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前言
经销商作为一个贸易商，在快销品渠道中是生产企业与销售终端的关键衔接点，起着承上启下的重要作用。但往往因与生产企业，零售终端相互关系的不对等，经销商受到上下挤兑的压力。生产企业不合理的压货，零售终端恶意拖款，摊牌费用，使得经销商在夹缝中求生存，发展受阻，盈利能力下降。
经销商不是“唐僧肉”，不是什么人都可以来咬一口的。经销商必须有保全自己，维护自己正当权利的能力。流动资金是经销商企业运作的血脉，经销商的核心盈利模式就是加速资金的周转率。而提升资金周转的主要途径就是合理控制库存和确保资金的正常回笼。这正是经销商与生产企业、零售终端的两大博弈点。经销商如何在维护好与上下游直接融洽的合作关系基础上，合理抵制生产厂家的不合理压货，零售终端的费用摊牌以及确保资金的正常回笼呢？
“解决经销商三怕”系列之一
经销商合理安排库存，不贪图小利而强行压货，反而会取得更好的效益。让手中资金高速周转，在高速周转中获取较丰厚的利润，是经销商的上上之策。
经销商在日常经营中，经常遇到厂家的压货；而厂家为诱导经销商压货，往往会推出各种促销手段。在厂家销售人员看来，这是对经销商有益无害的，但实际情况果真如此吗？
［案例］
山东某市经销商吴老板经销X乳饮料。月销售额平均在50万左右，毛利率为8%。X饮料在某年4月推出，并在当月10-24日之间打款，公司给予百搭五（100箱送5箱）的促销政策。吴老板感觉到了销售政策的诱惑力，一口气给K公司打款100万。吴老板盘算：X饮料平时每月能销售50万，公司给了5%的促销政策，即便是分给分销商3%，我还多赚了2%。加上原来的8%。实际毛利润达到10%。分销售利润点多了，销售量也上去了。100万的货应该在一个半月内就消化完毕。总之压点货有利无弊。但结果如何呢？
我们来看看吴老板公司3-5月的收益对照表：
从以上的对照表中可看出，促销政策虽然使4月销量的毛利润得到了明显的增长，但促销的后遗症在后两个月体现出来：销售额并没有预期增长，但利润率有了明显下降。
其中的原因有三：
1．因吴老板4月份对X产品集中压货，导致其他产品的经营资金出现短缺，销量下滑。后期虽逐步回复，但影响到企业的经营利润；
2．因在促销期间对分销商让利，促销结束后，价格难以迅速恢复到位，直接影响了X产品的经营利润；
3．X产品经过促销，销售量并没有如期增长，基本还维持在以前的销售量。因此吴老板纯粹做了一次无用功，钱没赚到，还平添了许多的麻烦。如果吴老板不强行压货，维持正常的经销价格不变，其收益会更高。
经历了这次惨痛而又深刻的教训后，吴老板不再为贪图点小利而盲目压货了。但经销商在利益上往往受制于生产厂家，与厂家的销售管理人员关系搞僵了，会给公司正常经营带来许多后遗症。
如何巧妙化解厂家的不合理压货呢？吴老板自有高招。
［案例］
每到月末，各厂家的电话总特别频繁。吴老板一早就接到了A产品大区经理的电话：“吴总呀！你仓库里的货不多了，这个月你准备打多少款呀？
吴老板：“冯经理，我这里不是刚到了一车货吗？在仓库里还没怎么动了。怎么又让我打款？
冯经理：“吴总！你这情况我是知道的。不是这个月我们的销售指标还差一点吗？你是大户，当然找你帮忙了。这个忙我也不让白帮。我给你申请了百搭五的政策。你再打个50万，怎么样？”
吴老板：“我们现在钱特别紧张，商超的款还没到账。这样吧，你让厂里先发货吧！等我商超的款一到账，我马上就回款给你！冯经理，我只能做到这步了。”
吴老板避实就虚，以退为进。将皮球踢给对方，让对方知难而退。因为先发货，后打款已经超过了大区经理的权限范围了。
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼，往往会要求经销商不合理压货，给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：
一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度，诱导经销商压货。
面对生产厂家的引诱和威胁，经销商必须保持清醒的头脑，应尽量让自己的钱滚动起来，把死钱变活钱。手中的钱回转速度越快，效益就越高。
经销商合理安排库存，不贪图小利而强行压货，反而会取得更好的效益。让手中资金高速周转，在高速周转中获取较丰厚的利润，是经销商的上上之策。但生产企业的销售人员个个都不是省油的灯，如何在既不得罪生产厂家的基础之上，应对厂家不合理的压货呢？
笔者建议，可以用以下几种方法去应对：
1.“拖”字诀。以商超货款未到账等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。
2.“丑话说到前面”，产品的库存量超到合理线，绝不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。
3.让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也要避免与厂家发生冲突，尽量婉转地去化解。处理这类问题时，冷处理为上策。
编辑：姜含笑[email protected]
经销商作为一个贸易商，在快销品渠道中是生产企业与销售终端的关键衔接点，起着承上启下的重要作用。但往往因与生产企业，零售终端相互关系的不对等，经销商受到上下挤兑的压力。生产企业不合理的压货，零售终端恶意拖款，摊牌费用，使得经销商在夹缝中求生存，发展受阻，盈利能力下降。
经销商不是“唐僧肉”，不是什么人都可以来咬一口的。经销商必须有保全自己，维护自己正当权利的能力。流动资金是经销商企业运作的血脉，经销商的核心盈利模式就是加速资金的周转率。而提升资金周转的主要途径就是合理控制库存和确保资金的正常回笼。这正是经销商与生产企业、零售终端的两大博弈点。经销商如何在维护好与上下游直接融洽的合作关系基础上，合理抵制生产厂家的不合理压货，零售终端的费用摊牌以及确保资金的正常回笼呢？
“解决经销商三怕”系列之一
经销商合理安排库存，不贪图小利而强行压货，反而会取得更好的效益。让手中资金高速周转，在高速周转中获取较丰厚的利润，是经销商的上上之策。
经销商在日常经营中，经常遇到厂家的压货；而厂家为诱导经销商压货，往往会推出各种促销手段。在厂家销售人员看来，这是对经销商有益无害的，但实际情况果真如此吗？
［案例］
山东某市经销商吴老板经销X乳饮料。月销售额平均在50万左右，毛利率为8%。X饮料在某年4月推出，并在当月10-24日之间打款，公司给予百搭五（100箱送5箱）的促销政策。吴老板感觉到了销售政策的诱惑力，一口气给K公司打款100万。吴老板盘算：X饮料平时每月能销售50万，公司给了5%的促销政策，即便是分给分销商3%，我还多赚了2%。加上原来的8%。实际毛利润达到10%。分销售利润点多了，销售量也上去了。100万的货应该在一个半月内就消化完毕。总之压点货有利无弊。但结果如何呢？
我们来看看吴老板公司3-5月的收益对照表：
从以上的对照表中可看出，促销政策虽然使4月销量的毛利润得到了明显的增长，但促销的后遗症在后两个月体现出来：销售额并没有预期增长，但利润率有了明显下降。
其中的原因有三：
1．因吴老板4月份对X产品集中压货，导致其他产品的经营资金出现短缺，销量下滑。后期虽逐步回复，但影响到企业的经营利润；
2．因在促销期间对分销商让利，促销结束后，价格难以迅速恢复到位，直接影响了X产品的经营利润；
3．X产品经过促销，销售量并没有如期增长，基本还维持在以前的销售量。因此吴老板纯粹做了一次无用功，钱没赚到，还平添了许多的麻烦。如果吴老板不强行压货，维持正常的经销价格不变，其收益会更高。
经历了这次惨痛而又深刻的教训后，吴老板不再为贪图点小利而盲目压货了。但经销商在利益上往往受制于生产厂家，与厂家的销售管理人员关系搞僵了，会给公司正常经营带来许多后遗症。
如何巧妙化解厂家的不合理压货呢？吴老板自有高招。
［案例］
每到月末，各厂家的电话总特别频繁。吴老板一早就接到了A产品大区经理的电话：“吴总呀！你仓库里的货不多了，这个月你准备打多少款呀？
吴老板：“冯经理，我这里不是刚到了一车货吗？在仓库里还没怎么动了。怎么又让我打款？
冯经理：“吴总！你这情况我是知道的。不是这个月我们的销售指标还差一点吗？你是大户，当然找你帮忙了。这个忙我也不让白帮。我给你申请了百搭五的政策。你再打个50万，怎么样？”
吴老板：“我们现在钱特别紧张，商超的款还没到账。这样吧，你让厂里先发货吧！等我商超的款一到账，我马上就回款给你！冯经理，我只能做到这步了。”
吴老板避实就虚，以退为进。将皮球踢给对方，让对方知难而退。因为先发货，后打款已经超过了大区经理的权限范围了。
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼，往往会要求经销商不合理压货，给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：
一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度，诱导经销商压货。
面对生产厂家的引诱和威胁，经销商必须保持清醒的头脑，应尽量让自己的钱滚动起来，把死钱变活钱。手中的钱回转速度越快，效益就越高。
经销商合理安排库存，不贪图小利而强行压货，反而会取得更好的效益。让手中资金高速周转，在高速周转中获取较丰厚的利润，是经销商的上上之策。但生产企业的销售人员个个都不是省油的灯，如何在既不得罪生产厂家的基础之上，应对厂家不合理的压货呢？
笔者建议，可以用以下几种方法去应对：
1.“拖”字诀。以商超货款未到账等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。
2.“丑话说到前面”，产品的库存量超到合理线，绝不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。
3.让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也要避免与厂家发生冲突，尽量婉转地去化解。处理这类问题时，冷处理为上策。
编辑：姜含笑[email protected]