从2010年起，国内新增影院数量保持高速增长：2011年城市影院新增954座，影院总数2803座；2012年新增影院848座，影院数量约3400座，银幕总数达13118块。与此同时，全国票房迎来爆发式地增长，大环境看似“一片繁荣”。
　　但具体到单座影院，大多数新老影院的票房收入呈下行趋势，大部分一二线城市的影院随着新增影院急剧增加，竞争变得异常激烈，“万幕”时代“蛋糕”越分越薄。而且影院建设速度过快，以至一些不及格的管理者“被”坐上影院“一把手”位置，缺乏有效的管理，导致固有利润流逝。行业发展初期，大部分影院投资者重视票房忽视管理，被影院硬性的高速增长所蒙蔽，缺乏对影院管理的长远关注，导致在竞争加剧时影院“站不住脚”。 因此，加强管理，提高影院利润率显得相当重要。
　　而利润一般是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。降低成本和提供收入，是提供影院利润的两个思路，其中有百千万种管理方式。本文提供几个管理思路，仅供业界参考。
　　细分目标任务
　　目标管理是实现利润的重要手段，其中包括收入和成本的目标管理。本文以影院票房和会员卡目标作为任务细分例子。如影院年票房目标为1200万元，年新增会员任务12000个。仅从数量看，一般员工很难直接感受到任务的难易程度，特别是新员工。这直接导致员工对年目标任务的重视程度不足。影院票房目标的直接执行者是影院的员工，特别是影院这种没有庞大机构和完善管理制度的小型公司，让基本员工清楚了解细分目标，更有利于目标实现。
　　若换另外一种形式陈述，效果或者就不一样。1200万元的年度目标可以作如表1分解：
　　如影院管理者告知员工，每个人每小时的工作任务是吸引7.8个顾客购票，那任务就变得清晰简单，更有利于员工接受任务。
　　同理，每年新增12000个会员任务也可以作如表2分解。若每个小时能有78个消费者购票，两名在岗员工只需要需要完成3.33张会员卡推销，员工也容易接受这样的任务，而且任务感觉非常简单。
　　影院利润的产生及变化
　　影院经营的主要成本包括影院租金、员工工资、水电费用、市场推广费用等。而租金、工资和水电费用可看作是影院的固定成本。而售卖成本维修费、办公费、交通费、差旅费、业务招待费、通讯费、运输费等可看作变成成本。
　　影院的管理者应测算影院的经营成本，得出能够平衡成本的最低收入，找到影院的盈亏平衡点。这有利于影院经营管理制定决策。若要提高利润，当然是降低影院的固定和变动成本，提高影院的收入。
　　收入与成本控制，有利于促进利润变化，以下述收入/成本/利润变化表为例，可以更加直观：假设某公司生产某产品，销售数量为100个，单价为100元，产品成本9000元，销售费用600元，利润400元，共有ABCD4种变动情况（见表3）。
　　成本与费用的降低与售价的提高，对利润的提升效果很明显（见表3）。但销售数量的提高对于利润的提高效果不大。这个例子的重点是提醒经营者关注成本与收入的细微变化，这种变化能大大的影响利润。1%+1%+1%=50.49%（601.96相对400提高了50.49%），1%的变动带来了惊人的变化。