论文部分内容阅读
2010年8月5日晚上11点，智利矿业部长劳伦斯·戈尔伯恩（Laurence Golborne）的手机屏幕突然亮起，一条短信寥寥数语，却让人不寒而栗：“科皮亚波有矿井塌方，33名工人被困。”69天后，戈尔伯恩站在矿井旁，和大约10亿电视观众一起，看着被困工人毫发无损地被救出。为营救下面的33名矿工，救援团队24小时不间断地工作了两个多月，但解救他们的直接责任最终落在一人身上——戈尔伯恩。他和他精心挑选的团队在危机期间做出的决定，对所有面临毁灭性风险或灾难的人都提供了有益的借鉴。
那些研究危机事件的人——无论是地震、金融风暴还是矿难——往往研究灾难的三个阶段，每个阶段要求的准备或反应形式不同：（1）导致灾难性事件发生的条件；（2）灾难带来的直接危机；（3）灾后恢复。例如，2010年4月英国石油公司（BP）在墨西哥湾的钻井平台爆炸造成了石油泄漏事故，人们分别关注了导致爆炸的条件、爆炸发生后相关责任人的决策，以及BP公司后来为防止再次发生事故所采取的措施。
研究表明，当企业面临不确定和不断变化的环境时，组织领导力的影响最大，而这种情况在灾难发生后的紧急危机中最能体现。第二阶段的领导决策对于其他人的安全甚至企业自身的生存都至关重要。
但这些决策也非常具有挑战性，因为灾难性风险顾名思义就是影响极大但概率很低的事件。那些被要求负起责任解决危机的人不太可能在此前有很多類似经验。例如，2011年3月11日日本发生9.0级地震和海啸，导致多个核反应堆的核材料过热，政府官员和公司管理者需要在前所未有的危机下做出决策。
对危机期间领导决策的深入研究，有望为人们提供新的视角，了解个人如何应对从未经历过的重大挑战。在一个恐怖袭击、金融危机、石油泄漏乃至核威胁等巨大灾难屡屡发生的时代，领导能力的培养越来越依赖于未雨绸缪，提前为难以预料的情况做好准备。
所谓领导决策，就是承担组织责任的个人面临一个单独的、实实在在的机会，需要代表企业为了实现目标将资源投入到某条路线的时刻。做出高质量的决策已经被学术研究者公认为领导力的一个重要方面。例如，研究人员加里·尤克尔（Gary Yukl）已经将其确定为所有领导人需具备的几个核心能力之一。
然而，要想细致研究领导者的决策过程是非常困难的，因为他们往往是公开交谈，私下决定。用一位内部观察人士的话来说：“我们并不能直接看到大多数决策的形成过程。”因此，劳伦斯·戈尔伯恩在营救33名矿工时的决策过程提供了一个不寻常的机会，因为他和他的高层团队成员同意在采访中讲述他们当时所做的决策。（参见副栏“研究简介”）此外，我们还有广泛的媒体报道（超过1，400名记者从矿难现场发来的报道）和我们先前对领导决策的研究，作为对采访内容的补充。
我们关注领导救援工作的人——戈尔伯恩。还有另外两人也发挥了关键作用：智利总统塞瓦斯蒂安·皮涅拉（Sebasti n Pi era）和矿工班长路易斯·乌尔苏亚（Luis Urz a）。皮涅拉坚持不惜一切代价搜寻矿工，为戈尔伯恩提供不间断的支持，并密切监督救援工作。和矿工一起被困的乌尔苏亚带领大家在井下组成一个小集体，实行食物配给制，保持士气，并为获救做好准备。尽管他们的决定也很有启发性，但不在本文研究范围之内。
在本文中，我们专注于戈尔伯恩做出的影响力最大的领导决策，这里的影响力是指对危机时刻的路线和结果产生的影响。考虑到此次矿难的规模和复杂度，我们将他的决策过程划分为三个阶段：（1）承担解决危机的责任；（2）组建一个团队，并领导团队解决危机中的具体问题；（3）选择解决危机的最佳方案。每个阶段都需要综合运用不同的决策技巧，每个决策都有特定的启示意义。
在看到了本文开头所说的令人不安的短信后，戈尔伯恩几分钟内就决定前往灾难现场。这一决定引发了一连串的后续决定，最终促使他对解决危机担负起了全部责任。智利矿业部拥有监管权，但对圣何塞矿这样的私营企业没有经营控制权。但在戈尔伯恩抵达现场后，在矿工生命和国家声誉都危在旦夕的时刻，他发现许多利益相关者期望他承担起救援责任。对他来说，很难逃避责任。拥有“矿业部长”头衔和可支配的国家资源，他当仁不让是最有能力影响救援成败的人。戈尔伯恩解释说：“采矿是我在政府中负责管理的领域。虽然我不是从事具体采矿的行家，也怀疑自己究竟能在矿井里做什么——问题如此严重，我该如何为救援出一份力——但我明白，我必须在场。”
尽管如此，戈尔伯恩前往矿区的决定以及他承担责任的意愿，对他和他的政府都构成了巨大的政治风险。他的幕僚长、顾问卢斯·格拉涅尔（Luz Granier）最初对戈尔伯恩冲向矿井的决定提出质疑。她的研究表明，没有矿业部长曾亲临危机现场。
戈尔伯恩也明白，如果他出来主持大局但又未能很好地处理危机，矿难将成为政府的灾难。他回忆说，救援开始时，“我们不是问题的相关方”，但他一到矿井，政府就会成为“责任方”。
不建议戈尔伯恩去现场还有一个关键原因。正如戈尔伯恩在上面所暗示的，在许多方面，他并没有做好领导救援的准备。他曾在美国一所一流大学主修土木工程，但他是一名商人，在获得工程学位后，曾在西北大学（Northwestern University）和斯坦福大学（Standford University）学习管理。在加入政府之前，他曾担任智利最大零售连锁店盛客世（Cencosud）的CEO。2009年戈尔伯恩卸任CEO时，盛客世雇佣了超过10万人，营收超过100亿美元。尽管这份履历令人印象深刻，但经营一家由百货商店、家装店以及超市组成的公司，与领导矿难救援相去甚远。戈尔伯恩在矿难前几个月，刚被智利新当选总统塞瓦斯蒂安·皮涅拉任命为矿业部长。皮涅拉当时正在寻找一位有良好管理履历的人在他的内阁任职。戈尔伯恩说：“当我接受了政府邀请成为矿业部长时，我和家人进行了一次谈话，说‘这是我可以贡献自己管理技能的地方’。” 在矿难危机迫在眉睫之际，戈尔伯恩告诫自己要记住他不懂的地方，并将超出他专业领域的决策都交给其他专家。同时，他准备施展自己的管理和领导才能。他承认：“我不懂采矿。在此之前，我只参观过两个矿井，我并不具备相关技术知识。但我知道的是如何管理具有挑战性的项目、领导人员、组建团队和提供必要的资源。”
当戈尔伯恩到达矿井时，他组织了一次会议，召集了来自矿主、救援队、当地警察和智利政府的重要代表。讨论时大家众说纷纭，包括对被困矿工人数（从34人到37人不等）等基本事实都不能确定。戈尔伯恩决定掌控会议，在这样做的过程中，他又朝着为整个救援行动承担最终责任向前迈进了一步。
8月7日，也就是戈尔伯恩抵达矿井当天，下午3点，救援人员发现新的塌方堵塞了能够找到矿工们的通道，最初的希望破灭了。救援人员还报告发现更多不稳定的迹象，使救援人员重新进入矿井危机重重。一名队员悄悄告诉戈尔伯恩：“他们肯定死了，即使他们现在没有死，他们也快要死了。”
尽管相当震惊，戈尔伯恩还是当即决定向矿工家属坦诚通报救援人员面临的问题。“我开始告诉他们这个坏消息，但后来我看到在我面前，被困在矿井里的前足球运动员富兰克林·洛沃斯（Franklin Lobos）的两个女儿开始默默地哭泣。我崩溃了。我说不下去了。但是其中一位家属喊道：‘部长，你不能崩溃。你必须给我们力量！’”这一刻，戈尔伯恩回忆说，成为了一个“转折点”，他决心全面负责这项工作到底，无论结果如何。
戈尔伯恩从一开始到此时的决定对面臨危机的管理者有几个启示。首先，一个人承担责任的意愿是建立在先前拥有丰富管理经验的基础上。其次，这也取决于他在组织里的位置是否适合承担这个责任。再次，即使领导者对自己必须监管的技术问题、职能领域并不是很熟悉，他也需要一种建立在经验上的自信，相信自己有能力合理安排对解决危机至关重要的各项工作。
换句话说，主持大局的意愿对于领导救援工作是很重要的。紧急救援组长期以来遵循的规程是先指派一人担任“事件指挥官”。尽管紧急救援组有一个确定谁将担任事件指挥官的既定程序，但在像本文讨论的危机中通常不会这样做，所以一开始会出现群龙无首的局面，直到有人愿意并且能够站出来承担领导责任。尽管戈尔伯恩既无采矿技术知识，也无救援经验，但他认为自己在组织里的位置最适合解决危机，而且他拥有管理经验，即使专业知识有限，也不妨碍对重大决策进行监督。
从戈尔伯恩的个人经历来看，还有第四个启示。在没有事先指定领导人的情况下主动负责危机应对工作，称不上是重大飞跃，因为这是“事件指挥”的传统。相反，它更像是一系列渐进步骤水到渠成的结果，当中的每一步都使个人更接近于承担全部责任。其中最突出的一步是决定直接跟受危机影响最深的人接触。
鉴于被困矿工的生存时间有限，代表智利政府全面负责救援工作的戈尔伯恩面临着快速实施救援的挑战。在不了解被困者身体状况和维持生命的资源状况，以及所有人是否还活着的情况下，戈尔伯恩决定立即成立一个危机应对小组，快速制订并执行计划，目标是不通过现有的矿井或隧道就能迅速找到被困在地表以下2，000英尺（约610米）的矿工。
促成这个危机应对小组成立的直接原因，就是早期大家关于如何找到矿工的讨论。在得知有人提议钻5英寸（约13厘米）的孔，以找到矿工位置，然后放下供给物资后，戈尔伯恩立刻将其定为下一步行动，但他也得出结论，他需要一名采矿专家来负责这项工作。“我意识到，我们的高层团队在技术问题上没有所需的领导人才。”他承认道，“虽然我是一名工程师，但我不具备任何采矿技术知识。”
大量的各方人员涌入现场，提供了多种工程解决方案，有大约20家公司自愿提供设备、人员和专业知识，这使得团队对专家的需求更为迫切。“大家七嘴八舌、声音太多了。”戈尔伯恩说，现场似乎没有人具备专业知识，能够在各种方案中做出明智选择。他决定由实力强大的智利国家铜业公司Codelco的一位高级经理为他的高层团队提供必要的经验和权威意见。Codelco将钻井监督工作交给高级工程师安德烈·苏加雷特（Andr Sougarret）。当他到达圣何塞矿井时，戈尔伯恩直接向苏加雷特介绍了眼前的工程任务：“你必须来做指挥！”
这并不是说戈尔伯恩放弃了如何最快速、安全地找到并解救矿工的技术讨论。他认为，自己必须谨慎行事，以免迫使他人做出错误的技术决定，也担心如果救援失败，会引来公众对政府的指责。戈尔伯恩警告自己，如果他过于深入地参与早期的技术决策，局外人随后可能会问：“你知道什么？”然后，如果下一步行动失败或使救援人员处于危险之中，他担心会有人质疑他的决定：“如果你什么都不知道，为什么要掺和进来？”
因此，基于他的商业经验，戈尔伯恩希望能引导这次对话，让高层团队的成员可以最大程度地自主做出决定。“作为一名部长”，他说，“我做了我通常会做的事”，也就是“让专家们发表意见”。通过调查和提问，他努力确保工程师们对他们将要采取的每一个重大步骤都有合理的技术依据，他还愿意担任所有其他未决问题的最终仲裁者。
矿工家属带来了另一系列管理挑战。其中一名被困矿工的姐姐已经成为了家属的代言人。她说：“我们不会放弃这个营地，直到我们和最后一名矿工一起离开。”正如戈尔伯恩回忆说：“来自家属的压力非常大。他们非常不安，而且他们不相信我们说的话。”
Codelco还派了一个矿井的安全主管，心理学家雷涅·阿吉拉尔（Ren Aguilar）。戈尔伯恩指派他负责与矿工家属打交道，同时管理许多分包商。戈尔伯恩把管理救援队与智利政府关系的任务交给了内政部长官克里斯蒂安·巴拉（Cristi n Barra）。戈尔伯恩借鉴了吉姆·柯林斯（Jim Collins）《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的领导原则，即让“正确的人上车”，让错误的人下车，还免去了出事矿井CEO在高层团队中的所有职务。 高层团队的成员们在众目睽睽下工作，备感压力。雷涅·阿吉拉尔回忆起那段和矿工家属一起度过的日子，也是同样的感受：“和家属在一起，充满了悲伤。我要控制自己。每天晚上我都觉得很悲痛，不知道井下的人是否还活着。每天晚上离开矿井时，我不得不穿过家属营地，看到横幅上写着：‘爸爸，我们在等你。’‘儿子，我们在这里。’”
尽管对结果非常忧虑，但是专注于最终目标，使得戈尔伯恩的小团体保持了冷静。阿吉拉尔说：“如果你不知道为什么要承受压力，那就很难熬。我们有一个使命：营救那些人！”戈尔伯恩和他的团队发现，这个明确的目标在每天与矿工家属的面对面接触中不断被强化，现在比以前更容易做到思想統一、专心致志。
坦诚的协作奠定了团队的决策过程。“这里没有无所不知的超级领袖。”安德烈·苏加雷特回忆道。“我喜欢我们工作时的坦诚相待……就好像玩牌的时候把所有牌面都摊开。”这种透明度和紧迫感大多要归功于那些资深团队成员，他们愿意拥抱透明和挑战，但其中也有很大一部分是来自团队领袖所倡导的思维模式。
借鉴戈尔伯恩的团队经验，对于在危机时刻要如何行使领导权，我们能得出一些显而易见的启示。首先，要认识到自己时间和专业知识有限，这样的认知是组建一支优秀管理团队的基础。第二，确定所有关键的利益相关者——在本例中是矿工、钻井工人、家属、分包商和政府——这也相当于指出了应被纳入团队的人选。第三，要迅速组建团队，并通过严明的纪律让他们能够在压力下工作，这一点至关重要。第四，考虑到危机中既需要综合管理又需要技术管理，危机总负责人的角色应当是引导团队的决策过程，而不是考虑具体的技术问题。
在决定全面负责救援行动并组建高层团队之后，戈尔伯恩将注意力转向了最终目标，即找到并解救被困矿工。在这里，他采用了多方案并行的做法，同时采用两种或两种以上的救援策略，这样做能保证即使其中一种策略不理想或者失败，也不会浪费开展其他方案的宝贵时间。这是适用于其他快速变化的管理环境的一种做法。
为了找到矿工，戈尔伯恩创建了两个钻井队。一组设法钻个孔，通到一个离被困矿工不远的通风井。另一组则试图钻一个开口，直接开到矿工被陷处。即使双管齐下，戈尔伯恩认为两种方法的成功机会都不大。例如，在第二种策略的情况下，小组要打一个直径5英寸（约13厘米）的竖井，纵深超过2，000英尺（约610米），只要稍有偏离，就很容易导致竖井错过救援人员认为矿工被困的小洞。不过，他仍然认为这两个计划是最好的选择。
权衡利弊之后，戈尔伯恩采用了一种全公开的方式，不仅公布钻探成功的好消息，对坏消息也不遮遮掩掩。他坚持彻底公开的原则，这样自己的领导才能取信于各利益相关方，所以每次出现钻井问题时，戈尔伯恩都会直截了当地通知家属和媒体。“透明公开是一个很早就做出的有意识的决定。关注此事的人太多了，我们什么都瞒不住。”他解释说，“如果我们遮遮掩掩，就会失去大家的信任。”
8月22日早上6点，当一台钻机的钻头触达2，191英尺（约668米）的深度时，救援人员听到微弱的敲击声。当钻头缩回地面时，上面有一条用红字歪歪扭扭写的信息：“我们在这儿没事，有33个人。”
那条信息让井上所有人震惊不已，对救援队中的许多人来说，这是一个决定性的时刻。阿吉拉尔回忆说：“这是我一生中最快乐的一天。不只是快乐，是欢天喜地！”对救援的策划者戈尔伯恩来说，“我称那天为上天显灵”。“那是一个神奇的时刻”， 是“超乎寻常的，不可思议”。
在实现这个突破后不久，救援人员将一台摄像机伸入狭窄的钻孔中，开始向世界直播矿工们的情况，他们的状况比先前大多数人担心的好得多。当地面上的人沉浸在喜悦中时，戈尔伯恩的注意力已经立即转移到了下一个挑战上——解救矿工。毫不意外的是，此时已经有一系列不同发展阶段的方案可供选择，确切地说是10个方案。其中3个被列入最佳方案，每个方案所采用的方法和设备都不同。
A计划将需要用31吨重的钻头钻一个新的竖井；B计划将最初的5英寸（约13厘米）钻孔扩大到27英寸（约69厘米），使用原有设备，因此是成本最低的方案；C计划需要一个石油钻探设备，需要很大的操作面积，速度很快，但是成本最高。尽管戈尔伯恩不熟悉这些计划的技术，但他深入研究了每一项计划的技术优点。为了保险起见，戈尔伯恩批准同时执行所有三个计划。
10月9日，在B计划进行了33天的钻探之后，早上刚过8点，戈尔伯恩宣布，新建的救援竖井已经到达矿工所在位置。这时，A计划的钻井深度达到了1，960英尺（约597米），C计划的钻井深度只有1，220英尺（约372米）。三天后，戈尔伯恩和他的团队开始通过一个特别设计的密封舱，使用B计划钻探的竖井来救援矿工。
10月13日晚8点55分，最后一名矿工，也是他们的班长，路易斯·乌尔苏亚到达地面，宣布：“我已经按照约定，把整班的工人都带回来了。”最后一名矿工升上来后，一组仍待在洞里的救援人员打出标语：“任务完成，智利。”
内政部长官克里斯蒂安·巴拉在反思指挥营救行动的队伍时表示：“我们四个人碰了面，每个人都说了自己该做什么。”在接下来的几周里，他、雷涅·阿吉拉尔、劳伦斯·戈尔伯恩和安德烈·苏加雷特都按照自己所说的去做。巴拉回忆说，没有人想出风头，都是尽职尽责，相互合作。他总结说，他们必须“以最快的速度做到最好”。
根据戈尔伯恩的选择，我们很容易得到关于危机领导的最后几点启示。首先，明确关注解决危机的目标，有助于激励团队、提振士气。其次，在不能有任何差池的情况下，把控团队决策，不偏离目标。第三，考虑到时间紧迫和结果的不确定性，为解决危机制订多种备选方案，可以提高最终成功的可能性。第四，全面、及时地披露所有重要信息，有助于确保危机领导者维持在所有利益相关者心目中的可靠形象。
在戈尔伯恩的经历中，我们看到了他的一系列行动都指向了一套危机领导原则。借鉴外科医生兼作家阿图尔·加万德（Atul Gawande）提出的“核对表宣言”（checklist manifesto）的概念，我们从戈尔伯恩的矿工救援行动中总结出了12条领导原则。（参见副栏“危机领导决策原则”）与飞行员的核对表一样，每一条原则都对矿工救援成功举足轻重。我们认为，最后的成功是其中大多数或全部原则共同作用的结果。
对其他危机领导者进行仔细研究，可能也会得出他们的核对表，其中的原则略有不同，但我们预计，这里看到的许多或大多数原则可能在其他环境中也会被认为很重要。因此，从目睹劳伦斯·戈尔伯恩成功领导救援33名被困矿工的经验中，我们获得了一套经过实践检验的危机管理原则。
从戈尔伯恩对矿工的营救行动中，我们总结出了12条领导原则。事实证明，每条原则对于矿工的获救都是很重要的。
危机中的领导决策
那些研究危机事件的人——无论是地震、金融风暴还是矿难——往往研究灾难的三个阶段，每个阶段要求的准备或反应形式不同：（1）导致灾难性事件发生的条件；（2）灾难带来的直接危机；（3）灾后恢复。例如，2010年4月英国石油公司（BP）在墨西哥湾的钻井平台爆炸造成了石油泄漏事故，人们分别关注了导致爆炸的条件、爆炸发生后相关责任人的决策，以及BP公司后来为防止再次发生事故所采取的措施。
研究表明，当企业面临不确定和不断变化的环境时，组织领导力的影响最大，而这种情况在灾难发生后的紧急危机中最能体现。第二阶段的领导决策对于其他人的安全甚至企业自身的生存都至关重要。
但这些决策也非常具有挑战性，因为灾难性风险顾名思义就是影响极大但概率很低的事件。那些被要求负起责任解决危机的人不太可能在此前有很多類似经验。例如，2011年3月11日日本发生9.0级地震和海啸，导致多个核反应堆的核材料过热，政府官员和公司管理者需要在前所未有的危机下做出决策。
对危机期间领导决策的深入研究，有望为人们提供新的视角，了解个人如何应对从未经历过的重大挑战。在一个恐怖袭击、金融危机、石油泄漏乃至核威胁等巨大灾难屡屡发生的时代，领导能力的培养越来越依赖于未雨绸缪，提前为难以预料的情况做好准备。
把私下的领导决策公开
所谓领导决策，就是承担组织责任的个人面临一个单独的、实实在在的机会，需要代表企业为了实现目标将资源投入到某条路线的时刻。做出高质量的决策已经被学术研究者公认为领导力的一个重要方面。例如，研究人员加里·尤克尔（Gary Yukl）已经将其确定为所有领导人需具备的几个核心能力之一。
然而，要想细致研究领导者的决策过程是非常困难的，因为他们往往是公开交谈，私下决定。用一位内部观察人士的话来说：“我们并不能直接看到大多数决策的形成过程。”因此，劳伦斯·戈尔伯恩在营救33名矿工时的决策过程提供了一个不寻常的机会，因为他和他的高层团队成员同意在采访中讲述他们当时所做的决策。（参见副栏“研究简介”）此外，我们还有广泛的媒体报道（超过1，400名记者从矿难现场发来的报道）和我们先前对领导决策的研究，作为对采访内容的补充。
我们关注领导救援工作的人——戈尔伯恩。还有另外两人也发挥了关键作用：智利总统塞瓦斯蒂安·皮涅拉（Sebasti n Pi era）和矿工班长路易斯·乌尔苏亚（Luis Urz a）。皮涅拉坚持不惜一切代价搜寻矿工，为戈尔伯恩提供不间断的支持，并密切监督救援工作。和矿工一起被困的乌尔苏亚带领大家在井下组成一个小集体，实行食物配给制，保持士气，并为获救做好准备。尽管他们的决定也很有启发性，但不在本文研究范围之内。
在本文中，我们专注于戈尔伯恩做出的影响力最大的领导决策，这里的影响力是指对危机时刻的路线和结果产生的影响。考虑到此次矿难的规模和复杂度，我们将他的决策过程划分为三个阶段：（1）承担解决危机的责任；（2）组建一个团队，并领导团队解决危机中的具体问题；（3）选择解决危机的最佳方案。每个阶段都需要综合运用不同的决策技巧，每个决策都有特定的启示意义。
承担解决危机的责任
在看到了本文开头所说的令人不安的短信后，戈尔伯恩几分钟内就决定前往灾难现场。这一决定引发了一连串的后续决定，最终促使他对解决危机担负起了全部责任。智利矿业部拥有监管权，但对圣何塞矿这样的私营企业没有经营控制权。但在戈尔伯恩抵达现场后，在矿工生命和国家声誉都危在旦夕的时刻，他发现许多利益相关者期望他承担起救援责任。对他来说，很难逃避责任。拥有“矿业部长”头衔和可支配的国家资源，他当仁不让是最有能力影响救援成败的人。戈尔伯恩解释说：“采矿是我在政府中负责管理的领域。虽然我不是从事具体采矿的行家，也怀疑自己究竟能在矿井里做什么——问题如此严重，我该如何为救援出一份力——但我明白，我必须在场。”
尽管如此，戈尔伯恩前往矿区的决定以及他承担责任的意愿，对他和他的政府都构成了巨大的政治风险。他的幕僚长、顾问卢斯·格拉涅尔（Luz Granier）最初对戈尔伯恩冲向矿井的决定提出质疑。她的研究表明，没有矿业部长曾亲临危机现场。
戈尔伯恩也明白，如果他出来主持大局但又未能很好地处理危机，矿难将成为政府的灾难。他回忆说，救援开始时，“我们不是问题的相关方”，但他一到矿井，政府就会成为“责任方”。
不建议戈尔伯恩去现场还有一个关键原因。正如戈尔伯恩在上面所暗示的，在许多方面，他并没有做好领导救援的准备。他曾在美国一所一流大学主修土木工程，但他是一名商人，在获得工程学位后，曾在西北大学（Northwestern University）和斯坦福大学（Standford University）学习管理。在加入政府之前，他曾担任智利最大零售连锁店盛客世（Cencosud）的CEO。2009年戈尔伯恩卸任CEO时，盛客世雇佣了超过10万人，营收超过100亿美元。尽管这份履历令人印象深刻，但经营一家由百货商店、家装店以及超市组成的公司，与领导矿难救援相去甚远。戈尔伯恩在矿难前几个月，刚被智利新当选总统塞瓦斯蒂安·皮涅拉任命为矿业部长。皮涅拉当时正在寻找一位有良好管理履历的人在他的内阁任职。戈尔伯恩说：“当我接受了政府邀请成为矿业部长时，我和家人进行了一次谈话，说‘这是我可以贡献自己管理技能的地方’。” 在矿难危机迫在眉睫之际，戈尔伯恩告诫自己要记住他不懂的地方，并将超出他专业领域的决策都交给其他专家。同时，他准备施展自己的管理和领导才能。他承认：“我不懂采矿。在此之前，我只参观过两个矿井，我并不具备相关技术知识。但我知道的是如何管理具有挑战性的项目、领导人员、组建团队和提供必要的资源。”
当戈尔伯恩到达矿井时，他组织了一次会议，召集了来自矿主、救援队、当地警察和智利政府的重要代表。讨论时大家众说纷纭，包括对被困矿工人数（从34人到37人不等）等基本事实都不能确定。戈尔伯恩决定掌控会议，在这样做的过程中，他又朝着为整个救援行动承担最终责任向前迈进了一步。
8月7日，也就是戈尔伯恩抵达矿井当天，下午3点，救援人员发现新的塌方堵塞了能够找到矿工们的通道，最初的希望破灭了。救援人员还报告发现更多不稳定的迹象，使救援人员重新进入矿井危机重重。一名队员悄悄告诉戈尔伯恩：“他们肯定死了，即使他们现在没有死，他们也快要死了。”
尽管相当震惊，戈尔伯恩还是当即决定向矿工家属坦诚通报救援人员面临的问题。“我开始告诉他们这个坏消息，但后来我看到在我面前，被困在矿井里的前足球运动员富兰克林·洛沃斯（Franklin Lobos）的两个女儿开始默默地哭泣。我崩溃了。我说不下去了。但是其中一位家属喊道：‘部长，你不能崩溃。你必须给我们力量！’”这一刻，戈尔伯恩回忆说，成为了一个“转折点”，他决心全面负责这项工作到底，无论结果如何。
戈尔伯恩从一开始到此时的决定对面臨危机的管理者有几个启示。首先，一个人承担责任的意愿是建立在先前拥有丰富管理经验的基础上。其次，这也取决于他在组织里的位置是否适合承担这个责任。再次，即使领导者对自己必须监管的技术问题、职能领域并不是很熟悉，他也需要一种建立在经验上的自信，相信自己有能力合理安排对解决危机至关重要的各项工作。
换句话说，主持大局的意愿对于领导救援工作是很重要的。紧急救援组长期以来遵循的规程是先指派一人担任“事件指挥官”。尽管紧急救援组有一个确定谁将担任事件指挥官的既定程序，但在像本文讨论的危机中通常不会这样做，所以一开始会出现群龙无首的局面，直到有人愿意并且能够站出来承担领导责任。尽管戈尔伯恩既无采矿技术知识，也无救援经验，但他认为自己在组织里的位置最适合解决危机，而且他拥有管理经验，即使专业知识有限，也不妨碍对重大决策进行监督。
从戈尔伯恩的个人经历来看，还有第四个启示。在没有事先指定领导人的情况下主动负责危机应对工作，称不上是重大飞跃，因为这是“事件指挥”的传统。相反，它更像是一系列渐进步骤水到渠成的结果，当中的每一步都使个人更接近于承担全部责任。其中最突出的一步是决定直接跟受危机影响最深的人接触。
组建高层团队指挥救援工作
鉴于被困矿工的生存时间有限，代表智利政府全面负责救援工作的戈尔伯恩面临着快速实施救援的挑战。在不了解被困者身体状况和维持生命的资源状况，以及所有人是否还活着的情况下，戈尔伯恩决定立即成立一个危机应对小组，快速制订并执行计划，目标是不通过现有的矿井或隧道就能迅速找到被困在地表以下2，000英尺（约610米）的矿工。
促成这个危机应对小组成立的直接原因，就是早期大家关于如何找到矿工的讨论。在得知有人提议钻5英寸（约13厘米）的孔，以找到矿工位置，然后放下供给物资后，戈尔伯恩立刻将其定为下一步行动，但他也得出结论，他需要一名采矿专家来负责这项工作。“我意识到，我们的高层团队在技术问题上没有所需的领导人才。”他承认道，“虽然我是一名工程师，但我不具备任何采矿技术知识。”
大量的各方人员涌入现场，提供了多种工程解决方案，有大约20家公司自愿提供设备、人员和专业知识，这使得团队对专家的需求更为迫切。“大家七嘴八舌、声音太多了。”戈尔伯恩说，现场似乎没有人具备专业知识，能够在各种方案中做出明智选择。他决定由实力强大的智利国家铜业公司Codelco的一位高级经理为他的高层团队提供必要的经验和权威意见。Codelco将钻井监督工作交给高级工程师安德烈·苏加雷特（Andr Sougarret）。当他到达圣何塞矿井时，戈尔伯恩直接向苏加雷特介绍了眼前的工程任务：“你必须来做指挥！”
这并不是说戈尔伯恩放弃了如何最快速、安全地找到并解救矿工的技术讨论。他认为，自己必须谨慎行事，以免迫使他人做出错误的技术决定，也担心如果救援失败，会引来公众对政府的指责。戈尔伯恩警告自己，如果他过于深入地参与早期的技术决策，局外人随后可能会问：“你知道什么？”然后，如果下一步行动失败或使救援人员处于危险之中，他担心会有人质疑他的决定：“如果你什么都不知道，为什么要掺和进来？”
因此，基于他的商业经验，戈尔伯恩希望能引导这次对话，让高层团队的成员可以最大程度地自主做出决定。“作为一名部长”，他说，“我做了我通常会做的事”，也就是“让专家们发表意见”。通过调查和提问，他努力确保工程师们对他们将要采取的每一个重大步骤都有合理的技术依据，他还愿意担任所有其他未决问题的最终仲裁者。
另一系列管理挑战
矿工家属带来了另一系列管理挑战。其中一名被困矿工的姐姐已经成为了家属的代言人。她说：“我们不会放弃这个营地，直到我们和最后一名矿工一起离开。”正如戈尔伯恩回忆说：“来自家属的压力非常大。他们非常不安，而且他们不相信我们说的话。”
Codelco还派了一个矿井的安全主管，心理学家雷涅·阿吉拉尔（Ren Aguilar）。戈尔伯恩指派他负责与矿工家属打交道，同时管理许多分包商。戈尔伯恩把管理救援队与智利政府关系的任务交给了内政部长官克里斯蒂安·巴拉（Cristi n Barra）。戈尔伯恩借鉴了吉姆·柯林斯（Jim Collins）《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的领导原则，即让“正确的人上车”，让错误的人下车，还免去了出事矿井CEO在高层团队中的所有职务。 高层团队的成员们在众目睽睽下工作，备感压力。雷涅·阿吉拉尔回忆起那段和矿工家属一起度过的日子，也是同样的感受：“和家属在一起，充满了悲伤。我要控制自己。每天晚上我都觉得很悲痛，不知道井下的人是否还活着。每天晚上离开矿井时，我不得不穿过家属营地，看到横幅上写着：‘爸爸，我们在等你。’‘儿子，我们在这里。’”
尽管对结果非常忧虑，但是专注于最终目标，使得戈尔伯恩的小团体保持了冷静。阿吉拉尔说：“如果你不知道为什么要承受压力，那就很难熬。我们有一个使命：营救那些人！”戈尔伯恩和他的团队发现，这个明确的目标在每天与矿工家属的面对面接触中不断被强化，现在比以前更容易做到思想統一、专心致志。
坦诚的协作奠定了团队的决策过程。“这里没有无所不知的超级领袖。”安德烈·苏加雷特回忆道。“我喜欢我们工作时的坦诚相待……就好像玩牌的时候把所有牌面都摊开。”这种透明度和紧迫感大多要归功于那些资深团队成员，他们愿意拥抱透明和挑战，但其中也有很大一部分是来自团队领袖所倡导的思维模式。
借鉴戈尔伯恩的团队经验，对于在危机时刻要如何行使领导权，我们能得出一些显而易见的启示。首先，要认识到自己时间和专业知识有限，这样的认知是组建一支优秀管理团队的基础。第二，确定所有关键的利益相关者——在本例中是矿工、钻井工人、家属、分包商和政府——这也相当于指出了应被纳入团队的人选。第三，要迅速组建团队，并通过严明的纪律让他们能够在压力下工作，这一点至关重要。第四，考虑到危机中既需要综合管理又需要技术管理，危机总负责人的角色应当是引导团队的决策过程，而不是考虑具体的技术问题。
选择解决危机的最佳方案
在决定全面负责救援行动并组建高层团队之后，戈尔伯恩将注意力转向了最终目标，即找到并解救被困矿工。在这里，他采用了多方案并行的做法，同时采用两种或两种以上的救援策略，这样做能保证即使其中一种策略不理想或者失败，也不会浪费开展其他方案的宝贵时间。这是适用于其他快速变化的管理环境的一种做法。
为了找到矿工，戈尔伯恩创建了两个钻井队。一组设法钻个孔，通到一个离被困矿工不远的通风井。另一组则试图钻一个开口，直接开到矿工被陷处。即使双管齐下，戈尔伯恩认为两种方法的成功机会都不大。例如，在第二种策略的情况下，小组要打一个直径5英寸（约13厘米）的竖井，纵深超过2，000英尺（约610米），只要稍有偏离，就很容易导致竖井错过救援人员认为矿工被困的小洞。不过，他仍然认为这两个计划是最好的选择。
权衡利弊之后，戈尔伯恩采用了一种全公开的方式，不仅公布钻探成功的好消息，对坏消息也不遮遮掩掩。他坚持彻底公开的原则，这样自己的领导才能取信于各利益相关方，所以每次出现钻井问题时，戈尔伯恩都会直截了当地通知家属和媒体。“透明公开是一个很早就做出的有意识的决定。关注此事的人太多了，我们什么都瞒不住。”他解释说，“如果我们遮遮掩掩，就会失去大家的信任。”
8月22日早上6点，当一台钻机的钻头触达2，191英尺（约668米）的深度时，救援人员听到微弱的敲击声。当钻头缩回地面时，上面有一条用红字歪歪扭扭写的信息：“我们在这儿没事，有33个人。”
那条信息让井上所有人震惊不已，对救援队中的许多人来说，这是一个决定性的时刻。阿吉拉尔回忆说：“这是我一生中最快乐的一天。不只是快乐，是欢天喜地！”对救援的策划者戈尔伯恩来说，“我称那天为上天显灵”。“那是一个神奇的时刻”， 是“超乎寻常的，不可思议”。
在实现这个突破后不久，救援人员将一台摄像机伸入狭窄的钻孔中，开始向世界直播矿工们的情况，他们的状况比先前大多数人担心的好得多。当地面上的人沉浸在喜悦中时，戈尔伯恩的注意力已经立即转移到了下一个挑战上——解救矿工。毫不意外的是，此时已经有一系列不同发展阶段的方案可供选择，确切地说是10个方案。其中3个被列入最佳方案，每个方案所采用的方法和设备都不同。
A计划将需要用31吨重的钻头钻一个新的竖井；B计划将最初的5英寸（约13厘米）钻孔扩大到27英寸（约69厘米），使用原有设备，因此是成本最低的方案；C计划需要一个石油钻探设备，需要很大的操作面积，速度很快，但是成本最高。尽管戈尔伯恩不熟悉这些计划的技术，但他深入研究了每一项计划的技术优点。为了保险起见，戈尔伯恩批准同时执行所有三个计划。
10月9日，在B计划进行了33天的钻探之后，早上刚过8点，戈尔伯恩宣布，新建的救援竖井已经到达矿工所在位置。这时，A计划的钻井深度达到了1，960英尺（约597米），C计划的钻井深度只有1，220英尺（约372米）。三天后，戈尔伯恩和他的团队开始通过一个特别设计的密封舱，使用B计划钻探的竖井来救援矿工。
10月13日晚8点55分，最后一名矿工，也是他们的班长，路易斯·乌尔苏亚到达地面，宣布：“我已经按照约定，把整班的工人都带回来了。”最后一名矿工升上来后，一组仍待在洞里的救援人员打出标语：“任务完成，智利。”
内政部长官克里斯蒂安·巴拉在反思指挥营救行动的队伍时表示：“我们四个人碰了面，每个人都说了自己该做什么。”在接下来的几周里，他、雷涅·阿吉拉尔、劳伦斯·戈尔伯恩和安德烈·苏加雷特都按照自己所说的去做。巴拉回忆说，没有人想出风头，都是尽职尽责，相互合作。他总结说，他们必须“以最快的速度做到最好”。
根据戈尔伯恩的选择，我们很容易得到关于危机领导的最后几点启示。首先，明确关注解决危机的目标，有助于激励团队、提振士气。其次，在不能有任何差池的情况下，把控团队决策，不偏离目标。第三，考虑到时间紧迫和结果的不确定性，为解决危机制订多种备选方案，可以提高最终成功的可能性。第四，全面、及时地披露所有重要信息，有助于确保危机领导者维持在所有利益相关者心目中的可靠形象。
在戈尔伯恩的经历中，我们看到了他的一系列行动都指向了一套危机领导原则。借鉴外科医生兼作家阿图尔·加万德（Atul Gawande）提出的“核对表宣言”（checklist manifesto）的概念，我们从戈尔伯恩的矿工救援行动中总结出了12条领导原则。（参见副栏“危机领导决策原则”）与飞行员的核对表一样，每一条原则都对矿工救援成功举足轻重。我们认为，最后的成功是其中大多数或全部原则共同作用的结果。
对其他危机领导者进行仔细研究，可能也会得出他们的核对表，其中的原则略有不同，但我们预计，这里看到的许多或大多数原则可能在其他环境中也会被认为很重要。因此，从目睹劳伦斯·戈尔伯恩成功领导救援33名被困矿工的经验中，我们获得了一套经过实践检验的危机管理原则。
危机领导决策原则
从戈尔伯恩对矿工的营救行动中，我们总结出了12条领导原则。事实证明，每条原则对于矿工的获救都是很重要的。