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帝制还是共和?这是一个事关中国民营企业能否基业长青的问题，不独后均瑶时代的均瑶集团必须直面以对，在不久的将来，大多数中国民营企业也都将在这二者中进行艰难抉择。
血缘权力线：职业经理人水土不服的根源
职业经理人水土不服的情况不只发生在均瑶集团身上，何经华在任职用友软件总裁两年半后黯然离职，早前均瑶集团董事长助理李国涛出走。他们都是口碑甚好、能力颇佳的职业经理人，他们任职的民营企业也可谓业内翘楚，然而他们为何就像现实中的美女俊男一样，总难成全美满婚姻?
事实上，在目前中国民营企业的公司治理体系中，这种水土不服是必然的。职业经理人的管理权威是职业经理制度成立的前提条件，这种权威包括对车间现场和各职能领域的指挥、控制和激励，更重要的则是战略资源配置权和高级管理人员的任免权。但在按血缘线分配权力的民营企业中，留给“外姓”职业经理的权力空间是有限的。
开始是创业企业家本人独掌大权；随着业务规模和产品线扩张，一个人的精力和经验不敷所需，家族成员加入到权力核心里来；企业进一步成长，权力核心随之不断扩大，逐渐开始容纳非血缘的“外姓人”——这是大多数中国民营企业权力金字塔的浇筑方式，与这种方式相对应，中国民营企业在组织结构和业务范围的选择上也有独特之处。
经济历史学家阿尔佛雷德·钱德勒提出了“结构跟随战略”的著名论断，即随着业务的多元化和管理协调的复杂，企业组织结构将由集权的职能部门制向分权的事业部制和控股公司制演变。但在中国民企，“结构跟随战略”的主从关系之间，至少要加入血缘线上的考量。打虎亲兄弟，上阵父子兵，在权力授予上都离不开“首先要是我的人，才敢放心让你办事”的原则；在业务范围选择上，往往会把平衡家族内部利益的因素考虑进来，“有几个儿子，置几份产业”。
于是在血缘至上兄弟至亲的民企中，多元化战略往往带有因人设事的痕迹，这并非均瑶集团一家。希望集团的刘氏兄弟从家禽饲养到饲料生产，再到房地产、金融和金属制造业，刘永言、刘永行、刘永美和刘永好各有自己的地盘。不同的是，刘氏兄弟创业之初就没有明显的尊卑等级之分，因此走得更彻底；他们在完成原始积累后，分别建立了自己的权力核心。
而一些民企的多元化行为之所以谨慎，在血缘关系中也可以找到部分答案：兄弟子嗣单薄。反观那些靠类血缘关系聚合起来的权力核心，在执行多元化战略时具备更大的选择余地，如东方集团，张宏伟与其铁杆下属有着情同手足的信任关系，因而在向房地产以外的领域扩展时，有更多的直线官员可用。大而言之，国有企业其实也可视为类家族企业，差别在于民企以血缘为主线，国企则以嫡系为基础，而嫡系可以逐步壮大，因而较之东方集团，国有企业在业务多元化上往往更容易走得更远。
治理出路：从帝制到共和
淡化家族色彩和引进职业经理人，至少在理论上，众多民企老板已经接受了这一点。但同时发生的事实是，我们看到何经华至今仍对“责任和授权”的不对等耿耿于怀，我们听到惠普前助理总裁高建华放言，即使以年薪50万美元为条件，他也不会去民营企业做经理人，因为他无法适应民营企业复杂的人际关系。
如何解决这种理论与现实的背离?王均瑶之后均瑶集团可能发生的管理模式变革，给出了解决上述问题的一条被动路线：从“君主制”到“共和制”或“君主立宪制”。
有人提出，公司制度实质上是民主制三权分立精神在企业组织形态上的体现：股东大会对应着议会，是企业立法机构；外部非执行董事对应着法院，是司法机构；执行董事和总经理对应着政府，是行政执行机构。
这种类比的合理之处，在于民主制与公司制度的共同渊源是建立最广泛的合作基础。作为一种经济组织形态，公司最初诞生于欧洲航海冒险的事业中。在当时，远洋贸易获利丰厚，其面临的风险也是巨大的，远远超出了家族和朋友这种“小集团”所能承载的限度，需要从更广范围的陌生人群体中寻求资本来源，分散风险。
到第二次工业革命末期，西方国家普遍经历了一场企业制度革命，即职业经理人全面替代早期的创业家族掌控公司事务，公司股权分散化、社会化，管理型企业成为西方企业的主流形态。从业主控制到职业经理控制，公司制度的合作属性发生了深刻的变化，已经远远超出了大规模融资的原始企图。从深层次看，管理型企业的出现是民主制——“防范的合作”——在企业组织形态中的蝶变。
从“家天下”到“公天下”，管理型企业真正具备了独立人格。在管理型企业出现之前，公司就因有限责任和独立法人两大禀赋而获得了法律意义上的人格，但是，只有管理型企业才真正不依附于某个家族或某些利益集团，而获得了独立的生命。另一方面，产权的社会化，制衡的治理结构，赋予了管理型企业非常强的“自净”能力。这种“自净”能力源于“防范的合作”机制。
民企走向共和的现实选择
事实上，上述企业治理模式变革的被动路线隐含着这样的逻辑：创业企业家离开领导岗位，是职业经理人制度确立的前提。但从感情上来说，这是一个不太好接受的逻辑，至于像均瑶集团这样极端的例子——以创业企业家付出生命作为民企管理体系由“帝制”走向“共和”的契机，这种代价显然太大了。
那么民企能否主动走向共和?答案是肯定的，关键是找出一条可行的路线。
美国历史上曾大行其道的管理层收购也许可以效法。美国在20世纪六七十年代涌现的管理者收购浪潮，标志着创业家族有计划退出企业经营舞台。当时，一批创业企业家已届暮年，后辈子孙中或者无意家族事业，或者能力不济，而创业企业家亦不忍其毕生心血付诸东流。科尔伯格—克拉维斯—罗伯茨公司(KKR)正是抓住这种需求，设计出了管理层负债收购这个金融工具而名噪一时。
但对于目前的中国民企来说，这种路线很难走通，症结在于创业家族的退出机制：一者，民企创业企业家大多正值盛年，主观上淡出的意愿不强；二者，无法解决管理者收购的资金来源问题。KKR设计的管理者收购之所以能大行其道，很重要的一个条件是，当时共同基金对风险性投资的需求商涨,KKR推出的融资方案颇对其胃口。而在中国民营企业，“外姓”管理者极度缺乏正规融资渠道，遍行于国有企业M30的收购“潜规则”，是民营企业创业家族绝难接受的。
与国际上那些由家族企业转变而来的管理型大企业相比，中国家族式民营企业的历史非常短，创业企业家都还正值年富力强，中国民营企业由“君主制”转向“共和制”还缺乏明显的推动力。但正如詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》这本书中劝诫的那样：“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是‘报时’；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是‘造钟’。”民营企业创业企业家们要铸就长青的基业，同样必先在企业治理模式上铸就“共和”这座钟。
以此来衡量，王均瑶等大多数创业企业家都是优秀的报时人，却不是成功的造钟者，均金，均豪兄弟能否完成均瑶的未竞之业?这个问题有待事实来解答。
血缘权力线：职业经理人水土不服的根源
职业经理人水土不服的情况不只发生在均瑶集团身上，何经华在任职用友软件总裁两年半后黯然离职，早前均瑶集团董事长助理李国涛出走。他们都是口碑甚好、能力颇佳的职业经理人，他们任职的民营企业也可谓业内翘楚，然而他们为何就像现实中的美女俊男一样，总难成全美满婚姻?
事实上，在目前中国民营企业的公司治理体系中，这种水土不服是必然的。职业经理人的管理权威是职业经理制度成立的前提条件，这种权威包括对车间现场和各职能领域的指挥、控制和激励，更重要的则是战略资源配置权和高级管理人员的任免权。但在按血缘线分配权力的民营企业中，留给“外姓”职业经理的权力空间是有限的。
开始是创业企业家本人独掌大权；随着业务规模和产品线扩张，一个人的精力和经验不敷所需，家族成员加入到权力核心里来；企业进一步成长，权力核心随之不断扩大，逐渐开始容纳非血缘的“外姓人”——这是大多数中国民营企业权力金字塔的浇筑方式，与这种方式相对应，中国民营企业在组织结构和业务范围的选择上也有独特之处。
经济历史学家阿尔佛雷德·钱德勒提出了“结构跟随战略”的著名论断，即随着业务的多元化和管理协调的复杂，企业组织结构将由集权的职能部门制向分权的事业部制和控股公司制演变。但在中国民企，“结构跟随战略”的主从关系之间，至少要加入血缘线上的考量。打虎亲兄弟，上阵父子兵，在权力授予上都离不开“首先要是我的人，才敢放心让你办事”的原则；在业务范围选择上，往往会把平衡家族内部利益的因素考虑进来，“有几个儿子，置几份产业”。
于是在血缘至上兄弟至亲的民企中，多元化战略往往带有因人设事的痕迹，这并非均瑶集团一家。希望集团的刘氏兄弟从家禽饲养到饲料生产，再到房地产、金融和金属制造业，刘永言、刘永行、刘永美和刘永好各有自己的地盘。不同的是，刘氏兄弟创业之初就没有明显的尊卑等级之分，因此走得更彻底；他们在完成原始积累后，分别建立了自己的权力核心。
而一些民企的多元化行为之所以谨慎，在血缘关系中也可以找到部分答案：兄弟子嗣单薄。反观那些靠类血缘关系聚合起来的权力核心，在执行多元化战略时具备更大的选择余地，如东方集团，张宏伟与其铁杆下属有着情同手足的信任关系，因而在向房地产以外的领域扩展时，有更多的直线官员可用。大而言之，国有企业其实也可视为类家族企业，差别在于民企以血缘为主线，国企则以嫡系为基础，而嫡系可以逐步壮大，因而较之东方集团，国有企业在业务多元化上往往更容易走得更远。
治理出路：从帝制到共和
淡化家族色彩和引进职业经理人，至少在理论上，众多民企老板已经接受了这一点。但同时发生的事实是，我们看到何经华至今仍对“责任和授权”的不对等耿耿于怀，我们听到惠普前助理总裁高建华放言，即使以年薪50万美元为条件，他也不会去民营企业做经理人，因为他无法适应民营企业复杂的人际关系。
如何解决这种理论与现实的背离?王均瑶之后均瑶集团可能发生的管理模式变革，给出了解决上述问题的一条被动路线：从“君主制”到“共和制”或“君主立宪制”。
有人提出，公司制度实质上是民主制三权分立精神在企业组织形态上的体现：股东大会对应着议会，是企业立法机构；外部非执行董事对应着法院，是司法机构；执行董事和总经理对应着政府，是行政执行机构。
这种类比的合理之处，在于民主制与公司制度的共同渊源是建立最广泛的合作基础。作为一种经济组织形态，公司最初诞生于欧洲航海冒险的事业中。在当时，远洋贸易获利丰厚，其面临的风险也是巨大的，远远超出了家族和朋友这种“小集团”所能承载的限度，需要从更广范围的陌生人群体中寻求资本来源，分散风险。
到第二次工业革命末期，西方国家普遍经历了一场企业制度革命，即职业经理人全面替代早期的创业家族掌控公司事务，公司股权分散化、社会化，管理型企业成为西方企业的主流形态。从业主控制到职业经理控制，公司制度的合作属性发生了深刻的变化，已经远远超出了大规模融资的原始企图。从深层次看，管理型企业的出现是民主制——“防范的合作”——在企业组织形态中的蝶变。
从“家天下”到“公天下”，管理型企业真正具备了独立人格。在管理型企业出现之前，公司就因有限责任和独立法人两大禀赋而获得了法律意义上的人格，但是，只有管理型企业才真正不依附于某个家族或某些利益集团，而获得了独立的生命。另一方面，产权的社会化，制衡的治理结构，赋予了管理型企业非常强的“自净”能力。这种“自净”能力源于“防范的合作”机制。
民企走向共和的现实选择
事实上，上述企业治理模式变革的被动路线隐含着这样的逻辑：创业企业家离开领导岗位，是职业经理人制度确立的前提。但从感情上来说，这是一个不太好接受的逻辑，至于像均瑶集团这样极端的例子——以创业企业家付出生命作为民企管理体系由“帝制”走向“共和”的契机，这种代价显然太大了。
那么民企能否主动走向共和?答案是肯定的，关键是找出一条可行的路线。
美国历史上曾大行其道的管理层收购也许可以效法。美国在20世纪六七十年代涌现的管理者收购浪潮，标志着创业家族有计划退出企业经营舞台。当时，一批创业企业家已届暮年，后辈子孙中或者无意家族事业，或者能力不济，而创业企业家亦不忍其毕生心血付诸东流。科尔伯格—克拉维斯—罗伯茨公司(KKR)正是抓住这种需求，设计出了管理层负债收购这个金融工具而名噪一时。
但对于目前的中国民企来说，这种路线很难走通，症结在于创业家族的退出机制：一者，民企创业企业家大多正值盛年，主观上淡出的意愿不强；二者，无法解决管理者收购的资金来源问题。KKR设计的管理者收购之所以能大行其道，很重要的一个条件是，当时共同基金对风险性投资的需求商涨,KKR推出的融资方案颇对其胃口。而在中国民营企业，“外姓”管理者极度缺乏正规融资渠道，遍行于国有企业M30的收购“潜规则”，是民营企业创业家族绝难接受的。
与国际上那些由家族企业转变而来的管理型大企业相比，中国家族式民营企业的历史非常短，创业企业家都还正值年富力强，中国民营企业由“君主制”转向“共和制”还缺乏明显的推动力。但正如詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》这本书中劝诫的那样：“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是‘报时’；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是‘造钟’。”民营企业创业企业家们要铸就长青的基业，同样必先在企业治理模式上铸就“共和”这座钟。
以此来衡量，王均瑶等大多数创业企业家都是优秀的报时人，却不是成功的造钟者，均金，均豪兄弟能否完成均瑶的未竞之业?这个问题有待事实来解答。