人员提供培训和再教育的机会，深入学习我国文化和企业管理机制，加强与企业文化的融合。在技术人员管理上，任用本地专业技术人员，高效解决工程建设期间遇到的疑难问题。针对作业人员，也要加强对本土化管理的应用，缩短人员派遣时间，让工程项目稳定开展。
（三）加强开展全程跨文化培训
为提升海外工程跨文化人力资源管理水平，降低管理问题出现几率，还要积极开展跨文化培训活动，提升员工跨文化理解能力，可以适应不同文化。在培训内容的制定上，加强语言培训，系统学习东道国的政治、文化，加大文化敏感性的训练力度，实现跨文化沟通，保证人力资源管理中的文化冲突问题能彻底消除，让海外工程项目能有序开展。在培训时，依照工程现状、跨文化管理需求等，建立健全的培训体系，并鼓励员工自主参与继续教育活动，为员工承担相应的培训费用，提高人员水平和能力，为人力资源管理提供支持。同时，加大对人以人为本理念的运用，深入的进行人力资源管理，有侧重点的制定人员培训计划，科学对培训内容进行调整，充分考虑东道国的政策法规以及民俗文化，合理的对内容进行丰富，保证人员能适应岗位需求，促进工程建设质量的提高。
在海外工程建设过程中，为了能进一步提升跨文化人力资源管理水平，促进管理将实际现状作为基础，加强对多样化培训体系的健全，结合承包海外及工程的具体需求，让体系的构建呈现多元化特征，积极应用多种培训形式。如果有必要，可以把讲师邀请到国外开展培训工作。在培训过程中，不仅要加强对所在国法律法规的培训，还要高度重视安全教育和专业技能。同时，在对培训工作开展期间，应该集中力量对重点和骨干的培训，加大投入力度，根据海外工程的真实情况，对高级技术和管理人员进行着重管理，也可以安排能力和业绩都相对突出的人员到国外先进企业挂职锻炼，保证人员可以对国外的文化熟练掌握，以便在工程建设期间，能尽量对文化冲突所造成的影响进行减小，从而为海外工程的顺利实施奠定坚实基础。
四、结束语
综合而言，在经济全球化进程的深入推进下，海外工程承包市场也变得越来越激烈，存在的風险明显增多。因此，为保证工程项目能有序开展，必须要做好人力资源管理和建设工作，特别是在跨文化环境中，需要尽量减小文化冲突所造成的影响，结合项目实际建设情况，科学制定跨文化人力资源管理对策，完善管理体系，确保“走出去”战略目标能实现。
参考文献：
[1]张毅.国际工程项目人力资源管理研究[J].低碳世界，2019，25（12）：233-234.
[2]涂勇.海外企业人力资源当地化管理分析[J].人力资源管理，2019，24（11）：188-189.
[3]万志勇，刘纪鹏.海外工程项目人力资源本土化研究[J].交通企业管理，2018，33（01）：150-152.
[4]王敬.海外工程项目人力资源属地化管理对策探微[J].现代商业，2018，15（03）：180-181.
关键词：海外工程;跨文化;人力资源管理
现阶段，随着“一带一路”倡议的深入落实，海外工程项目数量越来越多，规模逐渐扩大。在海外项目施工管理阶段，通常会涉及到不同国家之间的文化，风俗差异显著，文化冲突时有发生，最终导致工程施工现场出现罢工或者骚乱，不仅对施工工期造成了严重影响，还加大了工程的整体运营成本。对此，必须要积极克服海外工程项目管理中存在的文化差异，有效解决管理问题，全面促进海外项目人力资源管理水平的提高。
一、海外工程中的文化冲突及其风险分析
所谓的文化冲突，具体是指不同文化或者文化要素之间相互对立、排斥的现象，主要因为海外工程承包各方的价值观、风俗习惯等存在的差异较大，从而导致文化出现冲突，对工程的顺利实施造成了较大影响，特别是在人力资源管理方面，经常会出现各类问题，为工程造成了较大经济损失。在海外工程建设中，对于我国员工，因为身处异国，对亲人和祖国会十分思念，再加上一些外在因素的影响，诸如语言文化、生活习惯等，使得员工的心理和思想都发生了或多或少的变化，员工的心理压力加大，若情况严重，部分员工还会选择辞去工作，不仅加大了人才流失的风险，也影响了施工的顺利实施。此外，为了能在预期内将海外工程项目完成，针对所有参与项目的人员，必须组织其进行培训，讲解必要的技术要求和规范，增强人员的施工质量和安全意识。但这一工作的开展，必须投入大量的资金，最终导致海外工程建设成本加大。此外，中方员工与当地或者其他员工群体经常会出现冲突，致使部分人员流失，加剧了培训风险。诸如文化冲突的存在，会产生非常多的风险，对海外工程人力资源管理极为不利。
二、海外工程中跨文化人力资源管理存在问题分析
（一）道德和招聘问题
由于地区和国家的不同，再加上受到传统文化等方面因素的影响，使得人们的道德标准、价值观等存在很大差异。若不能充分了解这些风俗习惯，文化冲突便会随之而来，使得部分员工为了能发泄自己的情绪，或者获得更大的经济利益，罔顾道德约束而牺牲承包工程的利益。同时，语言文化和文字内涵的不同，人们在沟通过程中，很有可能会出现各种各样的误会，致使工程项目组在招聘和组织当地人员参与工程项目期间，常常因为人为操作不规范而导致项目面临经济损失。通常，导致招聘问题的因素有很多，而最为关键的便是担负项目所在国家的社会传统和当地法律政策，特别是民族或者地区长时间形成的风速习惯，很难有语言描述出来，进而引发文化沖突。
（二）绩效问题
在海外工程项目建设期间，项目各方群体对自身的文化价值体系十分认同，优越感很强，在对海外工程薪酬管理和绩效考核机制时，由于没有从东道国或者其他群体的角度考量，对文化、政策等因素考虑不到位，盲目的将自身文化作为标准，从而导致绩效考核体系设计目标、考核方式与奖惩薪酬福利之间的关系不和谐，遭到了其他群体的抵制。同时，文化之间的差异性，很有可能让员工人员原本允许的行为得不到认可，工作原则模糊不清，混乱性很强，员工在工作时不知所措，甚至会产生失望的心理，不能端正工作态度，消极怠工，对海外工程项目人资源作用的发挥造成了较大影响。
（三）流动和培训问题
海外项目在建设期间，参与建设的各方群体大多会将自己放在主体位置，将自身的价值观作为衡量员工职务晋升或下调的指标，没有充分考虑其他群体的利益诉求，使得人员的需求无法得到满足，最终导致人员大量流失，为工程项目的开展造成了很大影响。从工程项目本身分析，如果员工流失，那么企业前期在员工身上投入的时间和精力便会付诸东流，而为了确保工程能在规定时间内完成，必须要重新招聘人员并培训，加大了企业的经济成本投入。同时，针对一些劳资事务，诸如员工离职、解雇当地员工等，若处理不当，很容易让工程项目陷入到规律纠纷中。此外，如果员工数量不足，项目组则需要重新招聘新的员工，基于这种背景下，无疑增加了员工招聘的成本，而新入职的人员并不能快速投入到的工作中，需要熟悉一段时间才可以胜任岗位，很难将各方的关系维护好。
三、海外工程中跨文化人力资源管理对策分析
（一）强化对跨文化人力资源管理机制的健全
在海外工程项目实施和开展过程中，为确保人力资源管理工作能顺利开展，有效规避文化冲突问题，应该结合工程实际现状，对管理机制进行不断健全，强化对跨文化沟通渠道的拓宽。
1、熟练掌握海外工程项目的文化差异，从根源清除文化冲突
在进行跨文化人力资源管理期间，认识并尊重东道国以及参与工程的各方群体的文化、传统等，强化文化之间的认同感，加大交流力度，将以自我为中心的滞后思想彻底解决，从不同文化的开始和观念看待不同文化群体行为。深刻认识自身文化和东道国文化的差异之处，明确文化差异对项目产生的不同影响。同时，对文化高效整合，吸收东道国法律制度或者风速习惯中的各类有利因素，对不同思想更观念进行规范，使之形成全新的团队精神，彼此之间可以协同合作，让员工更加认可工程项目。
2、构建完善的人力资源管理机制
在海外工程项目实施阶段，无法第一时间构建统一价值观，所以在管理机制健全时，应该从两方面着手。一方面，考核机制。对于处于不同文化背景的员工，企业要做到一视同仁，可以站在各方群体的角度考虑问题，深入分析其需求和诉求，尽可能为其创作公平竞争的平台，保证员工能安心工作，充分调动员工的工作积极性，促进海外工程项目凝聚力的增强。另一方面，激励机制。依托于跨文化背景下，应该深入了解各文化群体员工需求，尽量为员工提供必要的服务。通常，人们工作时首先会考虑物质利益，所以在制定激励机制期间，需要将绩效考核作为基础，对管理人员、作业人员等制定不同的薪酬体系，设计不同的职业发展渠道，确保不同岗位员工可以结合自身能力和需求有针对性地选择。 3、拓宽跨文化沟通途径
在具体的海外工程人力资源管理工作开展过程中，为了能够增强人力资源管理的有效性以及科学性，一定要加强对思想观念的转变，将工程实际建设情况作为基础，从思想层面认识到跨文化人力资源管理的价值和作用，以确保现有人力资源能够得到高效应用，让其成为培养人才的汇集地。同时，在跨文化人力资源管理期间，应该加大资金以及人力的投入，通常情况下，在海外工程项目实施阶段，由于所处的文化背景差异很大，员工在工作和交际时难免会出现摩擦。对此，应该给予当地的文化传统文化高度尊重。同时，项目组可以定期组织开展各项活动，强化员工之间的互动和交流，减少员工在文化差异方面的冲突。
（二）加强人力资源本土化管理
在海外工程人力资源管理期间，正确应用外籍或者本地员工，对熟络当地人际关系有很大帮助，将当地社会事务和公共关系处理好。在聘用外籍和当地员工时，不仅要对劳务成本和项目特点加以考虑，还要结合东道国法律政策，彻底解决人力资源管理时外籍员工和中方员工文化冲突问题。海外工程项目在实施期间，应该结合工程所在地的具体情况，有效的调整人力资源，将外籍、本地员工以及我国员工合理融合在一起，确保各项工作可以有序进行，将人员充分利用起来，真正做到人才与岗位相匹配。在实际工作期间，应该采取主辅分离的方式，有针对性地制定管理计划，诸如可以加强对组织结构的调整，科学的对人员进行配置，统筹兼顾，实现均衡发展，确保工程建设效率能够增强。在工作环节，不仅要将主业充分凸显出来，还应该对副业进行多元化改造，将多余出来的人有效安置，降低人员浪费以及资源闲置等问题出现的几率。经分析，在海外工程施工阶段，采取科学性且有效的人力资源管理方式，不仅能够让施工得到应有的工作机遇，还能减少文化冲突问题的发生，帮助工程双方积累更多的经验，从而让项目能顺利开展。在项目实施阶段，强化当地人力资源管理本土化，将项目的每一个环节尽量与东道国经济和社会发展相结合。在普通管理人员方面，积极聘用当地有一定海外工程项目施工经验的人员，保证其可以更好地与当地员工进行沟通，协调好各个施工群体的关系，提升工程管理有效性，让施工工作能有序进行。同时，为管理人员提供培训和再教育的机会，深入学习我国文化和企业管理机制，加强与企业文化的融合。在技术人员管理上，任用本地专业技术人员，高效解决工程建设期间遇到的疑难问题。针对作业人员，也要加强对本土化管理的应用，缩短人员派遣时间，让工程项目稳定开展。
（三）加强开展全程跨文化培训
为提升海外工程跨文化人力资源管理水平，降低管理问题出现几率，还要积极开展跨文化培训活动，提升员工跨文化理解能力，可以适应不同文化。在培训内容的制定上，加强语言培训，系统学习东道国的政治、文化，加大文化敏感性的训练力度，实现跨文化沟通，保证人力资源管理中的文化冲突问题能彻底消除，让海外工程项目能有序开展。在培训时，依照工程现状、跨文化管理需求等，建立健全的培训体系，并鼓励员工自主参与继续教育活动，为员工承担相应的培训费用，提高人员水平和能力，为人力资源管理提供支持。同时，加大对人以人为本理念的运用，深入的进行人力资源管理，有侧重点的制定人员培训计划，科学对培训内容进行调整，充分考虑东道国的政策法规以及民俗文化，合理的对内容进行丰富，保证人员能适应岗位需求，促进工程建设质量的提高。
在海外工程建设过程中，为了能进一步提升跨文化人力资源管理水平，促进管理将实际现状作为基础，加强对多样化培训体系的健全，结合承包海外及工程的具体需求，让体系的构建呈现多元化特征，积极应用多种培训形式。如果有必要，可以把讲师邀请到国外开展培训工作。在培训过程中，不仅要加强对所在国法律法规的培训，还要高度重视安全教育和专业技能。同时，在对培训工作开展期间，应该集中力量对重点和骨干的培训，加大投入力度，根据海外工程的真实情况，对高级技术和管理人员进行着重管理，也可以安排能力和业绩都相对突出的人员到国外先进企业挂职锻炼，保证人员可以对国外的文化熟练掌握，以便在工程建设期间，能尽量对文化冲突所造成的影响进行减小，从而为海外工程的顺利实施奠定坚实基础。
四、结束语
综合而言，在经济全球化进程的深入推进下，海外工程承包市场也变得越来越激烈，存在的風险明显增多。因此，为保证工程项目能有序开展，必须要做好人力资源管理和建设工作，特别是在跨文化环境中，需要尽量减小文化冲突所造成的影响，结合项目实际建设情况，科学制定跨文化人力资源管理对策，完善管理体系，确保“走出去”战略目标能实现。
参考文献：
[1]张毅.国际工程项目人力资源管理研究[J].低碳世界，2019，25（12）：233-234.
[2]涂勇.海外企业人力资源当地化管理分析[J].人力资源管理，2019，24（11）：188-189.
[3]万志勇，刘纪鹏.海外工程项目人力资源本土化研究[J].交通企业管理，2018，33（01）：150-152.
[4]王敬.海外工程项目人力资源属地化管理对策探微[J].现代商业，2018，15（03）：180-181.