一个企业是否真正成功，取决于一个领导人离去后，企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。机制、制度是培育、引领、激励企业领导人的现实土壤。如何确定接班的人选，取决于第一代领导人的伯乐意识和思想境界。法治是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。
　　中国第一代民营企业家天然地抗拒“接班人”这个字眼，就像第二代企业家天然地抗拒“富二代”一样。时势逼人，中国第一代民营企业家，已经面临交接班的高峰期、危机期和转型期。未来5～10年内，将有300万家民营企业要完成交接班。其数量之多、时间之紧，在世界企业传承史上是绝无仅有的。
　　
　　企业家“放不下的权力”
　　华成控股集团(下称华成)董事长沈凤飞说话的时候有个习惯，喜欢用食指点着人。当他笔挺地站在你面前的时候，明显感觉到他身上散发出来的那股咄咄逼人的气息。“下边的人都怕我，包括我弟弟。”沈凤飞在办公室里指着弟弟离去的背影对笔者说。秘书马上接口说：“董事长很强势，作为企业的掌舵人，大方向都由他来把握。”
　　“强势”——大多数民营企业家的共性。经历无数次摸爬滚打，最终闯出一番天地的民营企业家，积累到一定的年月，更坚信自己的经验和判断。他们对跟不上自己节奏的人，容忍度极低。总感觉手下人做不好，内部管理管不好，外部公关也攻不好；既不会赚钱，又不懂经济，一点都不会干。
　　为了让职业经理人有更强烈的归属感和责任感，沈凤飞要求他们带着股份加入华成。然而，实验下来，沈凤飞还是觉得揪心——一放就觉得他们做不好。这是为什么？沈凤飞开始反思。
　　华成的前身是一家集体企业。1996年改制以后，拿到转制权的沈凤飞开始自己的创业。“当年萧山市一共有18家集体企业，几乎每家都亏损，只有我们盈利了。一个很大的原因：我在积极努力。”然而，新一代企业家脑子里想得最多的是赚钱，是短期行为，没有社会责任意识，没有长期发展意识，思想上和心理上准备不足。创始人一般看得更细一些、更深一些。
　　对于海外求学的儿子，未来是否能够接班，沈凤飞依然不很确定。现代企业家普遍有一个想法，如果有三个儿子，就将他们安排到手下的三个公司里；如果只有一个儿子，手头有十个企业，那就会卖掉九个企业，只留其中一个。孩子的压力，其实也很大，他们和我们不一样。儿子要是愿意接班，做得好还行；做得不好，我就把企业卖掉。
　　
　　职业经理人“夺权”
　　在国美之争愈演愈烈之时，创维集团董事局主席兼总裁张学斌作为“正面教材”，多次被推到前台。事实上，创维创始人黄宏生保释出狱之后，媒体对张学斌的处境也表示过担忧：他们会不会上演夺权大战？事实对张学斌的职业经理人模式表示了肯定。那一年，创维数码股价接连上涨。
　　2000年11月，被称为中国职业经理人“绝版反面教材”的创维营销总经理陆强华率众出走。这是一个将创维的营收规模从几亿元做到了40多亿元的营销强人，而他的离开理由却很简单：与黄宏生意见不合。陆强华的出走，应该说给了黄宏生极大的触动。当2001年3月张学斌加盟危机中的创维时，黄宏生就已经在客观上不得不学着“放权”了。
　　这个过程比较痛苦，老板对于分权管理不能接受。但迫于形势，不去推动又不行。对于张学斌上任伊始就要求成立彩电事业部，主管这个部门的经营权、人事权、财务权的要求，黄宏生同意了。张学斌争取权力的方式，不是与黄宏生直接争吵，而是晓之以理，据理力争，用优秀的业绩和良好的品格，换得黄宏生对他的逐渐信任。
　　在黄宏生的“配合”下，创维一系列的管理机制、激励机制建立了起来，事实证明了制度的重要性。2004年11月，黄宏生被拘，张学斌再一次受命于危难。而已经提前进入职业经理人时代的创维，并没有“鱼死网破”。当天夜里，创维的主要上下游合作者——国内八大彩管制造商和国美、苏宁、永乐、大中四大连锁巨头，发表声明支持创维。第二天的媒体见面会上，创维高层手挽手地面对公众，顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波。
　　2005年，创维改组了董事会，时任电子商会会长的王殿甫接替黄宏生出任董事局执行主席，张学斌出任创维的董事兼总裁。至此，“老板”不在的这些年，张学斌带领创维从危局中稳步成长。创维的核心产业电视业务，占创维整体收入的85%左右，根据奥维咨询2009年的数据，创维液晶电视的国内市场占有率，排名第一。
　　张学斌认为：创维的改革成功，很重要的一点就是职业经理人和创始人都把创维当做一个事业去做。这正是张学斌当初跟黄宏生争取权力的时候，黄宏生愿意放权的主要原因。因此，“为了共同的事业”这句话，是职业经理人和老板共处的最高目标和基本原则。
　　对于业界所谓职业经理人天生有“反骨”的评价，张学斌不以为然：“职业经理人也有企业家精神。什么是企业家精神？那就是他要把企业当做他一生奋斗的事业来做。”和张学斌比起来，同为创维职业经理人的陆强华结局则有些黯然。从创维出走以后，陆强华去了高路华，结果又因为与老板黄仕灵争夺权力，将对方送上法庭。
　　天生有当“老板”的野心，很难接受老板的指指点点，陆强华试着创业当老板，先是销售醋饮料，接着进入彩电老本行，成立了上海人众电器公司。然而，时运不济，在家电行业投身肉搏几年后，陆强华的电器公司最终倒闭了。2007年，陆强华积劳成疾去世。
　　
　　少帅掌印:父子一起“创业”
　　“我跟他们不一样。”海特高新董事长李飚声音突然提高了八度。对“富二代”三个字，没想到李飚的反应如此强烈：“第二代和富二代完全是两个概念。富二代接的是纯粹的财富，没有承接社会责任，不能把概念混淆了。”
　　2008年，国内航空维修“教父”级人物、海特高新董事长李再春宣布辞职，董事长一职由其长子李飚继任。这在当时成了四川知名家族企业中最早完成新老交接、创富二代完整接班的标志性事件。李飚对社会上戴着种种有色眼镜看富二代的现象极为不满：“创二代受过高等教育，渴望体现自我价值。社会凭什么给二代贴标签？这不公平！”
　　李飚无疑道出了大多数“富二代”的心声。那是一个近年来引发了众多关注的群体，也是一个差点被口水淹没的群体，是一个被很多人羡慕、嫉妒乃至于仇视的群体。富二代中不乏年少多金的“纨绔子弟”。炫名车、泡美女、嚣张跋扈、不可一世……所谓二代都是‘车二代’、‘坏二代’、‘败二代’，虽是小部分人，却被公众有意无意地与所有的富二代画上了等号。李飚很不满意：“我跟他们不一样，我是和父亲一起创业的。”
　　1992年，作为某军工厂的前高级工程师，年过半百的李再春和几个朋友凑了1万元启动资金，办起了海特航修公司。1万元资金，5000元用来装了电话，5000元来添置其他设备。经过十多年的发展，海特不断壮大，最后上市成为了现在的两市航空维修第一股———海特高新。
　　2008年，66岁的李再春辞去董事长职务后，不再担任其他职务，仍是公司第一大股东和实际控制人。父亲隐退以后，时年37岁的李飚接任董事长。任职前，李飚历任海特高新技术有限公司电子经营部经理、市场部总监、副总经理等职。换言之，李飚的确是和父亲一起创业的。
　　正式接过父亲李再春的“帅印”后，李飚就以百米冲刺的速度，在整个产业领域里抢滩布局。他早已不满足于海特高新“航空维修公司”的做法，要打造一个多元化的航空产业王国。
　　上个世纪90年代，茅理翔的打火机企业——飞翔集团已经做到了世界出口量第一。但是，因技术含量低、竞争激烈，创业面临巨大压力。他首先想到了“求助”正在上海交大攻读电子硕士的儿子茅忠群。茅忠群利用自己所学的专业，上马了抽油烟机项目，茅理翔在儿子的协助下，开始了自己的第二次创业。
　　创业之初，茅忠群对父亲开出条件，要求独创一个品牌。同时，要有决策权，大方向自己说了算。为此，父子俩有过争吵。后来，事实证明茅忠群是对的。“先解决二代的接班意识和使命感，然后再培养接班能力。能力的培养可以通过学校教育，也可以通过实践摸索。从经验来看，成功的传承，一般都是转型。”茅理翔最终得出了这样的结论。
　　有一个父辈做毛绒玩具的学员，接过父亲的指挥棒，半年后就呆不下去了。毛绒玩具门槛低、劳动密集度高，发展前景不乐观。况且，家族工厂有着十分复杂的人事关系。为了跳出这种局面，他选择了重新创业，开了一个“女孩生活馆”，从3岁到12岁女孩的各种时尚需求，包括毛绒玩具、衣服、鞋子等等。现在，这种生活馆开了上百家，顺利地接了老爸的产业。
　　茅理翔非常赞赏这种接班模式，没有离开老爸的产业链，创造了一种崭新的商业模式。不过，这样的选择也是一种冒险：一方面，父辈企业的转型升级解决了，“创二代”的团队也打造出来了；另一方面，风险却又极大。在茅理翔看来，在传统家族企业和现代的职业经理人制度之间，更适合中国家族企业的是现代家族企业制度。