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企业要玩转新思维，必须彻底而系统地来一场关于企业人的自我革命—始于认知、终于组织，持续于商业实战。
时代发展变得越来越快，稍不留神我们可能就落伍了，沦为“传统企业”。其实，哪有什么传统和现代之分，就像医生是全世界最古老也是最现代的职业，只要是经过大浪淘沙实现可持续发展的事物，都包含了传统和现代这一对矛盾体。
所以，只有过时的企业，没有传统的企业。而一个企业是否出现过时的征兆，往往体现在惯性思维和路径依赖。思维方式决定了日后的思考和实践，深刻地决定着企业的命运。要想基业常青，就要不断拥抱和落地新思维。
要判断一种思维模式是否为新思维，就要看这种思维模型是否建立在新兴技术、产业、管理、文化的基础上，并始终代表着市场人利益的前进方向。通常，新思维就是区别以往的全新认知能力，是下一个主流时代的世界观，是属于未来的概述，也是踏进未来的门票。
看当下，未来的序曲由互联网、云计算、物联网、智能制造、人工智能、共享经济、网络银行等不同维度的新事物共同描绘。它们可以产生的价值在于：提供效率、精准整合、个性生产、共同富裕等，同时他们也是培育新思维的物质基础。
新思维落地三部曲
在发现新思维后，企业要玩转新思维还是需要从人身上下手，从意识形态上下手。因为所有的经营，归根到底都是做人，所有的业务，归根到底都是人性，人，是商业模式的活的灵魂。所以，企业要玩转新思维，必须彻底又系统地来一场关于企业人的自我革命——始于认知、终于组织，持续于商业实战。
1.认知革命
第一场革命是认知革命，又可以称为意识形态革命，涉及到企业人对阶段性社会发展的认知进行调整、进化甚至颠覆。只有攻占心智，才会有切实的下一步。而企业认知革命的主体大概可以分为两类人，一类是企业核心管理层，一类是企业利益共同体。商学院、研习社、私董会、设计思维工坊等，都是让这两类人开启认知革命，形成新共识的路数。
认知革命的目的，是实现企业心智与未来趋势的接轨。在技术、消费升级的新环境下，我们该对企业的经营和业务不断审视，不断形成新的价值体系。“反求诸己”有时候会成为认知革命中的核心手段。
蚂蚁金服就是典型的认知革命后的受益者，看准“得屌丝者得天下”和互联网金融的浪潮，开启金融领域的群众式实践模式，区别于传统金融的高大上，成功走出了群众路线。以支付宝构建庞大基本盘，目前已扩展至消费保险、网商银行等，主要为中小商户和普通个体服务，目前整体估值已超过作为高富帅的美国第一大投行高盛集团。单就余额宝来说，截至2016年9月底，余额宝的用户超过3亿，规模超过8 000亿元。由于认知方向把握到位，才有了精准的下一步。
2.组织革命
认知革命后，自然而然会进行新一轮组织革命，因为个体认知与组织形式相辅相成，认知改变，组织形式必然也要跟着变。目前，去中心化、民主化、游戏化、扁平化等全新组织形式，已经得到大多数企业的认可与实践。组织革命的追求，始终也是为了进一步尊重、发展和成就每一个鲜活的个体。
还有一些关于个体发展的诸如“多重职业”的趋势预判，也已经照进了现实。组织的自由化、平台化、柔性化、结盟化等建设，在保证科学管理的前提下，势必会因为更大程度地解放了个体的潜能，从而派生出更多的机会点。
稻盛和夫的阿米巴经营模式已经享誉商界，阿米巴模式简单来说就是打造独立作战的精英小团队，从量化分权开始，激发每一位员工潜能，让企业各个部门都能最机动、高效、即时地应对市场。对阿米巴模式继承发展的韩都衣舍，通过产品为单位的小组制，以300多个产品小组迅速成长为国内快时尚代表，也成为互联网服饰品牌第一股。
信息共享必然带来个体认知水准差距的不断缩小，李善友已经喊出“群智比专家更重要”的口号。同时，实践“社会企业”也成为许家印、王健林等民营企业家的自觉。再者，我们都渐渐开始抛下致命的自负，肯定最懂市场的是企业一线基层员工。一个显而易见的现象是：企业领袖开始“下沉”，企业员工开始“上升”。于是，倡导无领导共治的“合弄制”（Holacracy）这样一种硅谷最潮的组织形式，虽然目前实践企业只有Zappos、Medium等寥寥数家，想必也会在不久的未来成为组织革命新常态。当然，做好自身企业的组织设计，不仅要看趋势，还要结合实际情况，步子不能迈大，但更不能停滞不前。
3.商业革命
认知革命，是为了梳理、明确前进方向，组织革命，是为了结合新形式凝聚全新战斗力。完成了人与组织的革命后，关于技术、业务模式、市场营销等的商业革命，就会演绎出极为性感的自发秩序。
当然，商业革命往往会遇到壮士断腕等悲壮选择，以及转型的成本压力。太多长三角企业，就是在选择、成本面前，瞻前顾后，最后大厦轰然倒塌。不过，以认知革命和组织革命的方式推动商业革命，往往是性价比最高的商业革命手段，三者结合共同构造了层层递进的革命关系，实践的过程就是不断汇聚势能的过程。在这种路数中，哪怕是营销上、产品设计上的微调，那么我们也已经走在了向阳的路上。
这里就不得不提到GE集团，一个本来是“朝南坐”的高端制造业集团，即便在官僚化显著时，也依然容得下韦尔奇这般“极端另类”的低级工程师，促使韦尔奇创造出至今连比尔盖茨、巴菲特也无法实现的股东回报，也让GE的年收益从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，从250亿美元增长到1 005亿美元。到1998年底，GE的市场价值超过了2 800亿美元。
同时，在GE的每一个历史阶段，都迎来或分权或集权的组织革命，所成就的“群策群力”“速度”“无边界”“横向学习”等概念和方法，在如今炙手可热的互联网时代也绝不过时。而GE总能一业深化，拿旗下能源公司为例，率先壮士断腕、自我革命，开启关于新能源的征途。
作为“传统企业”，面对五彩斑斓的新世界，往往会夹带矛盾复杂的思绪，有不服输、有廉颇老矣、有自认为是拥有人生经验的长者、有我依然霸气等各种感叹。当面对年轻人创业上位我被赶超，或处在自我革命的困顿时，我们要依然客观、依然清醒。当今的商界新秩序还未成型，乱花渐欲迷人眼，一切新事物都有可能是牺牲品，我们也已经见证了太多中美互联网创业圈的噱头和泡沫，短暂的历史检验后往往是一地鸡毛。
此时此刻，切记不要盲目跟风，沦为接盘侠。一方面我们要融入并实践科学的新思维，一方面我们也要坚守战略定力。同时，要选择踏进未来的良机，莫急于开疆拓土。我们都知道智能家居是趋势，只是过早布局实践，就会像某米那样扯着蛋。谋定而动所体现的是独立的理性思考后的积极行动，从而使组织和商业革命取得胜利。
时代发展变得越来越快，稍不留神我们可能就落伍了，沦为“传统企业”。其实，哪有什么传统和现代之分，就像医生是全世界最古老也是最现代的职业，只要是经过大浪淘沙实现可持续发展的事物，都包含了传统和现代这一对矛盾体。
所以，只有过时的企业，没有传统的企业。而一个企业是否出现过时的征兆，往往体现在惯性思维和路径依赖。思维方式决定了日后的思考和实践，深刻地决定着企业的命运。要想基业常青，就要不断拥抱和落地新思维。
要判断一种思维模式是否为新思维，就要看这种思维模型是否建立在新兴技术、产业、管理、文化的基础上，并始终代表着市场人利益的前进方向。通常，新思维就是区别以往的全新认知能力，是下一个主流时代的世界观，是属于未来的概述，也是踏进未来的门票。
看当下，未来的序曲由互联网、云计算、物联网、智能制造、人工智能、共享经济、网络银行等不同维度的新事物共同描绘。它们可以产生的价值在于：提供效率、精准整合、个性生产、共同富裕等，同时他们也是培育新思维的物质基础。
新思维落地三部曲
在发现新思维后，企业要玩转新思维还是需要从人身上下手，从意识形态上下手。因为所有的经营，归根到底都是做人，所有的业务，归根到底都是人性，人，是商业模式的活的灵魂。所以，企业要玩转新思维，必须彻底又系统地来一场关于企业人的自我革命——始于认知、终于组织，持续于商业实战。
1.认知革命
第一场革命是认知革命，又可以称为意识形态革命，涉及到企业人对阶段性社会发展的认知进行调整、进化甚至颠覆。只有攻占心智，才会有切实的下一步。而企业认知革命的主体大概可以分为两类人，一类是企业核心管理层，一类是企业利益共同体。商学院、研习社、私董会、设计思维工坊等，都是让这两类人开启认知革命，形成新共识的路数。
认知革命的目的，是实现企业心智与未来趋势的接轨。在技术、消费升级的新环境下，我们该对企业的经营和业务不断审视，不断形成新的价值体系。“反求诸己”有时候会成为认知革命中的核心手段。
蚂蚁金服就是典型的认知革命后的受益者，看准“得屌丝者得天下”和互联网金融的浪潮，开启金融领域的群众式实践模式，区别于传统金融的高大上，成功走出了群众路线。以支付宝构建庞大基本盘，目前已扩展至消费保险、网商银行等，主要为中小商户和普通个体服务，目前整体估值已超过作为高富帅的美国第一大投行高盛集团。单就余额宝来说，截至2016年9月底，余额宝的用户超过3亿，规模超过8 000亿元。由于认知方向把握到位，才有了精准的下一步。
2.组织革命
认知革命后，自然而然会进行新一轮组织革命，因为个体认知与组织形式相辅相成，认知改变，组织形式必然也要跟着变。目前，去中心化、民主化、游戏化、扁平化等全新组织形式，已经得到大多数企业的认可与实践。组织革命的追求，始终也是为了进一步尊重、发展和成就每一个鲜活的个体。
还有一些关于个体发展的诸如“多重职业”的趋势预判，也已经照进了现实。组织的自由化、平台化、柔性化、结盟化等建设，在保证科学管理的前提下，势必会因为更大程度地解放了个体的潜能，从而派生出更多的机会点。
稻盛和夫的阿米巴经营模式已经享誉商界，阿米巴模式简单来说就是打造独立作战的精英小团队，从量化分权开始，激发每一位员工潜能，让企业各个部门都能最机动、高效、即时地应对市场。对阿米巴模式继承发展的韩都衣舍，通过产品为单位的小组制，以300多个产品小组迅速成长为国内快时尚代表，也成为互联网服饰品牌第一股。
信息共享必然带来个体认知水准差距的不断缩小，李善友已经喊出“群智比专家更重要”的口号。同时，实践“社会企业”也成为许家印、王健林等民营企业家的自觉。再者，我们都渐渐开始抛下致命的自负，肯定最懂市场的是企业一线基层员工。一个显而易见的现象是：企业领袖开始“下沉”，企业员工开始“上升”。于是，倡导无领导共治的“合弄制”（Holacracy）这样一种硅谷最潮的组织形式，虽然目前实践企业只有Zappos、Medium等寥寥数家，想必也会在不久的未来成为组织革命新常态。当然，做好自身企业的组织设计，不仅要看趋势，还要结合实际情况，步子不能迈大，但更不能停滞不前。
3.商业革命
认知革命，是为了梳理、明确前进方向，组织革命，是为了结合新形式凝聚全新战斗力。完成了人与组织的革命后，关于技术、业务模式、市场营销等的商业革命，就会演绎出极为性感的自发秩序。
当然，商业革命往往会遇到壮士断腕等悲壮选择，以及转型的成本压力。太多长三角企业，就是在选择、成本面前，瞻前顾后，最后大厦轰然倒塌。不过，以认知革命和组织革命的方式推动商业革命，往往是性价比最高的商业革命手段，三者结合共同构造了层层递进的革命关系，实践的过程就是不断汇聚势能的过程。在这种路数中，哪怕是营销上、产品设计上的微调，那么我们也已经走在了向阳的路上。
这里就不得不提到GE集团，一个本来是“朝南坐”的高端制造业集团，即便在官僚化显著时，也依然容得下韦尔奇这般“极端另类”的低级工程师，促使韦尔奇创造出至今连比尔盖茨、巴菲特也无法实现的股东回报，也让GE的年收益从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，从250亿美元增长到1 005亿美元。到1998年底，GE的市场价值超过了2 800亿美元。
同时，在GE的每一个历史阶段，都迎来或分权或集权的组织革命，所成就的“群策群力”“速度”“无边界”“横向学习”等概念和方法，在如今炙手可热的互联网时代也绝不过时。而GE总能一业深化，拿旗下能源公司为例，率先壮士断腕、自我革命，开启关于新能源的征途。
作为“传统企业”，面对五彩斑斓的新世界，往往会夹带矛盾复杂的思绪，有不服输、有廉颇老矣、有自认为是拥有人生经验的长者、有我依然霸气等各种感叹。当面对年轻人创业上位我被赶超，或处在自我革命的困顿时，我们要依然客观、依然清醒。当今的商界新秩序还未成型，乱花渐欲迷人眼，一切新事物都有可能是牺牲品，我们也已经见证了太多中美互联网创业圈的噱头和泡沫，短暂的历史检验后往往是一地鸡毛。
此时此刻，切记不要盲目跟风，沦为接盘侠。一方面我们要融入并实践科学的新思维，一方面我们也要坚守战略定力。同时，要选择踏进未来的良机，莫急于开疆拓土。我们都知道智能家居是趋势，只是过早布局实践，就会像某米那样扯着蛋。谋定而动所体现的是独立的理性思考后的积极行动，从而使组织和商业革命取得胜利。